M&M (Marketing and Management)

 

8.1. Організація маркетингу на підприємстві

8.2. Контроль маркетингової діяльності

 

8.1. ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

 

Маркетинг як функція управління (маркетинг-менеджмент) передбачає реалізацію чотирьох груп функцій:

• аналіз (комплексне дослідження ринку, аналіз внутрішніх можливостей фірми);
• планування (розробка маркетингової стратегії, планів товарної, цінової, збуто­вої та комунікаційної політики, а на їхній основі формування програми маркетингу);
• реалізація програми маркетингу;
• контроль маркетингу. 

Питання не в тому, треба чи не треба виконувати конкретні маркетингові функції – розробку нових товарів, планування асортименту, визначення рівня цін, проведення рекламних заходів тощо. Відповідь, поза сумнівом, буде позитивною.

Питання в тому, як саме маркетингові функції слід розподілити між підрозділами фірми і кому саме із працівників належить їх виконувати, а також як узгоджуватимуться їхні дії. 

Вибір певної організаційної структури залежить від цілей фірми та умов середови­ща — і зовнішнього (конкуренти, правові норми, що діють на ринку, платоспромож­ність покупців), і внутрішнього (кількість продуктів, наявні канали збуту, фінансові ресурси фірми тощо).

Варто зазначити, що формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно:

• відділ збуту;
• відділ збуту з маркетинговими функціями;
• спеціалізований відділ маркетингу;
• сучасний відділ маркетингу. 

Відділ збуту відіграє важливу роль у структурі підприємства і займається виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій, таких як дослідження ринку, рекла­ма тощо, їхній час ще не настав — адже практично вся продукція, яка виготовляється, продається. У нашій країні цей період позначений характерним дефіцитом більшості споживчих товарів. Щодо розробки товару, ця функція завжди існувала, але викону­валася конструкторським бюро або аналогічними підрозділами фірми.

Відділ збуту з маркетинговими функціями. Цей етап пов'язаний з першими сер­йозними проблемами зі збутом продукції. Стає зрозумілим, що функціями збуту вже не обмежитися. Потрібні і дослідження ринку, і реклама, і сервіс. Таке "прозріння" вимагає і певних змін у структурі фірми.

Представникові топ-менеджменту (найчастіше це віце-президент з питань збуту або комерційний директор) доручається керівництво не тільки суто збутом, а й іншими, пов'язаними зі збутом, функціями (обслуговування клієнтів, реклама, планування збуту, дослідження ринку), які раніше належали до компетенції інших підрозділів.

Спеціалізований відділ маркетингу. На цьому етапі відділ маркетингу виокрем­люється в самостійний підрозділ, який відповідає за ціноутворення, планування про­дукту, рекламу і є абсолютно самодостатнім в організаційному плані.

На фірмі діють два відділи — маркетингу та збуту, підпорядковані віце-президенту.

Зазначимо, що кожен з підрозділів фірми, зорієнтований на споживачів, виконує певні маркетингові функції, але автономно від інших. Фінансова служба складає калькуляцію, яка зрештою стає основою для визначення ціни на товар. На конкурентоспроможність продук­ції працюють усі підрозділи, в тому числі виробничий відділ і відділ матеріально-технічно­го забезпечення. Але за своєю суттю маркетингові структури поки що є неінтегрованими.

Неінтегровані маркетингові структури — це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливові на споживачів.

На зміну неінтегрованим приходять інтегровані маркетингові структури.

Інтегровані маркетингові структури здійснюють свою діяльність комплексно і керуються з одного координуючого центру.

На цьому етапі з'являється сучасний відділ маркетингу, який відповідає за коорди­націю зусиль усіх відділів, всього персоналу на задоволення потреб споживачів, за­безпечуючи збалансовані дії щодо розподілу, реклами, стимулювання збуту, розроб­ки товару і планування асортименту.

Можна стверджувати, що саме відділ маркетингу задає координати для дій усіх інших підрозділів, наприклад, на яку ціну має вийти підприємство. Тобто спочатку вивчення ринку, визначення платоспроможного попиту, переваг споживачів, прий­нятного рівня цін. А вже на основі цього — пошук постачальників матеріалів (зав­дання для відділу матеріально-технічного забезпечення) і розробка нових товарів (завдання для служби, що займається науково-дослідними розробками, та конст­рукторського відділу). З цього коментарю ми розпочинали розмову про особливу позицію маркетингових служб в умовах сучасного ринку.

Для цього етапу характерною є повна інтеграція маркетингу на підприємстві.

Таке особливе становище маркетингової служби пояснює, чому в багатьох фірмах посаду віце-президента займає керівник, якому підпорядкована служба маркетингу.

Унікальність країн пострадянського простору полягає в тому, що за короткий промі­жок часу вони роблять спробу перейти до засад цивілізованого ринку. Тому струк­турні форми маркетингу змінюються з калейдоскопічною швидкістю.

Деякі фірми, особливо колишні державні підприємства, що мають великий досвід роботи на вітчизняному та закордонному ринках, пройшли шлях від відділів збуту до сучасних відділів маркетингу дуже швидко.

А багато фірм, які виникають лише зараз, формування своєї організаційної структури починають безпосередньо зі створення спеціальних відділів маркетингу, а не відділів збуту з маркетинговими функціями.

Слід зазначити, що сама по собі структура — це відображення певної організації роботи на ринку. І формальним розподілом функціональних обов'язків між службами та службовцями проблема ефективної роботи не вичерпується.

Маркетингові організаційні структури "вмонтовуються" в систему управління фірмою і мають задовольняти такі вимоги:

• мала кількість рівнів управління;
• створення умов розвитку на підприємстві інтегрованого маркетингу;
• сприяння постійному задоволенню потреб наявних і потенційних споживачів;
• забезпечення розвитку інноваційної діяльності;
• гарантія швидкої адаптації товарів до вимог ринків, на яких діє фірма;
• сприяння зростанню обсягів продажу та зниженню собівартості продукції.
  

Кожне підприємство самостійно формує свою маркетингову структуру. Проте можна виділити кілька типових моделей інтегрованих маркетингових структур.

Функціональна структура служби маркетингу —

передбачає розподіл обов'язків між відділами щодо виконання певних маркетинго­вих функцій (планування продукції, маркетингові дослідження, реклама, збут, сер­віс). Кожний функціональний підрозділ очолює керівник відділу (відділ реклами, бю­ро маркетингових досліджень). Ефективна для великих підприємств з вузьким асортиментом, які діють на невеликій кількості ринків. Головна перевага структури — у її простоті.

Товарна (продуктова) структура служби маркетингу —

передбачає наявність на підприємстві кількох керівників маркетингу, відповідальних за певний товар і підпорядкованих віце-президенту з маркетингу.

Товарна організація відділів маркетингу поширена на великих підприємствах з диверсифікованим виробництвом, які випускають широкий асортимент товарів за різ­ними технологіями виробництва.

Регіональна структура служби маркетингу —

передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні регіональні ринки.

Сегментна структура служби маркетингу —

передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні сегменти споживачів.

При цьому кожен маркетинг-директор відповідає за роботу з певним сегментом спо­живачів, незалежно від географії ринку збуту (наприклад, департамент роботи з кор­поративними клієнтами банку).

Мета використання такої структури — задовольнити потреби споживачів не гірше, ніж це роблять організації, які обслуговують лише один сегмент.

Великі видавництва, наприклад, мають окремі підрозділи, що випускають літературу для дорослих, юнацтва, підручники для вищої та середньої школи. Кожний із цих підрозділів орієнтується на свого споживача і діє практично як незалежна компанія.

Ця структура найбільш відповідає вимогам  маркетингової орієнтації на споживача.

Матрична організаційна структура

Крім базових типів організаційних структур використовується також поєднання цих структур:

функціонально-товарна структура;
функціонально-регіональна структура;
товарно-регіональна структура. 

Структура має вигляд матриці, звідки і назва структури — матрична. Кожен елемент матриці має подвійну підпорядкованість.

Наприклад, товарно-регіональна організація маркетингу поєднує товарну та регіона­льну структури. При цьому менеджери з товарів відповідають за збут товару, а ме­неджери з ринків — за розвиток вигідних ринків для наявних і потенційних товарів.

Маркетингові функції у штаб-квартирі фірми виконують відділи управління ви­робництвом і маркетингових послуг. Головними функціями виробничих директо­рів є пошук ідей нових виробів та ініціювання їхньої розробки, забезпечення обмі­ну інформацією про вироби серед регіонів і ринків. Крім того, виробничі директо­ри розробляють рекомендації щодо торгових марок, каналів збуту товарів, упа­ковки, реклами.

Матрична структура може бути ефективна при широкій номенклатурі продуктів і ве­ликій кількості ринків, а також при виведенні нового товару на ринок.

Основна перевага матричної структури управління — можливість швидкої адаптації до змін зовнішнього середовища. Як зазначалося вище, це — одна з принципових вимог до маркетингових структур.

  

8.2. КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

Настав час визначитися зі змістом останнього етапу маркетинг-менеджменту — конт­ролем маркетингової діяльності.

Контроль маркетингу — процес визначення, оцінки та інформування щодо відповідності реального стану встановленим нормам.

Як процес, контроль маркетингу проходить у п'ять стадій: визначення планових по­казників (норм), замірювання фактичних даних, порівняння їх із плановими, аналіз можливих відхилень і, зрештою, розробка коригуючих заходів і дій фірми з метою адаптації фірми до змін зовнішнього середовища.

Предметом контролю є контроль результатів (за місяць, квартал, рік) або оперативний контроль, орієнтований на повсякденну маркетингову діяльність, і стратегічний контроль, основний елемент якого — маркетинговий аудит, що включає аудит змін у зовнішньому середовищі, аудит цілей і стратегій, маркетинг-міксу, організаційних маркетингових структур тощо.

Контроль маркетингу передбачає прийняття рішень з таких питань:

• система контролю;
• завдання контролю;
• об'єкт контролю;
• обсяг контролю;
• період контролю;
• методи контролю;
• контролери;
• контроль результатів.

Тепер зосередимо свою увагу на контролі результатів, який включає оперативний контроль і передбачає аналіз:

• збуту;
• частки ринку;
• прибутковості;
• неекономічних показників.

Контроль збуту та аналіз результатів діяльності служби збуту

Контроль збуту — перший у черзі показників, що характеризують результативність маркетингової діяльності, який передбачає визначення:

• обсягу продажу (в натуральному або грошовому виразі);
• кількість оборотів товарних запасів;
• оборот товарних запасів у днях. 

При контролі збуту фіксуються планові та фактичні показники обсягу продажу (в натуральному або грошовому виразі), які порівнюються з фактичними показ­никами збуту.

Контроль обсягу продажу в цілому на підприємстві доповнюється аналізом мікро-продажу, тобто окремо аналізується збут за сегментами споживачів, територіями, каналами збуту, продуктами — тими маркетинговими об'єктами, які не забезпечили досягнення запланованих результатів.

Контроль частки ринку

Показником обсягу продажу не вичерпується контроль результативності маркетингу. Тобто збільшення цього показника, безумовно, є сприятливим симптомом. Але авто­матично це не означає посилення позицій підприємства на ринку. Адже зростання (чи то, навпаки, зменшення) обсягу продажу може також бути наслідком впливу неконтрольованих фірмою факторів: сприятлива кон'юнктура ринку, зростання плато­спроможного попиту, для вітчизняних виробників це може бути також підвищення імпортного мита тощо.

Об'єктивніше позиції підприємства на ринку характеризують показники:

• частка ринку — відношення обсягу продажу продукції підприємства до загальногалузе-вого обсягу продажу;
• частка ринку фірми в окремому сегменті (регіоні, в певному сегменті споживачів, у сегменті товарів);
• частка ринку відносно лідера (найнебезпечнішого конкурента або трьох найближчих конкурентів). 

Глибший аналіз частки ринку передбачає: розкладання цього показника на ком­поненти з подальшим аналізом кожної з них і визначення частки ринку, на яку фірма може розраховувати в майбутньому на основі аналізу прихильності спо­живачів до певної марки.

Аналіз маркетингової прибутковості дає змогу отримати відповіді на запитання, які саме мар­кетингові об'єкти є джерелами коштів і, що не менш важливо, де саме фірма втрачає кошти.

Аналіз прибутковості проводиться за такими окремими маркетинговими об'єктами:

• товари;
• території;
• споживачі;
• сегменти ринку;
• канали збуту;
• обсяги замовлень. 

Контроль неекономічних показників

Особливе місце серед напрямів, за якими здійснюється контроль маркетингу, зай­має контроль неекономічних показників, до переліку яких входять:

• кількість нових покупців;
• втрачені покупці;
• кількість незадоволених покупців;
• ставлення споживачів до торгової марки;
• якість товарів/послуг порівняно з конкурентами;
• конкурентоспроможність продукції;
• прихильність споживачів до торгової марки;
• задоволеність/незадоволеність споживачів;
• поінформованість споживачів щодо торгової марки;
• імідж фірми.

Важливість цих показників пояснюється тим, що кожен з них дає змогу оцінити, наскільки вдало фірма реалізує основний принцип маркетингу — орієнтацію на задоволення потреб споживачів, — про який ішлося, починаючи з першого роз­ділу книжки.

Якщо покупці задоволені товарами або послугами — це шанс завоювати прихиль­ність до торгової марки, а відтоді — це крок у напрямі збереження завойованої частки ринку. Високий рівень конкурентоспроможності ще не гарантія, але досить вагома передумова купівлі. А ось разом з поінформованістю споживачів щодо переваг това­ру є можливість збільшити коло клієнтів за рахунок нових споживачів. Це, так би мовити, світла сторона медалі.

Зворотна сторона медалі — це низька якість товарів — незадоволеність споживачів — негативне ставлення до марки — втрачені покупці. Усі перелічені показники — не­економічні, а ось наслідки цілком економічні: зменшення обсягу продажу, відповідно і частки ринку, а зрештою і прибутку. Отже, постійне замірювання неекономічних показ­ників, оперативне реагування на тривожні симптоми — важлива маркетингова функція.

Маркетинговий аудит

Маркетингова діяльність епізодично або періодично підлягає своєрідному інспекту­ванню, яке за загальноприйнятою термінологією має назву маркетинговий аудит.

Маркетинговий аудит (ревізія маркетингу, аудит маркетингу, стратегічний конт­роль системи маркетингу) — комплексна періодична ревізія (перевірка) зовнішнього середовища маркетингу, цілей, стратегій та окремих видів маркетингової діяль­ності фірми.

Ціль маркетингового аудиту — визначення вузьких місць у системі маркетингу, а також розробка рекомендацій щодо підвищення ефективності маркетингової діяль­ності та прийняття маркетингових рішень.

Ф.Котлер пропонує такі складові маркетингового аудиту:

• аудит маркетингового середовища:
  • макросередовище (демографічне, економічне, екологічне, технологічне, політичне, культурне);
  • мікросередовище (ринки, покупці, конкуренти, розподіл та дилери, по­стачальники, допоміжні та маркетингові фірми, громадськість);
• аудит маркетингової стратегії;
• аудит організації маркетингу (формальна структура, функціональна ефек­тивність, ефективність взаємодії);
• аудит маркетингової продуктивності (прибутковість, ефективність витрат);
• аудит маркетингових функцій. 

Структура маркетингового аудиту, запропонована іншими авторами, не суперечить наведеному плану, проте має свої особливості. Е. Дихтль і X. Хершен пропонують чотири напрями ревізії маркетингу:

• контроль інформації;
• контроль цілей і стратегій;
• контроль заходів;
• контроль організаційних процесів і структур. 

Х.В. Гоєц пропонує такі групи запитань, за якими слід проводити маркетинг-аудит: про­дукти, споживачі, ринки, конкуренти, ціноутворення, маркетингові канали, управління про­дажем, реклама, стимулювання збуту.

Безпосередньо процес маркетингового аудиту включає три етапи:

• вивчення фактичного стану маркетингу на фірмі;
• оцінка виявлених фактів;
• підготовка рекомендацій щодо вдосконалення маркетингової діяльності. 

Альтернатив — дві:

• внутрішній аудит (власними силами);
• зовнішній аудит (передбачає запрошення незалежних експертів-представників консалтингової фірми).

Переваги внутрішнього аудиту очевидні. По-перше — дешевше, по-друге — аудит може бути проведений швидко. Ситуація, що склалася на фірмі, добре відома аудиторам. Інформація, в тому числі конфіденційна, може бути отримана без зволікань.

Основна вада внутрішнього аудиту — певна упередженість, суб'єктивізм в оцінці тих чи інших результатів. Давні дружні або, навпаки, стримані ділові стосунки між працівниками можуть вплинути на висновки аудиторів. Крім того, існує висока ймовірність того, що деякі вади залишаться незавваженими. Погляди сторонніх для фірми осіб є менш упе­редженими, отже, і об'єктивнішими, це, безумовно, "плюс" зовнішнього аудиту і певна гарантія того, що в результаті аудиту будуть відпрацьовані справді ефективні механізми зміни ситуації на краще. При цьому легше реалізувати комплексний підхід, не потонув­ши в окремих "наболілих" проблемах, як це може бути при внутрішньому аудиті.

 

Резюме

 

Маркетингові функції властиві кожній фірмі незалежно від того, чи є на фірмі відділ маркетингу.

Вибір певної організаційної структури маркетингової служби залежить від цілей фірми, умов зовнішнього і внутрішнього середовища (кількості продуктів, наявних каналів збуту). При цьому можна обрати одну з кількох типових моделей інтегрованих маркетингових структур: функціональну, товарну, регіональну, сегментну, а також матричну структуру організації.

Маркетингові організаційні структури мають задовольняти таким вимогам: малій кількості рівнів управління, створенню умов для розвитку на підприємстві інтегрованого маркетингу, сприянню постійному задоволенню потреб наявних і потенційних споживачів, гарантії адаптації товарів до вимог ринків, на яких діє фірма, та ін.

Контроль маркетингу є складником маркетинг-менеджменту і проходить у п'ять стадій: визна­чення планових показників (норм), замірювання фактичних даних, порівняння їх із плановими, аналіз можливих відхилень і розробка коригуючих дій. Предметом контролю маркетингу є конт­роль результатів та маркетинговий аудит.

Контроль результатів передбачає аналіз збуту, частки ринку, прибутковості та неекономічних показників — кількості нових клієнтів, втрачених покупців, незадоволених споживачів, їхньої прихильності до торгової марки, поінформованості щодо торгової марки, іміджу фірми та ін.

Маркетинговий аудит вимагає аудиту змін у зовнішньому середовищі, цілей і стратегій марке­тингу, маркетингової діяльності та організаційної структури маркетингу. Аудит може здійснюватися власними силами (внутрішній аудит) або незалежними експертами (зовнішній аудит).

ПЕРЕГЛЯНУТИ СЛАЙДИ ПРЕЗЕНТАЦІЇ

 

Основні контрольні запитання

 

1. Які існують варіанти організації відділу маркетингової служби? За яких обставин слід віддати перевагу одній з них?
2. Які основні етапи та напрями контролю результатів маркетингової діяльності?
3. Які основні етапи та методи маркетингового аудиту? У чому полягають переваги і вади внутріш­нього та зовнішнього аудиту?

 

ВИКОНАЙТЕ ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ