3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ МАРКЕТИНГУ

 

3.1. Процес стратегічного маркетингового планування

3.2. Моделі прийняття стратегічних рішень

3.3. Види маркетингових стратегій

 

3.1. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУВАННЯ

 

Як ми вже зазначали, єдиним засобом досягнення корпоративних цілей (щодо обо­роту, прибутку, доходу на інвестиції) є задоволення потреб споживачів. Маркетингу як функції менеджменту належить у цьому процесі особлива роль — задавати коор­динати іншим стратегічним напрямам діяльності фірми: управління фінансами, ви­робництвом, матеріально-технічним забезпеченням, персоналом. Це пояснює зна­чущість планування маркетингу як складника стратегічного планування.

У чому сутність планування маркетингу?

Планування маркетингових стратегій — це процес, який передбачає аналіз марке­тингового середовища і можливостей фірми, прийняття рішень щодо маркетингової діяльності та їх реалізацію. Планування маркетингу, як і планування взагалі, включає чотири фази: аналіз, планування, реалізацію і контроль.

Маркетингове стратегічне планування відбувається на двох або трьох рівнях залеж­но від того, в одній чи кількох сферах діяльності присутня компанія, один чи кілька товарів виготовляє:

  • на корпоративному рівні (на рівні компанії);
  • на рівні стратегічної бізнес-одиниці СБО (стратегічного господарського під­розділу); 
  • на рівні товару.

На корпоративному рівні стратегічне планування містить кілька етапів: визначення місії (основної мети) компанії, стратегічний аудит, SWOT-аналіз (аналіз сильних і слаб­ких сторін, можливостей і загроз), портфельний аналіз, мета якого — планування бізнес-портфеля, тобто видів діяльності і товарів, на яких спеціалізуватиметься фірма, визначення цілей і стратегій росту компанії (інтенсивний, інтегративний або диверсифікаційний ріст).

Другій рівень стратегічного маркетингового планування — стратегічна бізнес-одиниця.

Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) (стратегічний господарський підрозділ) — це незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності фірми, основ­ними характеристиками якої є:

  • певне коло споживачів і конкурентів;
  • певний вид товарів або послуг;
  • контроль керівництвом СБО факторів, які визначають успіх на ринку.

При цьому СБО може охоплювати і підрозділ фірми, і один товар або навіть торгову марку. До того ж не обов'язково СБО має бути виділений в окремий підрозділ у структурі фірми. Для фірми, яка має диверсифіковану спрямованість, найчастіше СБО виокремлюються за товарним принципом. Наприклад, диверсифікована компанія включає такі стратегічні підрозділи: ремонт літаків, вирощування насіння соняшнику, льону, виробництво продуктів харчування.

На рівні стратегічних бізнес-одиниць (на бізнес-рівні) процес стратегічного плану­вання починається із визначення бізнес-місії для конкретного господарського під­розділу, SWOT-аналізу бізнес-середовища, формулювання цілей і стратегій СБО-планів їх досягнення.

На рівні товару маркетингове планування передбачає встановлення цілей і стратегій щодо кожного конкретного товару.

Маркетингове стратегічне планування охоплює всі три рівні, від участі у визначенні місії, довгострокових цілей і рішень щодо комплексу маркетингу до контролю, з яко­го починається наступний цикл планування процесу.

У диверсифікованій компанії стратегічне планування відбувається на всіх трьох рівнях, а в невеликих фірмах, сфера діяльності яких обмежується одним товарним ринком, стра­тегічне планування на рівні СБО і на рівні товару по суті об'єднуються в один рівень.

slayd7.jpg

ЕТАП 1. Формулювання місії фірми

Процес стратегічного маркетингового планування починається з визначення місії фірми (корпоративної місії, місії бізнесу) — основної узагальненої довгострокової мети фірми, в якій задекларовано її призначення.

Можна виділити два підходи до формулювання місії фірми: місія як спосіб чіткого визначення основних напрямів діяльності фірми і місія в контексті "відчуття" місії.

Згідно з першим підходом у місії має бути описано:

  • цільові ринки;
  • групи споживачів, які фірма має на меті обслуговувати; 
  • потреби клієнтів, які вона має задовольнити; 
  • основні товари;
  • технології, завдяки яким можуть бути задоволені потреби споживачів або виконані певні функції;
  • конкурентні переваги фірми.

Ешридська модель місії (автори — Кемпбелл і Товадей) представляє другий підхід, згідно з яким місія є більш широким поняттям і передбачає визначення:

  • призначення: Для чого існує цей бізнес? і Хто отримує від цього вигоду? При цьому перелічуються вигоди всіх учасників бізнесу — акціонерів, споживачів, партнерів, постачальників;
  • стратегія—комерційна логіка бізнесу, яка передбачає визначення меж бізнесу (базового ринку) і конкурентних переваг фірми; 
  • норми поведінки, якими керується компанія у своїй діяльності; система цінностей компанії.

Місія не змінюється щороку. Це справді довгострокова мета, своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми. Проте місія може підлягати коригуванню внаслідок суттєвих змін ринку, технологій і навіть змінюватися в разі злиття, поглинання компаній, виходу фірми на нові ринки тощо.

ЕТАП 2. Визначення цілей фірми

Місія визначає філософію фірми і має бути трансформована у конкретні стратегічні цілі фірми (корпоративну мету).

Так, місія банку "Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг..." трансформується у стратегічну мету "Досягти зростання рентабельності активів на 10% до 2003 р."

Далі стратегічні цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковані загальнофірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового се­редовища (стратегічного аудиту).

ЕТАП 3. Маркетинговий аудит

На цьому етапі стратегічного планування має бути отримана відповідь на такі запитання:

  • Яка позиція фірми? 
  • Як ми до цього прийшли? 
  • Куди ми йдемо?

Маркетинговий аудит передбачає аналіз маркетингового середовища фірми, її цілей, стратегій, можливостей і проблем. При цьому проводиться аналіз маркетингового макросередовища — неконтрольованих фірмою факторів (економічних, політичних, правових, соціально-демографічних, екологічних, технологічних), і маркетингового мікросередовища — слабкоконтрольованих фірмою факторів (споживачів, конку­рентів, постачальників, посередників, контактних груп). Кожна з цих груп факторів визначає напрями зовнішнього маркетингового аудиту.

Внутрішній аудит (аудит внутрішнього середовища фірми) спрямований на аналіз контрольованих фірмою факторів: аналіз результатів діяльності фірми, обсягу прода­жу, частки ринку, прибутковості кожного товару, каналів збуту; стратегічних питань — сегментування ринку, позиціювання товарів, аналіз бізнес-портфеля; ефективності маркетингового комплексу (товар, ціна, розподіл, просування) і маркетингових сис­тем — маркетингової інформаційної системи, системи управління маркетингом тощо.

Результати аудиту доцільно систематизувати у формі припущень щодо можливих змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі, наприклад:

  • підвищиться мито на труби, імпортовані в Росію з України;
  • збільшиться акциз на пиво;
  • середній рівень інфляції протягом року становитиме 9%;
  • рівень ПДВ зменшиться;
  • заборона імпорту м'яса і м'ясних виробів з Великої Британії та деяких країн Європи;
  • заборона реклами тютюнових виробів у пресі;
  • буде введено екомито для всіх транспортних засобів.

Зазначимо, що маркетинговий аудит проводиться паралельно з аудитом інших сфер діяльності — виробництва, фінансів, управління персоналом. Періодичність аудиту визначається керівництвом залежно від конкретної ситуації на ринку і позиції фірми. Може бути прийняте рішення про щорічний аудит як складника щорічного плануван­ня або про проведення аудиту раз на два-три роки.

ЕТАП 4. SWOT-аналіз

Результати стратегічного аудиту є інформаційною базою для проведення SWOT-аналізу — методу стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні і слабкі сторони фірми, а також її можливості та загрози.

Причому можливості і загрози зумовлені зовнішніми (неконтрольованими та слабо-контрольованими) факторами, а сильні і слабкі сторони — внутрішніми (контрольова­ними фірмою) факторами (фінанси, маркетинг, менеджмент, виробництво).

ЕТАП 5. Визначення маркетингових цілей

Попередні етапи маркетингового планування — маркетинговий аудит і SWOT-аналіз — дають змогу отримати відповідь на запитання: Яка позиція фірми? Як ми до цього прийшли? Куди ми йдемо? Наступні етапи передбачають відповіді на два запитання:

  • Чого ми хочемо досягти?
  • Як нам досягти цих цілей?

Відповідь на перше запитання пов'язана з визначенням маркетингових цілей, на друге — з розробкою маркетингової стратегії і базується на припущеннях щодо можливих змін у маркетинговому середовищі. Маркетингові стратегії дають змогу визначити, як саме фірма має пристосовуватися до цих змін, використавши свої сильні сторони.

Маркетингові цілі перебувають у підпорядкованому становищі щодо загальнофірмових цілей і стосуються тільки двох аспектів діяльності підприємства — товарів і ринків. При цьому розглядають чотири альтернативи:

  • наявні товари на наявних ринках — цілі, пов'язані зі збільшенням частки рин­ку, обсягу продажу завдяки інтенсифі­кації рекламної діяльності, стимулюван­ню збуту;
  • наявні товари на нових ринках — цілі, пов'язані з освоєнням нових сегмен­тів і виходом на нові ринки;
  • нові товари на наявних ринках — цілі, пов'язані з модифікацією і розроб­кою нових продуктів;
  • нові товари на нових ринках — цілі, пов'язані з виходом фірми в нові сфери бізнесу.

Загалом маркетингові цілі — це конкретні якісні та кількісні зобов'язання фірми у показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за пев­ний час. Наприклад:

  • збільшити обсяг продажу в країнах Західної Європи до 500 000 од. на рік; 
  • протягом двох років змінити співвідношення оптового та роздрібного продажу з 30:70 до 60:40; 
  • збільшити кількість покупців до 1,5 млн. осіб протягом року.

За результатами експертного опитування керівників фірм США та Японії виділено чотири пріоритетні маркетингові цілі: "прибутковість інвестицій", "прибутковість акцій", "збільшення ринкової частки", "збільшення частки нових продуктів". Але пріоритети, визначені менеджерами цих двох країн, виявилися різними.

ЕТАП 6. Формування маркетингової стратегії

Визначеність щодо маркетингових цілей дає можливість перейти до відповіді на за­питання, як досягти поставлених цілей, і пов'язана з розробкою маркетингової стратегії.

Маркетингова стратегія — програма маркетингової діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей.

По суті маркетингова стратегія є планом досягнення маркетингових цілей і пе­редбачає:

  • сегментування ринку — виділення окремих груп споживачів;
  • вибір цільових ринків — визначення цільових сегментів, на які фірма орієнтуватиме свою діяльність;
  • позиціювання товару на ринку — визначення місця товару серед товарів конкурентів;
  • визначення конкурентів-мішеней;
  • визначення конкурентних переваг.

ЕТАП 7. Розробка програми маркетингу

Цей етап пов'язаний із прийняттям рішень щодо кожного з "4Р" маркетингу — това­ру (розміру упаковки, вдосконалення характеристик товару, зміни дизайну), цін, просування, розподілу. Ці рішення мають вказати шлях реалізації стратегії, а зреш­тою і досягнення маркетингових цілей. Так, для стимулювання повторних купівель і обсягу купівель хлібних кубиків у супермаркетах фірма-виробник планує виготови­ти набори з 4-х пакетиків кубиків, які мають різний смак, у кожен з яких вкладено купон, що надає право при наступній купівлі кубиків у тому самому супермаркеті отримати знижку в розмірі 20% та ін.

ЕТАП 8. Організація і реалізація маркетингу

Реалізація маркетингового плану є не менш важливим завданням ніж планування, оскільки план це тільки план, який стає реальністю завдяки зусиллям персоналу, взаємоузгодженим діям різних підрозділів. Неабияку роль у цьому відіграє відповід­ність організаційної структури визначеним цілям і підходам до їх вирішення.

ЕТАП 9. Контроль маркетингу

Завершальний етап процесу маркетингового планування — контроль маркетингу — має дати відповідь на запитання, чи правильно обрано шлях досягнення цілей.

Планування, незалежно від того, йдеться про стратегічне чи короткострокове плану­вання маркетингу, передбачає розробку плану маркетингу. Маркетинговий план розробляється для кожної СБО, товару або торгової марки.

Розглянувши сутність послідовних етапів процесу планування, перейдемо до аналізу маркетингових стратегій, розглянувши спочатку теоретичні моделі, які при цьому ви­користовуються.

 

3.2. МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ

 

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень:

  • матриця розвитку товару/ринку (І. Ансоффа);
  • матриця конкуренції (М. Портера);
  • матриця росту/частка ринку (матриця Бостонської консультативної групи);
  • модель привабливість — конкурентоспроможність (матриця Мак Кінсі).

Кожна з цих моделей втілює певний підхід до розробки маркетингових стратегій. Розглянемо сутність моделей, а також переваги і ризики, пов'язані з реалізацією кожної із цих стратегій.

Матриця розвитку товару/ринку

Згідно з цією моделлю, яку запропонував І.Ансофф, існують чотири альтернативні стратегії росту бізнесу, спрямовані на реалізацію маркетингових цілей. Вибір маркетингової стратегії, мета якої — збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку — залежать від того, який товар виготовляється — новий у товарній номен­клатурі підприємства чи наявний (старий, який підприємство вже виготовляє і про­дає) та від ринку — наявного, тобто такого, на якому підприємство вже діє, чи нового для цього підприємства ринку:

  • стратегія глибокого проникнення на ринок;
  • стратегія розвитку ринку;
  • стратегія розвитку товару;
  • стратегія диверсифікації.

Стратегія глибокого проникнення на ринок, або експансія (наявні товари на наяв­них ринках), передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках завдяки наявним товарам.

Як можна досягти більшого поширення товарів на ринку?

Перший варіант реалізації цієї цілі — наявні споживачі. У цьому випадку йдеться про збільшення їхньої прихильності до торгової марки. Другий напрям — залучення нових споживачів, які раніше використовували товари конкурентів. Досягти глибокого про­никнення на ринок фірма може також, переконуючи споживачів використовувати більший обсяг товару (дві ложечки чаю, кави, какао тощо або двічі намилювати голо­ву шампунями під час миття) або збільшити частоту використання певного товару (чистити зуби двічі на день, використовувати жувальну гумку щоразу після їжі). Кон­кретними заходами, завдяки яким реалізується стратегія глибокого проникнення на ринок, є реклама, стимулювання збуту, підвищення рівня сервісу та зниження ціни завдяки зниженню витрат, пов'язаних із виробництвом і збутом продукції.

Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на новий ринок фірми з наявним товаром. При цьому використовуються дві аль­тернативи — вихід на нові географічні ринки або орієнтація на нові сегменти рин­ку. Так, орієнтація на сегмент підприємств з невеликими обсягами виробництва продуктів харчування спонукає фірму-виробника устаткування для виготовлення морозива до виробництва універсальних багатоасортиментних ліній.

Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдоскона­ленню наявних і розробці нових товарів для наявних ринків. Поява на ринку цукерок "Клуб-желе" концерну "АВК", вдосконалення упаковки традиційних для вітчизняного ринку цукерок "Стріла" у поєднанні з новою назвою "Успіх" є ілюстрацією цієї стратегічної альтернативи.

Перелічені стратегії є стратегіями інтенсивного збуту, які передбачають збіль­шення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наяв­них ресурсів фірми.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових товарів для нових ринків. Наприклад, фірма, яка спеціалізується на ремонті устаткування для ресторанів швид­кого харчування, розвиває власне виробництво взуття, а фірма, яка займається ви­робництвом шкіргалантерейних виробів, починає випікати хліб. Докладніше про стратегію диверсифікації йтиметься далі. Зазначимо лише, що ця стратегія є найбільш ризиковою, разом з тим дозволяє перерозподілити ризики завдяки діяльності фірми на різних товарних ринках.

Щодо проблем, пов'язаних з роботою фірми зі "старим" (наявним) або новим това­ром, на нових або "старих" ринках, досвід показує: продати споживачам абсолютно нову продукцію набагато складніше, ніж ту, яка знайшла своє місце на ринку. Це стосується також освоєння нових сегментів ринку: легше продати товар споживачам, які вже знайомі з ним, ніж тим, хто ніколи його не купував. За даними дослідження, ймовірність успіху різних стратегій така: наявний товар на наявному ринку — 50%, новий товар на наявному ринку —33%; наявний товар на новому ринку —20% і новий товар на новому ринку — 5%.

При використанні матриці її клітинки заповнюються результатами відповідних імовірностей значення потенційних обсягів продажу. Ці дані використовуються для визначення планового обсягу продажу або розвитку бізнесу.

Кожна з перелічених стратегій актуальна за певних умов:

  • стратегія проникнення на ринок — коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується;
  • стратегія розвитку ринку — якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи нові напрями застосування наявних товарів і продукції;
  • стратегія розробки товару — актуальна для ситуації, коли торгові марки фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків;
  • стратегія диверсифікації — застосовується для того, щоб уникнути залежності від однієї асортиментної групи.

Слід також зазначити, що витрати, пов'язані з реалізацією альтернативних стратегій, суттєво відрізняються. Якщо витрати, пов'язані з глибоким проникненням на ринок, при­йняти за базові, тоді стратегія розвитку товару потребує восьмикратних витрат, стратегія розвитку ринку — дванадцятикратних, а диверсифікації — шістнадцятикратних витрат.

Матриця конкуренції

М.Портер у 1975—1980 рр., у період уповільнення зростання та стагнації в багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкурентної стратегії. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності під­приємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Важливо зазначити, що і великі, і невеликі спеціалізовані підприємства мають шанс досягти певного рівня рентабельності.

Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмови від прямих поставок (за невеликих обсягів замовлень). Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених М.Портером п'яти сил конкуренції:

  • конкуренції в галузі — підприємство завдяки низьким витратам отримує при­бутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів призводить до збитків;
  • споживачів — лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку "силь­них" покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;
  • постачальників — підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;
  • товарів-замінників — їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу сво­боду дій;
  • низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринок.

Ризик стратегії лідерства за витратами пов'язують з тим, що конкуренти можуть пе­рейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. Крім того, підвищення де­яких складників витрат (сировина, електроенергія тощо) може збільшити розрив між цінами фірми та цінами конкурентів; технологічні зміни можуть знецінити ефект досвіду, завдяки якому стає можливим зниження витрат. І ще одне — надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів.

Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відріз­няються з позиції покупця від товарів конкурентів. Ця стратегія також має певні переваги і ризики. Переваги — в тому, що чутливість споживачів до цін на товари, які відрізняються від інших, нижча. Прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, з одного боку, і створює вхідні бар'єри для потенційних конкурентів, з іншого. Ризики застосування стратегії диференціації полягають у тому, що та характеристика, на якій засновується диференціація, може бути по­вторена конкурентами або втратити внаслідок зміни системи цінностей спожи­вачів свою привабливість для них. Крім того, якщо різниця з іншими товарами, представленими на ринку, виявиться значною, це може негативно вплинути на прихильність до торгової марки, позаяк ціна виявиться для споживачів важливішим за якість фактором.

Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті) передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства. Це може бути лідерство за витратами (концентрація на ціні), концентрація на диференціації або поєднання цих стратегій. Основний ризик концентрації в тому, що суттєва різниця в цінах на товари спеціалізованих та інших підприємств, які діють на ринку, може виявитися з позиції споживачів занадто великою порівняно з перевагами виготовлених ними товарів.

Матриця зростання/частка ринку

Яка теоретична база використовується в аналізі за методом БКГ? Це — ефект кривої досвіду та концепція життєвого циклу товару.

Ефект кривої досвіду може бути описаний так: при подвоєнні обсягів виробництва питомі витрати знижуються на певну величину (в середньому на 20—30%). Отже, найвищої рентабельності досягає конкурент, обсяги продажу якого найбільші.

Які фактори зумовлюють зниження витрат? Насамперед це зниження частки питомих витрату собівартості виробу при збільшенні обсягу збуту, можливість отримати знижки, замовляючи постачальникам великі партії сировини, матеріалів, комплектуючих, а також можливість застосування прогресивних технологій у великих обсягах вироб­ництва. Щоправда, зниження витрат не завжди забезпечує фірмі переваги перед конкурентами. Це твердження особливо справедливе для престижних товарів, а та­кож для товарів, які характеризуються низькою ціновою еластичністю попиту.

Друге теоретичне посилання стосується концепції кривої життєвого циклу і перед­бачає, що збалансований портфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами набагато більших ресурсів порівняно з товарами на ринках з малими темпами зростання, використо­вуються кошти, зароблені іншими СБО.

Виконання цих двох гіпотез є обов'язковою умовою використання матриці БКГ. Як будується матриця зростання/частка ринку?

У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку та один індикатор конкурентоспроможності — відносна ринкова частка — (сто­совно найнебезпечнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладаємо середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство. На горизонтальній лінії відкладаємо значення показника відносної час­тки ринку, який може дорівнювати одиниці (якщо частки ринку фірми та її конкурента однакові), бути більшим (якщо фірма займає більшу ринкову частку) або меншим (якщо частка ринку фірми менша за частку ринку конкурента).

Далі поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна — через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство (інший варіант — через значення, що характеризує темпи росту ВНП). Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу СБО у загальному обсязі продажу цієї фірми.

Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СБО, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії:

  • "важкі діти";
  • "зірки";
  • "дійні корови";
  • "собаки".

"Важкі діти" — це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання рин­ку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії — інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей").

"Зірки" — СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибу­ток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова страте­гія, адекватна позиції, яку займають "зірки" — стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

"Дійні корови" — СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибут­ки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО — стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" — СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегіч­ні альтернативи актуальні для даного СБО. Це — стратегія розвитку (яка використо­вується дуже зрідка для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації — поступове виведення таких СБО з портфе­ля підприємства.

Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги — простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де прояв­ляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, пози­ція яких може бути означена як "середня".

Модель "привабливість — конкурентоспроможність"

Ця матриця, запропонована консультаційною фірмою "МАК КІНСІ", і може вважатися розвитком моделі БКГ.

У побудові цієї матриці використовують два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку мо­жуть бути:

  • темпи зростання ринку; 
  • рентабельність; 
  • рівень конкуренції;
  • можливість нецінової конкуренції; 
  • місткість ринку; 
  • державне регулювання ринку; 
  • концентрація клієнтів тощо.

Для визначення конкурентоспроможності СБО можуть бути використані такі показники:

  • ринкова частка; 
  • відносна ринкова частка; 
  • витрати; 
  • рівень цін;
  • привабливість асортименту; 
  • імідж фірми.

Для СБО, яка розміщується в певній з названих зон, можуть бути рекомендовані такі маркетингові стратегії:

  • зона росту — стратегія розвитку і підтримання конкурентних позицій;
  • зона вибіркового росту — стратегія спеціалізації на перспективних сегмен­тах або на сильних сторонах фірми, вибіркове інвестування, елімінації;
  • зона "збору врожаю" — мінімальні інвестиції, пошук ніші.

Як і матриця Бостонської консультативної групи, матриця Мак Кінсі має свої перева­ги і вади: переваги — докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СБО. Вади, на основі яких ця модель піддається критиці, — це складність її побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб'єктивність у виборі показників і визначенні їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків.

Незважаючи на ці вади, портфельний аналіз дає змогу визначити привабливість рин­ку, конкурентоспроможність фірми, пріоритети при розподілі ресурсів, підпорядкува­ти зусилля довгостроковим цілям — усі ці аргументи на користь портфельного аналі­зу, незалежно від обраного методу.


3.3. ВИДИ МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ


Теоретичні моделі, розглянуті в попередньому підрозділі, використовуються для прий­няття рішення про вибір маркетингової стратегії. Можна виділити кілька різновидів стратегій: залежно від терміну реалізації, конкурентних переваг, конкурентного ста­новища фірми та її конкурентів, конкурентоспроможності фірми та привабливості ринку, виду диференціації, ступеня сегментування ринку, за елементами маркетин­гового комплексу, станом ринкового попиту та ін.

slayd8.jpg

Деякі стратегії були розглянуті в попередніх розділах. На часі — розгляд глобальних маркетингових стратегій, базових стратегій, стратегій росту, конкурентних і функ­ціональних маркетингових стратегій. Кожен тип стратегії вказує напрям маркетингової діяльності, а вибір конкретної стратегії є результатом відповіді на запитання:

  • В якому напрямі розвиватиметься фірма (глобальні стратегії)?
  • На яких конкурентних перевагах базуватиметься стратегія (базові стратегії)?
  • Які напрями розвитку слід обрати (стратегії росту)?
  • Яку стратегію конкурентної боротьби обрати (маркетингові конкурентні стратегії)?
  • Які рішення щодо комплексу маркетингу слід прийняти (функціональні маркетингові стратегії)?

Поступово розглянемо, які альтернативи є в розпорядженні фірми в межах зазначе­них стратегій.

Глобальні маркетингові стратегії

Можна виділити п'ять глобальних маркетингових стратегій, які визначають принципові рішення щодо вибору напряму розвитку фірми:

  • стратегія інтернаціоналізації передбачає освоєння нових ринків;
  • стратегія диверсифікації— освоєння виробництва нових товарів (у тому числі не пов'язаних з основними видами діяльності);
  • стратегія сегментування — виробництво широкої гами товарів для різних груп споживачів;
  • стратегія глобалізації — стандартизація продукції на основі визначення за­гальних характеристик ринків, які не залежать від особливостей країн;
  • стратегія кооперації — взаємовигідна співпраця з іншими фірмами (створен­ня закупівельних, дослідницьких, рекламних товариств, спільних марок).

Кожна глобальна стратегія вимагає подальшої конкретизації.

Базові стратегії

Базовими стратегіями розвитку, за М.Портером, є три стратегії:

  • стратегія цінового лідерства;
  • стратегія диференціації;
  • стратегія концентрації.

Кожна із зазначених стратегій базується на певних конкурентних перевагах фірми. Прийняття рішення щодо того, яка конкурентна перевага стане базою для розробки стратегії, залежить від відповіді на запитання: якими є фактори успіху на ринку? Які сильні і слабкі сторони фірми і її найнебезпечнішого конкурента?

Стратегія цінового лідерства передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат. Низькі витрати дозволяють встановлювати низькі ціни. Це своєю чергою сприяє збільшенню частки ринку і, врешті-решт, рентабельності.

Як саме фірма може досягти цінового лідерства? Таких шляхів кілька:

  • зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва (економія на масштабах виробництва);
  • відмова від дорогих супутніх послуг (щоправда, це може призвести до втра­ти частини покупців);
  • створення дешевших для виробництва моделей продукції (приклад: фірма "МА­ЗОНІТЕ" вперше використала деревно-стружкову плитку замість деревини);
  • доступ (або монополія) до дешевої сировини; / вдосконалення технологічного процесу.

Стратегія цінового лідерства є актуальною для будь-яких сфер бізнесу, хоча в кожній сфері існують свої особливості реалізації цієї стратегії. Для зниження витрат деякі українські видавництва працюють на двох ринках. При цьому підготовка оригінал-макету здійснюється в Україні, де послуги редакторів, перекладачів, верстальників обходяться дешевше, а поліграфічні роботи виконуються в Росії, що значно знижує собівартість книжки.

Стратегія диференціації полягає в тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів конкурентів. Конкурентна перевага, на якій базується ця страте­гія, — відмінність, несхожість з конкурентними. Японська фірма "МОРІНАГА" виготовляє вершки, що мають різну місткість упаковки, різний відсоток жирності, з добавками фруктових соків, і таким чином задовольняє потреби різних сегментів споживачів.

Цю стратегію використовують і українські виробники молочної продукції. Так, асор­тимент йогуртів "БІЛОСВІТ" з різними смаками доповнили йогурти з лактулозою під маркою "Лактонія".

При виборі напряму диференціації можуть бути використані:

  • товарна диференціація; 
  • сервісна диференціація; 
  • кадрова диференціація; 
  • іміджева диференціація.

Прикладом стратегії диференціації на книж­ковому ринку є видання літератури з комп'ютерної тематики, навчальної літератури з економічних дисциплін тощо.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів і завоювання в цьому сегменті лідерства за витратами або диференціацією. Київська кав'ярня "Каффа", в якій пропонують десятки видів кави для гурманів, ресторан швидкого харчування "Домашня кухня", послуги архітектора щодо реконструкції житла в престижних районах міста — все це приклади стратегії концентрації.

Наголосимо, базуючись на конкурентних перевагах, кожна з названих базових стратегій має розглядатись як база для вибору маркетингової стратегії. Наступний крок у виборі стратегії передбачає визначення напряму росту, якому віддано перевагу.

Стратегії росту

Можна виділити три стратегії розвитку фірми і, відповідно, три маркетингові стратегії, залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії виживання, стабілізації і росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зрос­тання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибу­ток, обсяг продажу, частку ринку.

Які маркетингові стратегії росту може використати у своїй діяльності фірма? Можна виділити три напрями росту — інтенсифікація наявних можливостей, об'єднання зу­силь з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності. Вибір напряму росту обумовлює і вибір маркетингової стратегії:

  • стратегії інтенсивного росту;
  • стратегії інтегративного росту;
  • стратегії диверсифікації.

Стратегії інтенсивного росту

Стратегія інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів. Актуальна для фірми, яка не вичерпала можливостей, пов'язаних з наявними товарами і ринками.

Повернімося до матриці І. Ансоффа "товар - ринок". Серед представлених у ній стратегій три є стратегіями інтенсивного росту:

  • стратегія глибокого проникнення на ринок;
  • стратегія розвитку ринку;
  • стратегія розвитку товару.

Розглянемо докладніше, як фірма може досягти найбільшого прибутку, обсягу про­дажу і частки ринку, використовуючи ту чи іншу стратегію.

Стратегія глибокого проникнення на ринок передбачає:

  • зниження витрат виробництва та збуту; 
  • активізацію рекламної діяльності; 
  • переконування споживачів збільшити обсяг споживання товару;
  • переконування споживачів частіше використовувати товар; 
  • залучення до споживання товару нових споживачів; 
  • визначення нових можливостей використання товару; 
  • підвищення рівня сервісного обслуговування; 
  • застосування засобів стимулювання збуту; 
  • розвиток збутової мережі; 
  • зміну позиціювання торгової марки; 
  • купівлю фірми-конкурента; 
  • створення спільного підприємства; 
  • вихід із неприбуткових сегментів; 
  • скорочення кількості клієнтів;
  • створення професійних об'єднань (для збирання інформації про ринок); 
  • ініціювання встановлення правил конкурентної боротьби через відповідні органи влади.

Переважна більшість названих стратегій безпосередньо сприяють проникненню то­вару на ринок, деякі — є формою захисту позицій фірми, але всі вони пов'язані з наявними товарами і реалізуються в межах наявних ринків.

Стратегія розвитку ринку також є формою збільшення обсягів продажу частки рин­ку і прибутку, але передбачає проникнення фірми на нові ринки завдяки:

  • виявленню нових сфер використання товару;
  • виходу на нові сегменти ринку через репозиціювання товару;
  • виходу на нові територіальні ринки збуту;
  • пропонуванню товару через нові канали збуту.

Третьою альтернативою стратегії інтенсивного розвитку є стратегія розвитку товару, спрямована на вдосконалення або розробку нових товарів для наявного кола споживачів і передбачає:

  • підвищення якості товару; 
  • розробку нових моделей товару; 
  • розробку нових товарів; 
  • розширення асортименту.

Стратегії інтегративного росту

Стратегії інтегративного росту передбачають об'єднання зусиль фірми з іншими підприємствами з метою збільшення обсягу продажу, частки ринку та прибутку. Фірма може об'єднати зусилля з посередником — стратегія прямої інтеграції; з постачаль­ником матеріально-технічних ресурсів — стратегія зворотної інтеграції. У разі якщо об'єднуються зусилля постачальників, виробника і посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції. Стратегія горизонтальної інтеграції передбачає об'єднання з підприємствами-конкурентами. Сучасною формою вертикальної інтеграції є вер­тикальні маркетингові системи, про які йтиметься під час розгляду маркетингової політики розподілу.

Стратегії диверсифікації

Стратегії диверсифікації передбачають вихід фірми в нові сфери бізнесу. Варіанти стратегій диверсифікації:

  • концентрична (вертикальна) диверсифікація;
  • горизонтальна диверсифікація;
  • конгломеративна диверсифікація.

Концентрична (вертикальна) диверсифікація — фірма починає виготовляти нові товари, які технологічно або комерційно пов'язані з наявними товарами (виготовлен­ня клеїв взуттєвим підприємством, деталей і вузлів — підприємством, яке виготовляє устаткування, тощо). З одного боку, ця стратегія дає можливість забезпечити гаран­товані поставки матеріально-технічних ресурсів, стабільність взаємодії різних ланок виробництва, з іншого — негативно позначається на стані підприємства в разі не­сприятливих змін у зовнішньому середовищі. Саме ця обставина пояснює тенденцію щодо зниження рівня концентрації диверсифікації, оскільки найчастіше вигідніше ку­пити товари, ніж виготовляти їх власними силами.

Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які призначені для наявних клієнтів фірми, але не пов'язані з наявними товарами технологічно, наприклад вищий навчальний заклад починає видавати навчальну літературу; підприємство, яке надає ремонтні послуги ресторанам швидкого харчу­вання, розпочинає виробництво меблів для цих ресторанів. Обираючи стратегію горизонтальної диверсифікації, фірма отримує певні переваги, пов'язані з можливістю досягти ефекту синергії.

Конгломеративна диверсифікація (чиста, латеральна) передбачає освоєння но­вих видів діяльності, які не пов'язані з наявними ані технологічно, ані комерційно. П'єр Карден розширює сферу свого традиційного бізнесу високої моди, виходячи в готельний, ресторанний бізнес. Мотивами, які обумовлюють вибір стратегії диверсифікації як стратегії росту, є можливість збалансувати грошові потоки. Так, фірма може придбати іншу фірму, конкурентні позиції якої здатні забезпечити стабільні грошові потоки (в розглянутій нами в підрозділі 3.2 матриці Бостонської консультативної гру­пи такі СБО було віднесено до "дійних корів"). Інший мотив — можливість зменшення ризику, пов'язаного із залежністю від однієї товарної лінії і раціональнішого викорис­тання фінансових ресурсів, зменшення сумарних податкових платежів (у разі, якщо в новій сфері бізнесу діють інші, сприятливіші режими оподаткування).

Стратегії щодо розвитку стратегічних господарських підрозділів у межах диверсифікованої компанії ми проаналізували, розглядаючи моделі портфельного аналізу — матрицю Бостонської консультативної групи і матрицю "привабливість — конкурен­тоспроможність" Мак Кінсі.

Маркетингові конкурентні стратегії

Нагадаємо, що слово "стратегія" в маркетингу запозичено з військової науки. Подібною є не тільки термінологія: "захист", "оборона", "партизанська війна". Схожими є також цілі: "знесилити або знищити противника, заволодіти певними позиціями", хоча мо­вою маркетингу ціль й звучить трохи інакше: "збільшити частку ринку", але, по суті, відображають аналогічне спрямування. Подібними до військових є також маркетингові стратегії щодо противників-конкурентів.

Ф.Котлер, відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяє чотири типи марке­тингових конкурентних стратегій:

  • маркетингові стратегії лідера ринку;
  • маркетингові стратегії челенджера;
  • маркетингові стратегії послідовника;
  • маркетингові стратегії нішера.

Стратегії лідера

Ринковий лідер (фірма — "лідер" ринку) — це фірма, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту. Утримати лідерство на ринку фірма може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:

  • стратегія розширення місткості ринку;
  • стратегія захисту позицій;
  • стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована через збільшення обсягів споживання товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ри­нок та через пошук нових потреб або нових споживачів.

Реклама олії для догляду за шкірою дити­ни, орієнтована на жінок, в якій стверджується, що тепер і ваша шкіра буде гладень­кою, як у малюка, є прикладом реалізації стратегії розширення місткості ринку зав­дяки залученню нових споживачів до товару фірми.

Стратегія захисту позиції (стратегія оборони) має на меті захистити частку ринку фірми. При цьому можуть використовуватися різні форми інновації, технологічного лідерства, які мають на меті позиційний захист (захист ринкової частки за всією товарною номенклатурою), стратегія демаркетингу — зниження попиту в деяких сег­ментах через підвищення ціни, зменшення реклами, стимулювання збуту. Так, у різних сегментах українського ринку фармацевтичних препаратів є свої лідери. Деякі з них виводять зі свого асортименту препарати, прибутковість яких низька, а деякі, навпа­ки, залишають, задовольняючи потреби нечисленних сегментів, тим самим підтримуючи частку ринку фірми.

Стратегія підвищення ринкової частки за наявної місткості ринку, по суті, є стратегією наступу і може бути реалізована через підвищення якості товару, виве­дення на ринок нових товарів, розширення асортименту, активізацію рекламної діяльності і стимулювання збуту, зниження витрат.

Саме заходи щодо стимулювання збуту (конкурс, головний приз якого — подорож до Венеції), активна рекламна діяльність стали передумовою підвищення частки ринку шоколаду "Корона" в сегменті чорного шоколаду. Варто зазначити, що збіль­шення фірмою частки ринку має свою межу, за якою починається зменшення при­бутковості. Ця межа дорівнює частці ринку 50%. За нею, водночас зі зростанням частки ринку, збільшуються витрати на просування товару, посилюється тиск з боку конкурентів, які втрачають частку ринку. Крім того, фірма стає об'єктом особливої уваги антимонопольних органів і товариств із захисту прав споживачів.

Стратегії челенджера

Челенджери — фірми, мета яких збільшити частку ринку і зайняти місце лідера. Це — різні варіанти стратегії наступу (атаки):

  • стратегія фронтального наступу;
  • стратегія флангового наступу;
  • стратегія обхідного наступу.

Стратегія фронтального наступу передбачає використання проти конкурента тих самих засобів, які використовує лідер. При цьому сили челенджера мають втричі перевищувати сили конкурента.

Стратегія флангового наступу реалізується через атаку на слабкі позиції конку­рента. Варіантів стільки, скільки слабких місць у конкурента: якщо в певному регіоні позиції конкурента не сильні, полем битви може бути обрано саме цей регіон. Це стосується і окремого сегмента, в якому позиції челенджера сильніші за позиції конкурента. Дуже поширена стратегія челенджера — атака через нижчі ціни. Ця стратегія може виявитися для лідера дуже відчутною, отже, і вельми ефективною для челенджера.

Стратегія обхідного наступу (різновидом якої є "партизанський маркетинг") має на меті зламати позиції конкурента.

Кожний із варіантів стратегії наступу базується на конкурентних перевагах фірми-челенджера і є по суті стратегією диференціації.

Стратегії послідовника

Послідовники — це фірми, які успішно діють на ринку і мають на меті зберегти свою позицію, а не зайняти місце лідера. Саме це відрізняє їх від челенджера, який намагається зайняти позицію лідера.

Які стратегії дозволяють послідовнику утримати своїх споживачів? Це:

  • стратегія компіляції — використання стратегії лідера в повному обсязі; 
  • стратегія імітації — наслідування окремих елементів стратегій лідера;
  • стратегія адаптації — використання стратегії лідера як основи для адаптації до умов певного ринку.

Прикладом стратегії імітації може бути використання переважною більшістю виробників шампунів, у тому числі українських, ідеї "рН 5,5", на просування якої лідер витратив великі кошти, а фірми-послідовники підхопили й активно експлуатують цю ідею, яка практично не потребує від них жодних витрат.

Стратегії нішера

Нішери — фірми, які орієнтують свою діяльність на обслуговування одного або кількох сегментів ринку. Поле їхніх дій — сегменти, які залишилися поза увагою лідера. Саме цю стратегію може використати фірма-челенджер для атаки на лідера. Саме ця стратегія є найефективнішою для невеликих фірм.

Про стратегію нішера йшлося в розгляді базових стратегій (стратегія концентрації), стратегій охоплення ринку (стратегія односегментної спеціалізації) та стратегії концентрованого маркетингу як альтернативи диференційованого і недиференційованого маркетингу.

Присутність у ніші виправдана, якщо задовольняє таким умовам:

  • потенціал зростання; 
  • прибутковість;
  • низьку привабливість для конкурентів; 
  • відповідність можливостям фірми; 
  • спроможність фірми відстояти свої ринкові позиції.

Залежно від темпів зростання ніші і темпів зростання фірми, вона може використати такі стратегії:

  • стратегію підтримання позиції — доки ніша не втратила своєї ринкової актуальності;
  • стратегію лідерства в ніші — якщо обсяг продажу фірми нішера і ніші зро­стають прискореними темпами;
  • стратегію інтеграції— в разі, якщо власними силами фірма не може задо­вольнити потреби ніші;
  • стратегію виходу за межі ніші — використання стратегії диверсифікації та стратегії росту.

Отже, фірми-нішери — видавництво "КИЙ", яке спеціалізується на краєзнавчій літе­ратурі, фірма "ВІКТОРІЯ" — оптово-роздрібна торгівля фітопрепаратами в'єтнамсь­кого виробництва, вищий навчальний заклад, в якому готують фахівців з японської мови, — залежно від співвідношення темпів зростання ніші та фірми можуть вико­ристати будь-яку з цих стратегій.

Сутність функціональних маркетингових стратегій (товарної, цінової стратегії, стратегії розподілу і просування) обумовлює відповідь на запитання: "Які рішення щодо кожного з елементів маркетингу слід прийняти? Цій проблемі присвячено наступні розділи.


Резюме


Маркетингове стратегічне планування — це процес, який передбачає аналіз маркетингового середовища і можливостей фірми, прийняття рішення щодо маркетингової діяльності та їхню
реалізацію. Вона здійснюється на трьох рівнях — корпоративному, рівні бізнес-одиниць (СБО) і на рівні товару й складається з таких етапів: формування місії фірми, визначення цілей фірми, маркетингового аудиту, SWOT-аналізу, визначення маркетингових цілей, формування маркетингової стратегії, розробки програми маркетингу, організації і реалізації маркетингу, контролю маркетингу.

Для прийняття рішень про вибір маркетингових стратегій використовують моделі, основними з яких є матриця розвитку товару/ринку, матриця конкуренції М.Портера, а також моделі портфельного аналізу — матриця зростання/частка ринку та модель "привабливість — конкуренто­спроможність".

Виділяють декілька різновидів маркетингових стратегій — глобальні маркетингові стратегії, базові стратегії, стратегії росту, маркетингові конкурентні стратегії, функціональні маркетингові стратегії, а також стратегії залежно від терміну їх реалізації, життєвого циклу товару, виду дифе­ренціації, конкурентоспроможності фірми та привабливості ринку, методу вибору цільового рин­ку, за станом ринкового попиту та залежно від ступеня сегментування ринку збуту товару.

Глобальними маркетинговими стратегіями, що визначають принципові рішення щодо вибору напряму розвитку ринку, є стратегія інтернаціоналізації, диверсифікації, сегментації, глоба­лізації та кооперації.

Базовими стратегіями розвитку за М.Портером є три стратегії, кожна з яких основується на певних конкурентних перевагах: стратегія низьких витрат, стратегія диференціації і стратегія концентрації.

Стратегії росту спрямовані на розширення масштабів діяльності фірми, що дає змогу збільшити прибуток, обсяг продажу та частку ринку. Вибір напряму росту обумовлює вибір маркетингової стратегії інтенсивного росту, що передбачає досягнення цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів, інтегративного росту — об'єднання зусиль з іншими підприємствами, диверсифікації — вихід фірми в нові сфери бізнесу.

Відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяють чотири типи конкурентних стратегій: маркетингові стратегії лідера ринку, челенджера, послідовника, нішера.

ПЕРЕГЛЯНУТИ СЛАЙДИ ПРЕЗЕНТАЦІЇ

 

Основні контрольні запитання

  1. У чому полягає сутність процесу стратегічного маркетингового планування на корпоративному рівні, на рівні стратегічної бізнес-одиниці, на рівні товару?
  2. Поясніть, як узгоджуються місія фірми, цілі фірми та маркетингові цілі?
  3. У чому сутність SWОТ-аналізу? Як його результати використовуються в процесі стратегічного маркетингового планування?
  4. Які моделі можуть бути використані для портфельного аналізу і як його результати можуть бути використані для вибору стратегії?
  5. Компанія є лідером, челенджером, послідовником, нішером. Як конкурентна позиція фірми позначається на виборі маркетингової стратегії?

         

ВИКОНАЙТЕ ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ