M&M (Marketing and Management)

10.2. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ І ПОРЯДОК ЗВІТУ ПІДЛЕГЛОГО ПРО ВИКОНАННЯ ЗАВДАННЯ

Йди туди, не знаю куди, принеси те, не знаю що.

Російська народна казка

10.2.1. ОСОБЛИВОСТІ СПРИЙНЯТТЯ ПІДЛЕГЛИМИ ВКАЗІВОК КЕРІВНИКА

Завжди знайдуться ті, хто проти, хоча б таємно.

А.Блох. Закон Мерфі

Контакт менеджера з підлеглим найчастіше закінчується тим, що менеджер формулює доручення, вказівку, розпорядження й у тій чи іншій формі пропонує їх виконати. Від того, наскільки вміло і грамотно дані вказівки, значною мірою залежить хід і результат їх виконання.

Обов’язковою умовою точного і повного виконання наказу з проявом працівником самостійності і творчої активності є постановка гранично конкретних, точних і чітко сформульованих цілей і задач. Крім того, розпорядження варто віддавати в спокійному тоні, вони повинні бути ясними, визначеними, вичерпними і переконливими.

Менеджери різного рівня часто говорять, що головною причиною невиконання їх розпоряджень є відсутність взаєморозуміння з підлеглими, обвинувачуючи в цьому підлеглих. Однак фахівці покладають основну відповідальність за відсутність розуміння розпоряджень і вказівок на менеджерів. Як завжди, істина знаходиться десь між цими полярними точками зору. Причини незадовільного сприйняття працівниками розпоряджень менеджера - це так звані комунікаційні бар ’єри, основні з яких і будуть розглянуті нижче.

Необхідність концентрованої уваги завжди супроводжує нездоланне бажання відволіктися.

А.Блох. Закон Мерфі

Найбільш поширені такі причини незадовільного сприйняття працівниками розпоряджень керівника:

• нерозуміння працівником важливості дорученого завдання внаслідок недостатньої його інформованос-ті про стан справ в організації і виниклі проблеми;
• неправильна установка свідомості (байдужість, упередженість, стереотипність мислення, відсутність уваги й інтересу, зневага до фактів), обумовлена життєвим досвідом працівника;
• незадовільна побудова самого розпорядження чи вказівки (неправильний вибір слів, непереконливість, помилки в побудові керівної вказівки, невірна оцінка здібностей працівника зрозуміти вказівку, відсутність заклику до дії);
• невдалий вибір засобів і способів зворотного зв’язку;
• слабка пам’ять працівника.
  

Підлеглих з точки зору сприйняття інформації, що надходить від менеджера, звичайно поділяють на три групи:

• активні працівники - добре розуміють вказівки, виявляють ініціативу, точно й акуратно виконують всі елементи завдання, цікавляться цілями організації й активно беруть участь у їх досягненні;
• пасивні працівники - байдуже сприймають вказівки, байдужі до змісту роботи і справ організації;
• резистентні працівники - заважають справі, часто і безпідставно сперечаються з менеджером, критикують організацію, намагаються не брати участі у її справах.
  

Правильному й однозначному розумінню висловлень, розпоряджень, наказів і команд керівника його підлеглими сприяє виконання таких умов:

• єдність професійної мови;
• врахування типу темпераменту, рівня інтелекту і компетентності співробітника;
• логічність і стислість викладу інформації;
• повнота викладу інформації;
• увага і зацікавленість співробітника.
  

Навіть якщо ваше пояснення настільки ясне, що виключає всяке хибне тлумачення, все рівно знайдеться людина, яка зрозуміє вас неправильно.

А.Блох. Закон Мерфі

Далеко не всі менеджери усвідомлюють, що кожна вказівка керівника звичайно характеризується трьома параметрами:

• тим, що він хоче сказати підлеглому;
• тим, що він дійсно сказав підлеглому;
• тим, як підлеглий зрозумів почуте і прийняв його до виконання.
  

Відхилення між розумінням сказаного і почутого залежить, насамперед, від того, як підлеглий ставиться до керівника, і навпаки. Зрозуміти прохання чи наказ - це ще не значить прийняти його до виконання. Важливо, щоб підлеглий побачив у завданні практичну користь, прийняв його як необхідний крок до поліпшення справ.

Буває, що виконавець, отримавши завдання, прагне полегшити собі роботу або добивається її відміни. Найчастіше в подібних випадках підлеглі використовують такі прийоми:

• посилаються на зайнятість;
• намагаються переконати менеджера, що завдання не входить у їхні обов’язки, передбачені посадовою інструкцією (інструкції варто періодично переглядати і, крім того, оговорювати в них, що менеджер може доручати оперативні задачі і вказівки, які випливають з реальних умов роботи);
• доводять, що виконання завдання залежить від третьої особи;
• вимагають допомоги, надати яку нереально;
• посилаються на відсутність необхідного досвіду чи знань, недостатню кваліфікацію (тоді менеджер змушений буде навчати підлеглого чи допомагати йому, беручи тим самим частину відповідальності на себе);
• посилаються на те, що виконання роботи нічого не змінить в існуючому загальному безладді, тому недоцільно і починати цю роботу;
  вказують на неточність чи на незначну помилку у формулюванні завдання і доводять, що воно незрозуміле й у зв’ язку з цим виконати його неможливо;
• прагнуть переконати менеджера, що цю роботу краще виконає інший працівник.
  

Менеджер повинен уміти розпізнати обґрунтовані прохання про допомогу і рішуче припиняти спроби підлеглих ухилитися від виконання поставлених задач.

10.2.2. ПРАВИЛА ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ ПІДЛЕГЛИМ

Начальник мого начальника - не мій начальник.

Правило японського менеджменту

Занижені задачі псують навіть хороших працівників.

У більшості випадків контакти менеджера з підлеглими завершуються вказівками, постановкою задач. Розпорядження підлеглим необхідно віддавати відповідно до функціональних обов ’язків, покладених на виконавця, і його реальних прав. На практиці це означає, що перш ніж видати вказівку, варто з’ясувати, чи дозволяють надані виконавцю права, передбачені його посадовою інструкцією, виконати доручення.

Завдання повинні бути досить напруженими. Це значить, що терміни - досить жорсткі, а задача - відповідає можливостям і кваліфікації виконавця. Керівник зобов’язаний пам’ятати, що занижені задачі псують навіть хороших працівників, і докласти всіх зусиль для того, щоб підлеглі були раціонально забезпечені роботою, яка відповідає їх освіті, досвіду, кваліфікації, а якщо можливо, то і схильностям і побажанням.

Віддаючи розпорядження, менеджер повинен забезпечити умови, необхідні для його виконання, обмінятися думками з виконавцем, відповісти на виниклі в того питання.

Немає нездійсненної роботи для людини, яка не зобов’язана робити її сама.

Менеджер повинен постійно підкреслювати важливість і необхідність тієї роботи, яку виконують підлеглі. А це можливо тоді, коли люди володіють інформацією про проблеми організації, тому доцільно доводити до них накази, розпорядження, плани, методики, листи, протоколи й інші документи.

У залежності від обсягу повноважень менеджера і конкретної виробничої ситуації, його досвіду, кваліфікації, темпераменту, відносин, що склалися в колективі, вибирається та чи інша форма впливу на підлеглих. Найчастіше застосовують такі методи управлінського впливу: переконання, прохання, загальні фрази і туманні накази, погрози, підкуп, вимоги, чіткі вказівки.

Переконання - це вплив на раціональну сторону свідомості людей за допомогою логічних формулювань, аргументів і доводів. Воно не повинно носити характер умовляння, варто спиратися на досвід, логіку, враховувати психологію, інтелект і рівень підготовки підлеглого.

Починаючи переконувати, не підвищуй голос і частіше посміхайся.

Ю.Титов

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як ефективно впливати на підлеглих шляхом переконання:

• точно визначте потреби підлеглого і звертайтеся до цих потреб;
• починайте розмову з теми, цікавої і приємної для нього;
• створіть атмосферу довіри, підкресліть ділові якості підлеглого;
• висловлюйте впевненість у його можливостях;
• підкресліть, що віддаєте перевагу підлеглому в порівнянні з іншими;
• підкресліть його старанність і ініціативність;
• переконуйте підлеглого, що він здатний на більше, ніж думає сам;
• нагадайте йому про його попередні успіхи;
• просіть більше, ніж потрібно насправді, але не втрачайте почуття міри;
• говоріть, маючи на увазі в першу чергу інтереси підлеглого.
  

Прохання. У звичайних виробничих ситуаціях говорять “прошу” (“бажано здійснити”, “доцільно зробити”, “подумайте над цим”). Це звертання до кращої сторони особистості, почуття особистої зацікавленості працівника чи його лояльності до організації й особисто до менеджера. Прохання ефективні за умови, що менеджер і підлеглий знаходяться у хороших відносинах. Позитивний результат можливий у випадку, якщо працівник розуміє, якою мірою результат залежить особисто від нього й у якому ступені він розділяє інтереси, переконання і цінності організації і самого менеджера.

Загальні фрази і туманні накази практично не сприймаються як керівництво до дії і не мають шансів на успіх.

Погрози. Нерідко страх покарання є достатнім мотивом для працівника, але він має короткочасний характер, викликає у підлеглого почуття образи і, зрештою, знижує авторитет менеджера.

Підкуп - це обіцянка працівнику яких-небудь явних переваг за визначені послуги. Цей підхід (ексклюзивні привілеї за зусилля з боку працівника) прийнятний, якщо не порушуються зобов’язання менеджера, в іншому випадку втрачається не тільки його авторитет, але і чесні відносини з боку працівника в майбутньому.

Вимога у ввічливій формі ґрунтується на субординації, функціональних обов’язках, демонстрації менеджером своєї поваги до підлеглого. Цей підхід простий і універсальний.

Чіткі вказівки (примус, наказ): керівник вимагає конкретних дій підлеглого у визначений термін. Коли доручення входить у коло обов’ язків підлеглого чи наказ віддається в екстремальній ситуації, говорять “наказую”. Якщо це зроблено різко, жорстко чи грубувато, то може викликати образу підлеглого, але тут все-таки переважає чіткість вказівки і необхідність підлеглого на неї відреагувати. Відомо, що керівники завжди в тому чи іншому ступені залежать від своїх підлеглих. Це значить, що наказовий тон може викликати протидію і конфлікт. Тому він припустимий тільки в ситуаціях, що вимагають негайних і неординарних дій.

Способи і форми постановки задачі підлеглим залежать від їх індивідуальних якостей:

• здібному, схильному до самостійних дій працівнику досить лише повідомити мету, загальний очікуваний результат і надати йому можливість самостійно вибрати спосіб дій;
• завдання погано підготовленому, малоосвіченому і пасивному працівнику повинне бути однозначним, містити дані про очікуваний результат і методи його досягнення;
• схильному до скрупульозного вивчення доручень чи неуважному працівнику доцільно давати завдання в писемній формі.
  

Не слід давати кілька завдань одночасно, а якщо виникла така необхідність, то треба визначити черговість виконання задач, інакше виконавець встановить пріоритети сам, що може не відповідати цілям керівника.

Використання різних форм залучення співробітників до управління вимагає від них розуміння задач організації, самостійного мислення, ініціативи, творчості, зацікавленого ставлення до праці і її результатів.

Менеджер нерідко допомагає підлеглим у виконанні покладених на них обов’язків, однак допомога ця не повинна приводити до ситуації, коли підлеглий перекладає частину своїх функцій на менеджера.

Доручаючи завдання, працівника варто переконати в тому, що воно об’єктивно випливає з обставин, що склалися. Досвід показує, що 70-80% невиконаних розпоряджень керівників - це результат постановки недостатньо психологічно обґрунтованого і нечітко сформульованого завдання.

При наданні підлеглим самостійності в рішенні службових питань варто керуватися правилом: ступінь довіри повинна бути прямо пропорційною здатності підлеглого до самоконтролю.

Виконавець завжди повинен знати, чого від нього очікує менеджер. При постановці задач варто передбачити форму їхнього виконання - яким повинен бути результат.

Перед тим, як віддати розпорядження, варто переконатися, що воно не суперечить раніше відданим розпорядженням і вказівкам.

Отримане виконавцем завдання можна скасувати чи змінити тільки у виняткових випадках. Бажано дати закінчити роботу, навіть якщо її результати будуть використані пізніше. Часта зміна задач чи складу виконавців викликають невпевненість, нестабільність у роботі найбільш старанних і кваліфікованих працівників, тому менеджер повинен всебічно оцінити зміст завдання, його мету, очікувані результати і терміни виконання.

Варто мати на увазі, що одноманітна і монотонна робота згодом стає неприємною. По можливості варто чергувати задачі, розширюючи коло інтересів і проблем, розв’язуваних виконавцями. Виконання різноманітних задач активізує приховані можливості людей, сприяє вдосконаленню їхньої майстерності і професійних навичок.

Деякі підлеглі в силу різних причин покірливо беруться за виконання будь-яких завдань (які не відносяться до їх компетенції чи таких, котрі їм не під силу). В результаті завдання не виконується, працівник знаходиться в стресовій ситуації, у колективі погіршується моральний клімат. Керівнику важливо вміти поставити себе на місце підлеглого і тверезо зважити можливість виконання їм завдання.

Якщо завдання дається групі, то його варто обговорити з усіма майбутніми виконавцями, щоб кожний усвідомив свою роль. При цьому досягається важливий ефект - рішення одержує оцінку його майбутніх виконавців, тому що навіть найдосвідченіший менеджер не в змозі передбачити всі наслідки прийнятого рішення.

Авторитет менеджерів падає в очах підлеглого у випадку, коли працівник, що має завдання, одержує ще одне, нове, від менеджера більш високого рангу: наказ “через голову" безпосереднього начальника, що порушує принцип єдиноначальності, норми службової етики, в управлінській практиці неприпустиме. У подібних випадках підлеглий зобов’язаний доповісти про отриману вказівку безпосередньому менеджеру, який шукає вихід із ситуації, що склалася.

Іноді, даючи завдання, менеджер почуває явний чи прихований опір, який пояснюється такими причинами, як страх перед новим, сила інерції і звичка робити те, що не вимагає великого розуму і сил, відсутність зацікавленості в підвищенні кваліфікації. Менеджеру варто з’ясувати причини такого ставлення до завдання, усунути чи перебороти їх.

Люди завжди згодні зробити роботу, коли необхідність у цьому вже відпала.

А.Блох. Закон Мерфі

При віддачі усних розпоряджень і вказівок рекомендується дотримуватися таких, перевірених практикою, рекомендацій:

• віддавати розпорядження ясною, зрозумілою мовою, щоб не ставити виконавця в скрутне положення (він або виконає розпорядження так, як він його зрозумів, або повернеться до керівника за додатковими роз’ясненнями);
• переконатися, що підлеглий зрозумів завдання так, як розуміє його менеджер, для чого варто з’ясувати, як виконавець представляє мету і конкретні результати завдання, як планує діяти, які проміжні результати і терміни варто контролювати;
• усне розпорядження зафіксувати в спеціальному журналі чи діловому блокноті.
  

Якщо ви не здатні пояснити іншим, що маєте на увазі, то чи зрозуміло це вам самому?

Практика управління показує, що ефективність письмових розпоряджень обумовлена їх кількістю, ступенем обґрунтованості, рівнем творчості й ініціативи, виявленої виконавцями, а також рівнем виконавської дисципліни. При цьому виявлені такі закономірності:

• чим вища якість організації праці, виробництва й управління, тим менша кількість письмових розпоряджень;
• велика кількість розпоряджень послаблює їхній вплив, збільшує обсяг роботи управлінського апарату;
• чим більше видається письмових вказівок, тим вища ймовірність появи неузгоджених заходів, термінів, порушень принципів матеріальної і часової забезпеченості розпоряджень.

Необхідно заохочувати прагнення підлеглих самостійно вирішувати питання, які виникають у процесі роботи. Можливі при цьому помилки не слід оцінювати занадто суворо, щоб не гасити ініціативу.

Варто пам’ятати, що навіть поганий керівник знає, що треба робити, але хороший тільки той керівник, який здатний показати, як це треба робити.

При формулюванні задачі варто передбачити можливість контролю її виконання.

Таким чином, ефективність керівництва, чи, іншими словами, висока виконавська дисципліна, забезпечується при дотриманні наступних умов:

• підлеглі одержують ясні і конкретні завдання;
• менеджер поводиться з працівниками шанобливо;
• менеджер не уникає гострих питань і обговорення проблем;
• менеджер користується в колективі репутацією чесного і справедливого керівника;
• у наказах і розпорядженнях менеджера чітко встановлені терміни виконання завдань;
• менеджером організований контроль виконання завдань і дотримання термінів;
• встановлена персональна відповідальність виконавців;
• менеджер заохочує виконавців за своєчасне і дострокове виконання завдань.
  

Фахівці ствердіють, що при невиконанні цих умов і відсутності діючого контролю вчасно виконується не більше 50% розпоряджень і вказівок.

10.2.3. ЗВІТ ПІДЛЕГЛОГО ПРО ВИКОНАННЯ ЗАВДАННЯ

“Шеф, усё у порядку!”

Кінофільм “Діамантова рука”

Простіше зробити щось відразу добре, ніж потім пояснювати, чому це зроблено погано.

М.Лонгфелло

Завдання повинні виконуватися у встановлений менеджером термін. Навіть якщо виконавець сам шукає шляхи його виконання, краще намагатися правильно вирішити задачу у встановлений термін, ніж шукати найкраще рішення без визначеного терміну. Термін виконання встановлюється конкретною датою чи годиною.

Звіт про виконане завдання. Найчастіше підлеглий про виконання конкретного завдання доповідає менеджеру усно. Форма звіту може бути різною - докладний виклад (звітна доповідна записка), коротка інформація, повідомлення про виконання. Форма і порядок доповіді про виконання доручення визначаються менеджером при видачі завдання підлеглому, при цьому доцільно керуватися такими положеннями:

• якщо завдання виконане в повному обсязі, вчасно і без порушення умов, спеціально інформувати менеджера недоцільно (відсутність усної чи письмової інформації про доручену роботу свідчить про те, що вона виконана);
• якщо завдання виконане частково, не може бути виконане цілком чи вчасно, менеджера варто сповістити про це до закінчення терміну виконання (як тільки з’явилися перші ознаки відхилень).
  

Звітуючи про виконання завдання, працівник повинен чітко уявляти собі результат, якого від нього чекають. Часто при доповіді результат підмінюється розповіддю про методи виконання роботи. Працювати багато не значить працювати ефективно. Відома істина: чим у меншому ступені визначені критерії корисної роботи співробітника, тим ширше можливості для імітації бурхливої діяльності.

Не поспішай виконувати наказ: його незабаром можуть скасувати.

Енциклопедія радянського менеджменту

Порядок звіту про невиконане завдання. Звіт про невиконане завдання повинен бути більш докладним і обов’ язково містити вичерпну інформацію з таких питань:

• причини, з яких завдання не було виконано цілком чи вчасно;
• що вдалося зробити (у якому ступені чи яка частина роботи зроблена);
• ступінь імовірності того, що робота все-таки буде виконана, хоч і з запізненням;
• пропозиції виконавця про те, що робити далі в цьому напрямку;
• розуміння виконавця про те, що він може зробити сам, а в чому потрібна допомога менеджера;
• яких заходів варто вжити в зв’язку з невиконаним у термін завданням.
  

Якщо здається, що роботу зробити легко, це неодмінно буде важко.

А.Блох. Закон Мерфі

Часто виконавці пояснюють причину невиконання поставлених перед ними задач недоліками в роботі інших співробітників. Однією з важливих і непростих задач менеджера є створення механізму, який дозволяє у випадку збою у виконанні задач підлеглими знайти конкретних винуватців. В основі такого механізму лежить чіткий і глибокий розподіл функцій, обов’ язків і прав працівників.

Результатом звіту працівника про виконання завдання в неповному обсязі чи про зрив встановлених термінів виконання може бути рішення менеджера надати виконавцю допомогу. Допомога ця може бути у формі поради, рекомендації, залученні додаткових ресурсів або прямої участі самого менеджера у виконанні завдання. При цьому варто мати на увазі дві важливі обставини:

• порада чи рекомендація керівника іноді сприймається підлеглими як наказ, і відповідальність підлеглого знижується, частину її бере на себе менеджер;
• чим глибше менеджер вникає в процес виконання власного доручення, тим меншим стає обсяг повноважень підлеглого, а значить, і рівень його відповідальності.
  

Нерідко підлеглі усвідомлено перекладають свою компетенцію на менеджера, уникаючи тим самим особистої відповідальності за стан дорученої їм справи.

Завжди бракує часу, щоб виконати роботу, як належить, але на те, щоб ії переробити, завжди час знаходиться.

А.Блох. Закон Мерфі

Іноді працівники використовують такий прийом: “Я передбачав (був упевнений), що буде так, а вийшло інакше, гірше”. Висновок менеджера тут повинен бути ясним і простим: працівник помилився у прогнозі, в цьому і виявилася його недостатня кваліфікація чи компетентність.

Неодмінними й обов’язковими умовами виконання будь-якої роботи повинні бути своєчасність і точність її виконання і звіту про це.

10.3. ОЦІНКА РОБОТИ ПІДЛЕГЛИХ

Найбільша загадка, що не дає спати ночами вашому підлеглому, - це те, як ви оцінюєте його роботу і його самого.

Оцінка менеджером трудової діяльності своїх підлеглих необхідна для рішення трьох важливих управлінських задач:

• адміністративної: підвищення чи зниження працівника по службі, переміщення його на ту чи іншу посаду або ж звільнення;
• інформаційної (зворотний зв’язок): працівникам повідомляють про рівень і якість виконаної ними роботи, їх сильні і слабкі сторони, шляхи подальшого вдосконалення трудових навичок;
• мотиваційної: винагорода подякою, премією, підвищенням посадового окладу чи підвищенням по службі.

10.3.1. ОРГАНІЗАЦІЯ І ПРОВЕДЕННЯ КОНТРОЛЮ РОБОТИ ПІДЛЕГЛИХ

Для всіх контроль зі сторони неприємний.

Ф.Герцберг

Процес контролю будь-якої виробничої діяльності містить у собі чотири послідовно здійснюваних етапи: створення стандартів і нормативів, відстеження змін і результатів, порівняння результатів зі стандартами, проведення коригувальних дій і регулювання процесу виробництва.

Створення стандартів. Початкова фаза будь-якого процесу контролю - створення стандартів. Стандарт - це бажаний результат чи бажані події, з якими менеджер може порівнювати діяльність підлеглих. Стандарти повинні визначатися цілями організації. Чим чіткіше зв’язок між цілями організації і стандартами, що використовуються для контролю, тим більша ймовірність того, що процес контролю буде прийнятий, зрозумілий і діяльність буде саморегулюватися.

Оскільки цілі звичайно фокусуються на результатах діяльності, то вони можуть використовуватися і для створення стандартів, що також фокусуються на результатах, а не на самій діяльності. Стандарти, по-перше, являють собою критерії, що дозволяють зробити висновки про виконання завдань, по-друге, чітко відображають і вимірюють реальні події і процеси, по-третє, прив’язані до визначеного моменту часу. Тобто стандарти повинні мати обмеження в часі і чіткі критерії для оцінки.

Створення нормативів. Нормативи повинні об’єктивно відображати діяльність і бути здійсненними в звичайних умовах. Дуже високі нормативи лякають, а дуже низькі - розхолоджують. Нормативи повинні бути гнучкими, регулярно переглядатися при зміні будь-яких внутрішніх чи зовнішніх умов діяльності організації і при створенні нового плану. Бажано, щоб нормативи відображали всі основні сторони роботи організації і при цьому були достовірними.

Існує три види нормативів:

• натуральні - норми витрат матеріалів на одиницю продукції;
• цінові - кошторис витрат, заробітна плата;
• часові - визначена кількість часу, потрібна на виконання тієї чи іншої операції.
  

Варто обмовитися, що не все те, що можна і потрібно проконтролювати, вдається виразити у кількісних показниках (наприклад, морально-психологічний клімат у колективі). Контроль у деяких випадках взагалі здійснюється без кількісних показників, наприклад, реакція людей на визначену ситуацію.

Відстеження змін і результатів. До цього етапу процесу контролю пред’являються подвійні вимоги:

• спостереження за змінами (збільшенням чи зменшенням кількості зробленої продукції, клієнтів, отриманого прибутку і т.д.) вимагає виявлення відповідних змін чи показників, що у багатьох видах діяльності є досить складною задачею;
• систематичність спостереження: несистематичне спостереження часто призводить до небажаних, а іноді й до катастрофічних наслідків.
  

Порівняння результатів зі стандартами. Отримані результати можуть не збігатися зі стандартами і нормативами, створеними на першому етапі: можуть бути нижче чи вище їх. Робота менеджера при порівнянні результатів зі стандартами полягає в тому, щоб вирішити, до якого ступеня відхилення від стандарту чи нормативу припустимі або безпечні. Це найважливіший етап контролю, оскільки він є основою ухвалення рішення про початок дій.

Якщо застосовувані стандарти прямолінійні й абсолютні, контроль здійснюється порівняно легко. Однак порівняння стає більш складним, якщо стандарти не абсолютні і відкриті для деяких інтерпретацій. Особливу складність у цьому випадку являє попередній контроль, тому що довгострокові тенденції виникають тільки поступово.

Проведення коригувальних дій і регулювання процесу - заключний етап процесу контролю. Коригувальні дії чи регулювання виражаються в одній із трьох форм: підтримка поточного стану, регулювання, зміна стандартів.

Підтримка поточного стану здійснюється у випадку, якщо результати погоджуються зі стандартами. Ця ситуація відображає діяльність організації, яка знаходиться на вірному шляху, просувається до досягнення своїх цілей заданим темпом. У цьому випадку необхідні лише незначні зміни чи коригування. Менеджер інформує підлеглих про те, що вони працюють добре, підкреслює важливість їхніх старань і здійснює постійний нагляд за їхньою діяльністю.

Регулювання процесу необхідне у випадках, коли контроль показав, що задачі не вирішені і мета не досягнута. У такій ситуації, насамперед, необхідно шукати причини. Їх може бути досить багато, але всі причини, по суті, зводяться до трьох:

• об’єктивні труднощі;
• причини, обумовлені діями менеджера;
• неправильні дії працівників.
  

Якщо пошук причин показав, що вирішальну роль зіграли об’ єктивні фактори, які неможливо усунути, то цілі необхідно переглянути.

Якщо мета не досягнута через помилкові дії керівника, він зобов’ язаний визнати свої помилки, але не перекладати їх на підлеглих. Керівник несе відповідальність за невиконання завдань і помилки підлеглих у випадках, коли він:

• недостатньо ретельно підбирав працівника для виконання конкретного завдання;
• вчасно не усунув працівника, який не відповідає займаній посаді;
• не надав працівнику всієї необхідної інформації і не проінструктував його;
• ретельно не контролював діяльність працівника;
• не коригував роботу підлеглого зауваженнями і конструктивною критикою.
  

Якщо ж встановлено, що не було об’ єктивних причин невиконання завдання і дії менеджера були правильними, то відповідальність повинен нести виконавець. Найчастіше причинами неправильних дій виконавців є їх низька кваліфікація, небажання працювати чи навіть ворожі наміри щодо організації, у якій вони працюють. Варто пам’ятати, що небезпечні не стільки самі помилки і прорахунки, скільки їх повторюваність, яка вказує на те, що причини не усунуті й у майбутньому варто чекати на їх повторення.

Зміна стандартів - якщо персонал працює в повну силу, технологія і правила дотримуються, виробництво забезпечене сировиною і всім необхідним, але результати значно відрізняються від стандартів, то іншим способом коригування може бути зміна стандартів, нормативів чи плану.

Після того, як буде здійснена одна з трьох коригувальних дій, процес контролю повторюється.

Помилки, що допускаються при контролі роботи. На практиці при здійсненні функції контролю менеджери найчастіше допускають такі системні помилки, що викликають роздратування і невдоволення працівників:

• контроль обмежується інцидентом; контроль не повинен бути присвячений якомусь негативному випадку, а закінчуватися повинен на конструктивній і позитивній ноті;
• контроль носить постійний, всеохватний характер, що породжує недбайливість, різко знижує ініціативу працівників і згубно впливає на роботу самого менеджера;
• контроль проводиться потай (плітки, чутки, доноси), що викликає досаду, образу і породжує атмосферу підозрілості;
• контроль охоплює тільки “улюблені” ділянки; це призводить до того, що працівники швидко зрозуміють, що перевіряється, а що ні;
• контроль проводиться формально - проводиться вибірково й поверхово і обумовлений найчастіше неправильним розумінням менеджером задач контролю;
• контроль через недовіру - виходить з того, що співробітник, на думку керівника, завжди робить що-небудь не так; пошуки помилки ведуться доти, поки що-небудь все-таки не буде знайдено;
• результати контролю і висновки не оголошуються; позитивні і негативні результати не мають цінності, якщо не стають предметом обговорення.

10.3.2. ОЦІНКА, РОЗБІР І КРИТИКА РОБОТИ ПІДЛЕГЛИХ

Критикувати завжди потрібно виконання, а хвалити - виконавця.

І.Стариков

Оцінка роботи підлеглих. Будь-яка оцінка гарної чи поганої роботи повинна бути обґрунтованою. Тоді вона буде сприйматися як факт, а не як лестощі чи нападки на працівника, діяльність якого оцінюють. Для оцінки діяльності працівників пропонується виходити з класифікації, наведеної в гл. 1.1.3, і розподілити персонал на три категорії: працівники (робітники), фахівці і менеджери.

Оцінка праці робітників виробництва. Найбільш старий і найбільш розповсюджений вид оцінки - заробіток прямо пов’язаний з тим, скільки робітник виробляє, тому йому платять за кожну одиницю продукції.

Оцінка діяльності робітників розумової праці здійснюється за принципами, аналогічними оцінці діяльності фахівців і менеджерів.

Цінувати людину за достоїнства, а не за відсутність недоліків.

Оцінка праці фахівців - інженерів, фахівців, вчених - є більш складною задачею. Їх робота носить дослідницький характер і вимагає адекватної оцінки творчості, уміння вирішувати проблеми, тобто факторів, що непросто порівняти чи виміряти. Знання й уміння їх застосовувати складно виміряти і виразити в кількісному вигляді.

Крім того, вплив роботи фахівця на економічні результати діяльності фірми часто лише побічно залежить від фактично прикладених людиною зусиль.

Тому багато фірм використовують ринковий підхід до оцінки роботи фахівців: визначають “ринкову ціну” праці для різних категорій фахівців у галузі, регіоні, країні, потім у кожній конкретній фірмі з урахуванням власної специфіки складається штатний розклад із вказівкою окладів.

Якість роботи менеджера характеризується роботою його підлеглих.

Оцінка праці керівників і менеджерів залежить від значимості роботи людини для організації і від того, наскільки добре людина виконує свої обов’язки. Стосовно оцінки праці менеджерів різних рівнів, то істотні відмінності є в оцінках діяльності менеджерів нижчої і вищої ланки. Праця менеджерів нижчої ланки (контролер, майстер, бригадир) оцінюється в такий спосіб: їм встановлюється такий оклад, щоб їхня середня зарплата була на 10-25% вище найвищої зарплати їх підлеглих. Працю керівників вищої ланки оцінити складніше: їм платять як за відповідальність, так і за результати роботи. Насамперед - це ступінь відповідальності керівника, обумовлена такими показниками, як сума прибутку, обсяг продаж, загальна кількість акцій компанії, сумарна вартість акціонерного капіталу. Важливими складовими оцінки є також розмір організації, рентабельність, чисельність персоналу й особиста кваліфікація або досвід.

Таким чином, при оцінці роботи персоналу особливу складність викликає оцінка діяльності працівників розумової праці, у тому числі й у першу чергу керівників, оскільки їхня робота містить елементи творчості, а стиль керівництва кожного менеджера індивідуальний і неповторний. Знайти універсальні й об’ єктивні критерії для оцінки рівня ефективності такої роботи складно. Проте існують декілька досить ефективних, на думку деяких фахівців, методик, що дозволяють оцінити результати праці керівників.

Автори робіт з проблем менеджменту пишуть, що в західних країнах методики оцінки ефективності менеджерів знайшли широке застосування. У той же час багато західних менеджерів стверджують, що їх роботу оцінюють за результатами діяльності очолюваних ними організацій і підрозділів. Наприклад, редактор газети “Файненшл таймс” Р.Чот говорить: “Мої боси оцінюють мене виходячи не з моїх власних результатів, а з результатів, досягнутих командою під моїм керівництвом”. Такої ж точки зору дотримується Н.Каренс: “Якщо мені треба оцінити якість роботи керівника, то в першу чергу мене цікавлять не особливості його характеру і навіть не його професійна кваліфікація, а тільки одне - як працюють його підлеглі. Коли я бачу перед собою рядових співробітників, якість роботи яких постійно поліпшується, то я розумію - вони працюють під керівництвом хорошого менеджера”.

Тому, реально оцінюючи стан практичного менеджменту в Україні, варто, по-перше, визнати, що об’єктивна оцінка праці керівників нам вкрай необхідна, а по-друге, на першому етапі застосовувати, можливо, не самі точні і досконалі, але більш прості методики. Одну з таких методик запропонувала Т.Репкова. Оклади працівників, робота яких не піддається прямому виміру, Репкова пропонує встановлювати з урахуванням того, наскільки працівник відповідає вимогам, визначеним показниками виконання роботи - професійними критеріями, специфічними для визначених посад. Оцінити діяльність працівників, роботу яких неможливо прямо виміряти, у тому числі і працю працівників апарату управління, пропонується проводити за трьома категоріями: менеджери, фахівці і працівники (додаток 5).

...А Васько слухає, та їсть.

А.Крилов. Кіт і кухар

Розбір і критика роботи підлеглих. Здійснюючи управлінську функцію контролю, менеджер отримує інформацію про хід реалізації планів, якість роботи підлеглих, помилки і недоліки у їхній роботі. Він інформує своїх підлеглих про результати контролю, ретельно аналізує, розбирає й оцінює діяльність кожного співробітника. Вимогливість менеджера до себе і підлеглих повинна бути постійною - це один з факторів чіткої організації, порядку, дисципліни, старанності.

Навіть в умовах високоорганізованого процесу управління, достатньої кваліфікації і старанності працівників, чіткого розмежування функцій між ними нерідко менеджер змушений у більш-менш різкій формі виявляти невдоволення організацією або результатами роботи підлеглого чи його поведінкою. Це одна з основних причин того, що багато керівників уникають привселюдно давати негативні оцінки працівникам. І лише деякі отримують задоволення, повідомляючи працівникам погані новини. Але отримувати погані новини нарівні з хорошими дуже важливо для самих працівників. Інакше вони не зможуть зрозуміти, що їм варто покращити в процесі роботи. А якщо вони цього не будуть знати, то і нічого покращувати не стануть. Саме тому ефективний зворотний зв’язок життєво необхідний, але будуватися він повинен на правдивій, точній і докладній інформації, а здійснюватися негайно.

Критика в залежності від її спрямованості буває зверху, знизу і зсередини (самокритика).

Що почалося гнівом, закінчується соромом.

Б. Франклін

Критика зверху найбільш поширена, в першу чергу тому, що легко здійснюється, оскільки розвивається безперешкодно. В цьому і полягає її основна проблема: відсутність міри і такту. Існують дві крайності в здійсненні критики зверху:

• винятково негативні оцінки, коли працівники довідуються тільки про недоліки у своїй роботі і не заохочуються за хорошу роботу;
• повна відсутність негативних оцінок роботи, коли керівник нездатний критикувати підлеглих: працівник не знає, в чому полягають його помилки, а отже, не тільки не може їх усувати, але навіть не знає, чи є вони.
  

Систематичні і безпідставні дріб’язкові докори і розноси деморалізують працівників, підривають їхню віру як у власні сили і можливості, так і у справедливість керівництва. Кваліфіковані менеджери, застосовуючи критику, враховують вік, стать (жінки більш сприйнятливі до критики), темперамент та інші особливості особистості працівника.

Критика знизу зустрічає більш за все перешкод через укорінене негативне ставлення керівництва до подібної форми організації зворотного зв’язку з підлеглими. Серйозною перешкодою для розвитку цього напрямку критики є перевага автократичного стилю керівництва. Не всі менеджери і не завжди усвідомлюють, що основна маса персоналу - освічені люди, професіонали. Коли хтось із них зважується виступити з конструктивною критикою на адресу керівника, то він, як правило, заклопотаний справою і прагне допомогти менеджеру підвищити власний рівень керівництва.

Самокритика - визнання людиною власних недоліків, помилок і прорахунків, їх аналіз, а також пошук шляхів і методів усунення допущених недоліків. Самокритичність людей, у першу чергу керівників, сприяє зміцненню їх авторитету. Однак практика показує, що більшість людей не самокритичні. Вони просто відкидають критику, навіть якщо насправді винні, не чують її, прагнучи, що б там не було, перекласти провину на кого завгодно.

Коли хто-небудь тебе хвалить, думаєш: “От який я!”, а коли він тебе критикує, думаєш: “От який він!”

Принципи і правила конструктивної критики. Критика - дуже сильний засіб впливу на підлеглих, тому вимагає вмілого й обережного її застосування. Відомий американський психолог Д.Карнегі підкреслює, що критика є “небезпечною іскрою, яка може викликати вибух у пороховому погребі гордості”, а тому настійно радить: “Замість того, щоб засуджувати людей, давайте спробуємо зрозуміти їх. Спробуємо уявити, чому вони діють так, а не інакше”. Багато фахівців вважають критику марною, насамперед тому, що вона змушує людину захищатися і виправдовуватися. Більше того, критику вважають небезпечною, оскільки вона принижує людську гідність, самоповагу, гордість і завжди викликає образу. Критикувати, засуджувати, обурюватися може будь-яка людина, а ось умінням розуміти, прощати чужі помилки і прорахунки володіє тільки людина вольова, яка вміє контролювати власні почуття.

Дуже важливо вчасно похвалити працівника, але ще важливіше не упустити моменту, коли необхідно його покритикувати.

Проте керівникам усіх рівнів доводиться критикувати роботу чи поведінку своїх підлеглих. Чим раніше це буде зроблено, тим менш незначною, а отже і менш хворобливою буде критика. Зволікання з критикою звичайно погано закінчується як для менеджера, так і для підлеглого. Наведемо ще ряд основних принципів і правил, дотримання яких дозволяє зробити критику більш діючою, ефективною, конструктивною і доброзичливою.

Мета критики полягає в тому, щоб змінити поведінку людини для її ж блага або на благо колег і всього колективу.

Про недоліки в роботі підлеглого треба говорити твердо, прямо, не соромлячись. При цьому підлеглий повинен мати можливість вільно і відкрито викласти свої думки, оцінки, пропозиції.

Неприпустима критика заради критики, для залякування, коли підлеглі бачать перед собою незадоволе- ного менеджера, який завжди і скрізь прагне виявити недоліки. Це викликає нервово-емоційну напругу і негативно позначається на роботі.

Критика повинна бути конкретною, детальною і конструктивною, тобто, крім указівок на недоліки і помилки, вона повинна містити вказівки на те, що і як варто поправити, акцентувати увагу не стільки на самих порушеннях, скільки на причинах, що до них призвели, містити думки про те, як подібних помилок уникнути в майбутньому.

Критика керівника повинна бути зрозумілою підлеглому, не викликати тривог і побоювань. Вона повинна підтримувати в ньому впевненість у здатності виправити помилку і виправдати довіру менеджера.

Критика, навіть різка, повинна бути доброзичливою, спрямованою на досягнення інтересів колективу і самого працівника. Неприпустимо принижувати працівника, ущемляти його самолюбство і гідність, виявляти неповагу. Оцінки менеджера не повинні породжувати в працівника невпевненість у власних силах, викликати сумнів у здатності виправити помилки й у майбутньому їх не допускати.

Зауваження підлеглому, невдоволення ним краще висловлювати наодинці, особливо якщо це робиться вперше. Подібна форма критики доцільна тоді, коли підлеглий відповідально ставиться до своїх обов’язків, усвідомив помилку, вважає стягнення справедливим. Така критика не зменшує поваги до менеджера, рідше приводить до образ, бажання помститися, створити “опозицію”, вона дозволяє уникнути пліток, не дає приводу для зловтіхи іншим працівникам. Вислуховування критики на свою адресу в присутності колег, друзів, а тим більше підлеглих, підсилює ступінь приниження, яке відчуває людина, готова сумлінно усвідомити помилки і вислухати зауваження.

Прилюдна критика використовується тільки тоді, коли інші заходи результату не дали. Критика на нараді, у присутності колег, керівників і підлеглих - надзвичайно серйозна міра стягнення. Її можна вважати виправданою у виняткових випадках.

Варто рідше критикувати і частіше допомагати працівнику виправляти допущену помилку, особливо якщо це сталося вперше, а також при виконанні складного завдання або в процесі роботи, що виконується з ініціативи самого працівника.

Не варто критикувати за дрібниці, досить згадати про них. Постійний упор на несуттєві недоліки свідчить про те, що менеджер шукає підґрунтя для вираження невдоволення або він недостатньо компетентний для виявлення й аналізу серйозних недоліків.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Якщо вас критикують, то дійте в такий спосіб:

• слухайте уважно критику;
• не починайте відразу ж протестувати, сперечатися чи захищати себе;
• уточніть формулювання і суть критичних зауважень;
• існує дуже тонка межа між тим, щоб дозволити топтати себе, і тим, щоб витягти корисне для себе з критики: спочатку визначте цю межу;
  вислухавши критику, обміркуйте і зважте всі доводи й аргументи;
• поставте собі запитання: чи достатня кваліфікація вашого співрозмовника, щоб критикувати вас;
• недоцільно відразу ж визнавати критику, однак варто допускати, що вона може бути справедливою;
• тільки після такого аналізу приймайте критику повністю, частково або відхиліть її;
• вирішіть, які дії найбільш доцільні для виправлення недоліків (усунення причин), що викликали критику.

10.3.3. ЗАОХОЧЕННЯ І СТЯГНЕННЯ, ЗАСТОСОВУВАНІ ДО ПІДЛЕГЛИХ

Покарання звільняє людину від мук совісті.

Ф.Достоєвський

Якщо ви хочете, щоб у нашій країні не було злочинців, - виховуйте дітей без покарання.

В.Сухомлинський

Заохочення і стягнення - важливий інструмент, за допомогою якого менеджер стимулює й активізує діяльність своїх підлеглих.

Заохочення - це форма визнання заслуг і успіхів працівників у виконанні своїх функціональних обов’язків. Заохочуються старанність, ініціатива, творчий підхід до справи. Заохочення за правильну поведінку підсилює бажання працівника продовжувати відзначений керівником спосіб дій, тобто діє позитивно.

У випадках, коли менеджер задоволений досягнутими результатами підлеглого, він може і навіть зобов’язаний заохотити сумлінного працівника. При цьому керівнику варто дотримуватись таких правил:

• уникати невизначених похвал;
• вказувати конкретно, за що заохочено працівника;
• пам’ятати, що заохочення тим дієвіше, чим коротше проміжок часу між вчинком (дією, роботою) і заохоченням.
  

Дякувати за вчасно і сумлінно виконану роботу варто завжди і кожного працівника. Це скоріше елемент етики службових відносин, ніж форма заохочення.

Значна частина заохочень обслуговуючого персоналу повинна залежати від їх уміння працювати зі споживачем.

Універсальними є такі форми заохочення, як відгул (відпустка), і матеріальне заохочення (премія, цінний подарунок).

Для молодих співробітників або працівників, які освоюють нову професію чи вид діяльності, дуже важливо почути з вуст менеджера поздоровлення з успіхом, визнання їх професійного зростання.

Досвідчених співробітників, які виконують творчу і складну роботу, можна заохотити за сумлінне ставлення до своїх обов’язків цікавим відрядженням, участю в заходах, престижних для працівника, запропонувати обмінятися досвідом з колегами на нараді.

За вагомі досягнення в професійній діяльності, плідну довгострокову роботу у визначеній сфері діяльності працівники нагороджуються дипломами, грамотами, їхні імена заносяться в Книгу пошани, їх фотографії поміщають на Дошку пошани, їм привласнюються почесні звання, вони можуть бути представлені до державних нагород.

Стягнення. У будь-якій роботі можливі недоліки чи помилки, за які працівник може бути покараний. У розпорядженні менеджера є засоби, за допомогою яких він може продемонструвати своє ставлення до працівника у зв’язку з його провиною, - система стягнень. Стягнення - це система заходів дисциплінарного впливу менеджера на підлеглих, які з тієї чи іншої причини не дотримуються дисципліни праці. Дисципліна праці - обов’язкове для всіх працівників підпорядкування правилам поведінки, визначеним відповідно до законів, інших нормативних правових актів, колективним договором, угодами, локальними нормативними актами, що містять норми трудового права, трудовим договором. Типові порушення трудової дисципліни - це коли працівники:

• не справляються з покладеними на них функціями;
• ігнорують розпорядження і доручення менеджера;
• виконують розпорядження і доручення з низькою якістю, несвоєчасно і не в повному обсязі.
  

За незначні недоліки в роботі співробітнику може бути оголошене зауваження, осуд віч-на-віч чи в колективі.

За більш серйозні недоліки чи провини, зроблені повторно, працівнику звичайно повідомляють догану, скасовують пільги і переваги.

За провини, що спричиняють серйозні збої в роботі колективу, за недоліки в роботі, пов’ язані з матеріальними втратами, псуванням техніки чи матеріалів, винний може бути пониженим на посаді, йому може бути знижена заробітна плата.

За грубі кількаразові порушення посадових обов’язків, відкрите небажання дотримуватись норм і правил, встановлених адміністрацією, працівник може бути звільнений.

Законами, статутами і положеннями про дисципліну для окремих категорій працівників можуть бути передбачені також і інші дисциплінарні стягнення. Наприклад, керівники приватних фірм встановлюють і застосовують систему штрафів (зменшення суми грошової винагороди) за ті чи інші дисциплінарні провини своїх працівників. Цікава точка зору відомого футболіста і тренера О.Михайличенка: “Фінансові санкції необхідні, але, крім них, потрібна така система, яка б ці заходи доповнювала. На першому місці повинні бути психологічні методи, оскільки обмеження людини в грошах принизливе”.

Керівник, визначаючи вид (розмір штрафу) стягнення працівнику, який допустив порушення дисципліни праці, зобов’ язаний врахувати наступні фактори:

• ступінь важкості зробленої провини;
• заподіяну провиною шкоду (матеріальний збиток);
• обставини, за яких зроблена провина;
• ставлення працівника до праці в минулому.
  

Не допускається застосування дисциплінарних стягнень, не передбачених законами, статутами і положеннями про трудову дисципліну.

Дисциплінарне стягнення застосовується не пізніше одного місяця з дня виявлення провини, не враховуючи часу хвороби працівника, перебування його у відпустці, а також часу, необхідного для врахування думки представницького (профспілки) органу працівників.

Дисциплінарне стягнення не може бути застосоване пізніше шести місяців із дня здійснення провини, а за результатами ревізії, перевірки фінансово-господарської діяльності, аудиторської перевірки - пізніше двох років із дня їх здійснення.

За кожну дисциплінарну провину може бути застосоване тільки одне дисциплінарне стягнення.

Дисциплінарне стягнення може бути оскаржено працівником у державній інспекції праці чи органах з розгляду індивідуальних трудових суперечок.

Дисциплінарне стягнення може бути зняте з працівника тим менеджером, який його застосував:

• за власною ініціативою менеджера, якщо він вважає, що стягнення зіграло свою виховну роль;
• на прохання самого покараного працівника;
• за клопотанням безпосереднього керівника покараного працівника;
• за клопотанням представницького органу працівника.
  

Якщо протягом року з дня застосування дисциплінарного стягнення працівник не піддавався новому дисциплінарному стягненню, то накладене стягнення погашається автоматично і працівник вважається таким, що не має дисциплінарного стягнення.

Керівникам важливо пам’ятати, що протягом терміну дії дисциплінарного стягнення заохочення щодо даного працівника не застосовуються.

Стягнення, таким чином, утримує від поведінки, яка може призвести до покарання, викликаючи в той же час негативну реакцію підлеглого щодо менеджера.

Загроза піддатися покаранню повинна перевищувати спокусу обійти закон.

У цілому покараннями у випадку допущення підлеглими помилок чи порушень мало чого можна добитися. Покарання частіше може призвести до демотивації працівника, хоча реакція може бути самою різною у залежності від культури й особистих відносин усередині фірми.

Якщо помилка зроблена випадково, покарання може бути недоцільним, а якщо вона зроблена свідомо, тоді правильним і заслуженим буде звільнення працівника. Не слід занадто суворо карати халатність, безтурботність, недбайливість, але таке ставлення до роботи завжди повинно враховуватися при визначенні винагороди за працю.

Система стягнень передбачає матеріальну відповідальність працівників, що виражається в їх обов’язку відшкодувати матеріальний збиток, заподіяний організації винними (протиправними) діями чи бездіяльністю в результаті виконання трудових обов’язків. До видів збитку, які необхідно відшкодовувати працівникам, найчастіше відносяться:

• знищення чи псування майна або матеріалів через недбайливість працівника;
• втрата майна, матеріалів, устаткування чи документів;
• змушений простій устаткування чи трудового колективу (відділу, цеху, бригади, всієї організації) з вини працівника.
  

Матеріальна відповідальність може бути повною і частковою, індивідуальною і колективною. Розмір матеріальної відповідальності визначається розміром дійсної прямої шкоди, заподіяної роботодавцю, але не перевищувати середньомісячної заробітної плати винного працівника. Покриття шкоди, заподіяної працівником, здійснюється за розпорядженням керівника організації шляхом відрахувань із заробітної плати винного працівника.

Матеріальна відповідальність у великих розмірах застосовується в деяких випадках, які обумовлюються в договорах про повну матеріальну відповідальність з працівниками, що обіймають визначені посади.

Покарання, призначені в гніві, не досягають мети.

Ім.Кант

Виражаючи свою незадоволеність діями працівника, менеджер повинен враховувати і дотримуватись основних принципів, на яких базується система стягнень:

• стягнення повинно мати попереджувальне значення і бути логічно пов’язаним з порушенням;
• стягнення накладається на працівників поза залежністю від їх позиції, положення в колективі, протекції і т.п.;
• суворіше повинен бути покараний не той, хто погано виконав свою роботу, а той, хто її не закінчив чи взагалі не починав;
• працівник повинен зрозуміти, що стягнення оголошене за конкретну провину, яка призвела до втрати часу, додаткових витрат чи матеріальних збитків;
• дисциплінарна влада до підлеглих не застосовується доти, поки не будуть використані всі інші засоби, але в цьому останньому випадку вона застосовується з усією рішучістю;
• повідомляючи працівнику стягнення, варто знайти привід і почати розмову з позитивних моментів у роботі, а потім перейти до обговорення недоліків;
• тон розмови при оголошенні стягнення повинен бути офіційним, без грубості, підвищення голосу, образ;
• говорити менеджер повинен твердо і впевнено, щоб у підлеглого не виникло почуття, що стягнення - формальність, що воно оголошене під чиїмось впливом;
• система стягнень повинна функціонувати безупинно.
  

Людина, яка була покарана, не стає в силу цього менш схильною поводитися, як і раніше, у кращому випадку вона вчиться, як уникати покарання.

Б.Скіннер

Помилкова думка про те, що чим значніше стягнення за виявлені недоліки, тим краще будуть працювати люди. Якщо застосовується така практика, то підлеглі шукають не шляхи поліпшення своєї роботи, а способи приховати недоліки й уникнути покарання. Строгість покарання повинна відповідати ступеню провини працівника за допущені порушення.

Уміння керівника користуватися заохоченнями і стягненнями - один з головних показників його професіоналізму. За формою застосування і впливу на персонал вони непорівнянні. Досвід показує, що заохочення більше впливають на трудову активність людей, ніж покарання, тому варто частіше і вміло користуватися всіма наявними в розпорядженні менеджера мірами заохочення підлеглих.

У будь-якій виробничій ситуації керівнику варто дотримуватися відомого правила - “Хвалити при всіх, а критикувати один на один ”.

10.4. СТИМУЛЮВАННЯ І МОТИВАЦІЯ ПІДЛЕГЛИХ

Людина серйозно робить що-небудь тільки тоді, коли вона робить це для себе.

А.Герцен

Управлінська діяльність - це не що інше, як мотивація інших людей.

Л.Якокка

10.4.1. СПЕЦИФІКА Й ОСОБЛИВОСТІ ТРУДОВОЇ МОТИВАЦІЇ

Мотивація до праці - частина мотивації до життя.

Є.Воутілайнен

Середній працівник шукає роботи, при якій він не повинен напружуватися ні фізично, ні особливо духовно.

Г.Форд

Трудова мотивація - це процес стимулювання працівника чи групи працівників до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації шляхом виконання прийнятих рішень чи запланованих робіт. Виняткову важливість трудової мотивації підкреслює Л.Якокка: “Коли справа доходить до серйозної роботи, мотивація - саме головне. Навіть якщо ти можеш працювати за двох, все рівно ти залишаєшся однією людиною. Набагато ефективніше створити необхідний стимул, що змусить працювати підлеглих”.

Не існує двох однакових людей, усі люди різні, і навіть у однієї людини реакція на ті самі стимули не завжди однакова. Результати індивідуальної діяльності багато в чому обумовлені широтою і рівнем задоволення потреб особистості при реалізації її можливостей. Людина активно й усвідомлено працює, коли вона розраховує на задоволення своїх потреб.

Застосування стимулів і мотивів вимагає знання й обов’язкового дотримання ряду правил управління мотивацією, що враховують особливості людської психіки. Основні правила формулюються в такий спосіб.

Позитивне підкріплення (заохочення) діяльності працівника конструктивніше й ефективніше негативного. Воно активно формує поведінку в потрібному напрямку, підвищує самооцінку, стимулює оволодіння новими навичками і прийомами праці, підвищує ініціативу. Негативне підкріплення (покарання) викликає прихований чи явний опір, оскільки дуже мало людей, які визнають покарання справедливим (навіть якщо об’єктивно це так).

Несподівана вдача приносить більше радості, ніж закономірний успіх.

Непередбачені і нерегулярні заохочення стимулюють краще, ніж очікувані і прогнозовані. Працівник звикає до часто застосовуваних менеджером стимулів і з часом перестає на них реагувати. У той же час відсутність очікуваного заохочення сприймається персоналом як несправедливість. Висновок: навіть ефективні системи заохочення варто періодично видозмінювати й удосконалювати.

Заохочення повинно бути конкретним і невідкладним. Практика показує, що чим більше проміжок часу між подією, дією, що заслуговує заохочення, і власне заохоченням, тим менше його стимулюючий ефект. Працівник при цьому повинен точно знати, за що його заохотили.

Заохочення обраних працівників великими нагородами, як правило, викликає заздрість і образу всіх, хто не був заохочений, викликають напруженість і призводять до погіршення морального клімату в колективі. Часті і невеликі заохочення всіх, хто на це заслуговує, викликають задоволення і стимулюють високопродуктивну роботу персоналу.

Свої результати люди частіше схильні оцінювати шляхом їх порівняння з результатами колег, різниця між власним заробітком і заробітком колеги нерідко оцінюється вище, ніж сам заробіток.

Численні дослідження показали, що ефективна система трудової мотивації спирається на такі головні характеристики системи винагороди:

• відповідність винагороди величині винагороди за аналогічну роботу в інших організаціях (якщо у “сусідів” працівники отримують більше - це викликає у персоналу почуття несправедливості);
• система винагород відповідає базовим потребам конкретних працівників;
• розподіл винагороди в організації повинен бути об’єктивно справедливим;
• система винагород повинна будуватися з урахуванням того, що у різних працівників не тільки різні потреби, але й різні способи їх задоволення.
  

Гроші і підвищення на посаді - це дуже відчутні і дійові заходи мотивації.

Л.Якокка

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Правила вибору і застосування стимулів трудової мотивації:

• забезпечити безпосередню залежність величини стимулів від кінцевих результатів кожного працівника і підрозділу в цілому;
• пов'язувати стимули з цілями діяльності організації;
• дотримуватись відповідності величини стимулу і внеску конкретного працівника;
• дотримуватись єдності інтересів працівника, його організації і суспільства в цілому;
• творчо сполучати матеріальні і моральні стимули;
• обов'язково сполучати стимули із санкціями за неретельність чи низькопродуктивну роботу.
  

Складність, специфіка й особливості трудової мотивації значною мірою залежать від соціальної типології працівника (табл. 10.3), яка обумовлює потреби і стимули до праці, що визначають, у свою чергу, якість та продуктивність цієї праці.

Багато керівників шукають однозначну відповідь на питання про таємницю оплати. Дослідження питання про таємницю оплати дають суперечливі відповіді:

• “таємниця звільнила від безлічі непотрібних пересудів...”;
• “зарплата - справа делікатна...”;
• “таємниця суми виплат формує і підтримує у персоналу почуття справедливості”;
• “відкритість може призвести до непотрібної напруги і незадоволеності серед менеджерів...”;
• “системи відкритості часто створюють підґрунтя для нерозуміння і дрібних скарг”;
• “несправедливість і відкритість несумісні”.
  

10.4.3. НЕМАТЕРІАЛЬНЕ СТИМУЛЮВАННЯ

Більшість людей краще працюють, коли роблять це не тільки заради грошей.

Н.Хілл

У мене стільки почесних грамот, що я міг би ними замість шпалер всю квартиру обклеїти.

З бесіди з безпритульним полковником радянської армії

До нематеріальних способів мотивації працівників відносяться організаційні і морально-психологічні, а також їх комбінація і різні форми суспільного визнання окремого працівника.

Організаційні способи мотивації працівників включають, насамперед:

• залучення персоналу до участі в справах організації - участь у прийнятті рішень є однією з найважливіших форм доведення рішення до виконавців, стимулом їх активної й осмисленої роботи над його реалізацією;
• інформування про результати праці - важливий стимул, а відсутність подібної інформації часто стає причиною фрустрації (дезорганізації свідомості).

Важливою умовою тут є наявність оціночних показників, відомих працівнику:

• справедлива оплата праці, що базується на застосуванні однакових показників оцінки роботи для всіх співробітників;
• можливість придбати нові знання і навички, що дозволяє бути впевненим у завтрашньому дні;
• надання більш змістовної, важливої і соціально значимої роботи, що відповідає схильностям і інтересам особистості;
• надання роботи з перспективами посадового і професійного зростання;
• еластичність робочого часу (якщо співробітник за родом діяльності не пов’язаний з іншими співробітниками чи клієнтами організації, то він сам може встановлювати собі зручний режим роботи).
  

Морально-психологічні способи мотивації працівників передбачають:

• створення умов, коли люди відчувають професійну гордість за вміння краще за інших виконати важливу і складну роботу й особисту відповідальність за її результати;
• створення відчуття цінності результатів, їхньої важливості;
• створення ситуації виклику і забезпечення можливості кожному на своєму робочому місці показати свої здібності, виразити себе в результатах своєї праці;
• розкриття перспектив службового зростання перед молодим працівником стимулює його прикласти максимум зусиль для підвищення своєї кваліфікації;
• “перший день роботи”: враження працівника від першого дня роботи роблять на нього сильний мотивуючий вплив протягом тривалого періоду часу;
• визнання, що виражається в згадуванні кращих працівників у спеціальних доповідях вищому керівництву організації.
  

Просування на посаді є комбінованою формою мотивації, що охоплює обидва названі вище способи. Тут і матеріальний стимул (більш висока заробітна плата), і організаційний (робота більш цікава і змістовна), і моральний (підвищення статусу, визнання заслуг і авторитету).

Специфіка цієї форми мотивації полягає в тому, що, з одного боку, престижних вакантних посад завжди мало навіть у великій організації, а з іншого боку - далеко не всі люди мають здібності і бажання обіймати керівні посади. Ось що з цього приводу говорив Г.Форд: “Середній працівник більше дорожить пристойною роботою, ніж підвищенням. Навряд чи більше 5% усіх тих, хто одержує заробітну плату, погодяться взяти на себе поєднані з підвищенням плати відповідальність і збільшення праці. Навіть число тих, котрі хотіли б піднятися в начальники бригад, складає тільки 25%... і більшість з них лише тому, що оплата тут краща...

Переважна більшість... бажає залишитися там, де вони поставлені. Вони бажають бути керованими, бажають, щоб у всіх випадках інші вирішували за них і зняли з них відповідальність. Тому головні труднощі, не-зважаючи на велику пропозицію, полягають не в тому, щоб знайти тих, які заслуговують на підвищення, а бажаючих одержати його”.

Обмін досвідом і знаннями між керівником і підлеглими - ще одна комбінована форма нематеріальної мотивації персоналу. Застосування її має ряд особливостей:

• менеджер виявляє інтерес і доброзичливість до кожної, навіть незначної, ініціативи підлеглого, спрямованої на поліпшення справ;
• якщо пропозиція працівника слабо пророблена, менеджер не відхиляє її, а допомагає доробити і реалізувати;
• якщо задум підлеглого про вдосконалення роботи виявився цілком непридатним для реалізації, менеджер докладно і доброзичливо пояснює йому це;
• пропозиції працівника щодо вдосконалення роботи не розглядаються як такі, що самі собою розуміються, кожна така пропозиція відповідним чином заохочується;
• працівник завжди має право і можливість звернутися до менеджера з проханням про допомогу чи консультацію.
  

Суспільне визнання окремого працівника передбачає наступні форми нематеріального стимулювання персоналу:

• планування службового зростання;
• поліпшення внутрішнього планування кабінету (робочого місця), збільшення його розмірів;
• організацію відряджень на підприємства замовників (постачальників, компаньйонів);
• надання спеціально відведеного місця для паркування автомобіля;
• оголошення про заслуги працівника перед фірмою на спеціальних конференціях;
• публікацію матеріалів про досягнення працівника у внутрішньофірмовій пресі;
• доручення важливих і відповідальних завдань;
• вручення почесних нагород у присутності колег працівника;
• вивішування біля входу у фірму портрета працівника;
• вручення пам’ятних сувенірів;
• особисте визнання заслуг працівника вищим керівництвом організації;
• подяку в писемній формі на довідках, звітах, підготовлених співробітником;
• листи керівництва на адресу родини працівника з висловленням подяки за внесок його в успіх організації;
• вітальні листи і листівки керівництва організації, що направляються робітникові додому з нагоди дня народження чи круглих дат трудової діяльності з висловленням вдячності за його працю.

10.4.4. ЯК МОТИВУВАТИ ПІДЛЕГЛИХ: ДОСВІД КРАЩИХ КОМПАНІЙ

Єдиний шлях мотивації людей - це спілкування з ними.

Л.Якокка

Основними мотиваторами є задоволеність роботою і результатами своєї праці.

Автор “теорії двох факторів” американський психолог і фахівець в галузі економіки праці Ф.Герцберг запропонував метод “збагачення праці ”, заснований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавленими у виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення такої ситуації зацікавленості необхідно, щоб робота відповідала наступним вимогам:вона повинна бути значимою, такою, щоб виконавець, ґрунтуючись на власній системі цінностей, визнавав важливість виконання саме цієї задачі.

Тобто, по-перше, робота пред’являє до працівника визначені вимоги, мобілізуючи тим самим його здатності, а по-друге, вона повинна мати визначену завершеність, мати визначений результат; її виконання повинно передбачати визначений ступінь відповідальності виконавця, суть якого зводиться до надання свободи дій при плануванні роботи виконавця, можливості вибору способу дій при виконанні окремих операцій, а також відсутність дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівництва; у ході виконання роботи повинно бути забезпечено зворотний зв’язок, що дозволяє працівнику оперативно й у прийнятній формі одержувати інформацію про результати і якість його праці.

У ході проведення численних експериментів і досліджень Ф.Герцберг виявив і сформулював 15 критеріїв мотивуючої організації праці.

Будь-які дії повинні бути осмисленими. Критерій однаково важливий для всіх категорій працівників, але в першу чергу для тих, хто вимагає дій від інших.

Більшість людей відчуває радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до успіхів організації, спілкуванні з колегами і клієнтами.

Кожен на своєму робочому місці прагне показати, на що він здатний, продемонструвати свої уміння, здібності, значимість для організації.

Кожен прагне виразити себе в праці, побачити конкретні результати своєї роботи як доказ того, що він може щось зробити.

Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити роботу, її організацію. Він розраховує на те, що його думку буде вислухано і враховано керівництвом, хоче, щоб рішення з тих питань, у яких він компетентний, не приймалися без його участі.

Людям подобається відчувати свою значимість, бачити, знати і почувати, як важлива їхня праця для успіху організації.

Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це досягнення запланованої мети. Працівник докладе більше старанності і зусиль для вирішення задач, які він поставив собі сам або у формулюванні яких він безпосередньо брав участь.

Успіх без визнання призводить до розчарування: кожен добре працюючий співробітник вправі розраховувати на визнання своєї праці, а також на матеріальну і моральну винагороду.

По тому, в який спосіб, у якій формі і з якою швидкістю співробітники одержують інформацію, вони оцінюють, яка їх значимість в очах начальства. Коли вони випробують утруднення в одержанні необхідної інформації або одержують її з великим запізненням, то почувають себе приниженими, у них знижується мотивація до праці.

Співробітникам не подобається, щоб рішення про зміни в їх роботі і на робочих місцях, навіть самі незначні, приймалися без їх повідомлення, без врахування їхнього досвіду і знань.

Кожному потрібна інформація про якість власної праці. Ця інформація повинна бути своєчасною, щоб працівник міг оперативно коригувати свою діяльність. Він повинен знати, як і за якими критеріями вимірюють і оцінюють його працю.

Для всіх контроль з боку неприємний. Чим більше довіри до працівника, чим більший пріоритет віддається самоконтролю, тим більше виграє робота.

Більшість людей у процесі роботи прагне набути нових знань: підвищені вимоги до працівника, що дають йому можливість подальшого підвищення кваліфікації і саморозвитку, приймаються з більшою охотою, ніж прості і нетворчі задачі.

Співробітники різко реагують, якщо їх старання й отримані результати призводять до того, що їх ще більше навантажують, особливо якщо це не компенсується ні матеріально, ні морально.

Чи дозволяє робота бути самому собі шефом: чи є можливості для прояву ініціативи і можливості самостійного вибору способів і методів виконання роботи?

Менеджеру, який у своїй практиці зіштовхується з проблемою недостатньої привабливості роботи для його співробітників, корисно проаналізувати, наскільки організація цієї роботи погоджується з критеріями Ф.Г ерцберга.

Наша мета полягає в тому, щоб на нас працювали люди, які могли б піти в будь-який момент, але вирішують залишитися - тому що такий крок став би для них кошмаром.

Д.Белл

У розвинутих країнах провідні фірми в цілому задовольняють первинні потреби працівників (базові потреби, потреби безпеки і впевненість у майбутньому). Однак потреби більш високого рівня (соціальні потреби, потреби в повазі, прагнення до особистих досягнень, потреби в самореалізації) здебільшого залишаються неза- доволеними.

Фахівці рекомендують задовольняти вищі потреби персоналу (теорія А.Маслоу - “ієрархія потреб”) такими шляхами:

• створенням атмосфери, що поліпшує міжособистісні контакти працівників;
• підтримкою виникаючих в організації неформальних груп;
• делегуванням підлеглим додаткових прав і повноважень;
• організацією навчання, підвищення кваліфікації і перекваліфікації працівників;
• пошуком можливостей задоволення вищих потреб персоналу за межами організації.
  

Дослідження психологів дозволили виявити ряд найбільш сильних мотиваторів і демотиваторів: протягом декількох років опитували 500 представників середньої управлінської ланки великої західноєвропейської фірми. У таблиці показані результати опитування: кількість учасників (у відсотках), які назвали найбільш важливим той чи інший мотиватор/демотиватор.