8. ОРГАНІЗАЦІЯ І ПРОВЕДЕННЯ СЛУЖБОВИХ НАРАД

Наради - самий витратний спосіб управлінської діяльності стосовно часу і грошей.

8.1. ВИДИ І ФОРМИ СЛУЖБОВИХ НАРАД

8.1.1. НАРАДА ЯК ФОРМА УХВАЛЕННЯ КОЛЕКТИВНОГО РІШЕННЯ

Ефективність нарад обернено пропорційна числу учасників і витраченому часу.

А.Блох. Закон Мерфі

У процесі управління часто доводиться зіштовхуватися з такими задачами, рішення яких неможливе без залучення багатьох фахівців, обміну думками й інформацією з виникаючої проблеми.

Наради і засідання являють собою різні форми участі персоналу організації в розгляді, обговоренні, рішенні яких-небудь питань. Під нарадою розуміється такий вид управлінської діяльності, коли визначена кількість учасників збирається в заздалегідь обговореному місці в обумовлений час для обговорення й ухвалення рішення із заздалегідь поставлених питань. Практика показує, що 90% плодотворних ідей виникає при обміні думками, тому така форма колективної роботи, як нарада, одержала широке поширення. Ділова нарада - це колективний розум, нова якість за рахунок кількості, делегування повноважень і відповідальності підлеглим.

Менеджери різних рівнів використовують від 10 до 50 відсотків свого робочого часу на проведення нарад і засідань. Багато часу віднімає і підготовка до нарад.

Нарада - одна з діючих форм залучення персоналу до рішення поставлених перед ним задач; вона дозволяє менеджеру впливати через його учасників на весь персонал; це найбільш розповсюджений метод керівництва, спосіб підготовки і прийняття рішень, вивчення і формування думки персоналу, оцінки здібностей присутніх. Грамотно організована і проведена нарада вирішує навчально-виховну задачу: учить співробітників працювати в колективі, комплексно підходити до рішення загальних складних задач. Крім того, для деяких співробітників присутність на нараді - єдина можливість побачити і почути керівників вищих рівнів і продемонструвати їм свої ділові якості і здібності.

Колективне обговорення проблем, задач і питань проводиться на конференціях, пленумах, зборах, засіданнях колегіальних органів, нарадах і т.п.

З іншого боку, ефективність деяких нарад не перевищує 10%, оскільки більшість керівників не вміє їх готувати, виступати з доповідями чи бути продуктивним учасником. Дослідження показують, що вдосконалення способів прийняття колективних рішень - недооцінюваний, а тому маловикористовуваний потенціал більшості організацій. Перевірте, наскільки грамотно Ви організуєте, готуєте і проводите наради.

Фахівці визначають нараду як вид організації, створеної на короткий термін з визначеною цілеспрямованістю. Найчастіше метою проведення наради є:

розробка погодженого рішення по комплексному питанню;
отримання підтримки більшості по важливому питанню;
підвищення згуртованості трудового колективу;
доведення важливої інформації, що може породити багато питань;
обмін інформацією, необхідною в роботі, досвідом, думками й ідеями;
контроль виконання раніше прийнятих рішень;
аналіз складної ситуації за допомогою фахівців;
виявлення думки персоналу про минулі чи заплановані події;
підвищення рівня мотивації за рахунок залучення персоналу до прийняття рішень;
інструктаж робочої групи перед виконанням складного завдання, координація дій.

Як форма ухвалення колективного рішення нарада має такі достоїнства:

колективне рішення враховує різні точки зору і позиції, які панують у середовищі співробітників;
процес колективного ухвалення рішення додає учасникам впевненості в тому, що обрано правильне й оптимальне рішення;
значно знижується ризик ухвалення помилкового рішення, оскільки колективне рішення, як правило, раціональне й аргументоване;
колективне рішення - це рішення публічне, тобто орієнтоване на прийняті юридичні норми й існуючі інструкції.

Масовий характер нарад, крім очевидних достоїнств, володіє і визначеними недоліками, основними з яких є:

вироблення рішення вимагає більше часу, ніж одноосібно прийняте рішення;
якщо на нараді присутні багато людей, рішення взагалі може бути не прийнято;
при колективному рішенні відсутнє авторство, а отже, і відповідальність за можливі наслідки;
колективне рішення нерідко буває надмірно компромісним;
колективне рішення, як правило, орієнтоване на збереження чи підтримку існуючого стану справ і рідко буває спрямованим на принципові зміни;
нарада - самий дорогий вид управлінської діяльності.

8.1.2. КЛАСИФІКАЦІЯ НАРАД

Схильність менеджера до проведення нарад авторитарного типу характеризує його як некомпетентного і несумлінного керівника.

Службові (ділові) наради - особлива форма організації праці, яка має визначену спрямованість і невелику тривалість. Найбільш поширені такі форми, як засідання, збори і власне нарада.

Нарада - форма організації спільної діяльності працівників одного чи декількох підрозділів, яких запрошує менеджер для обговорення того чи іншого питання, вироблення або ухвалення рішення.

Засідання - форма роботи постійно діючого органу (комітет, колегія, рада, комісія) чи групи.

Збори - спільна присутність десь, чимось об’єднаних людей, зумовлена визначеною метою.

Збори і наради мають не тільки подібні ознаки, але й принципові відмінності, що наведені в табл. 8.1.

З точки зору розв ’язуваних ними задач розрізняють наради:

які виробляють і приймають рішення (ділові наради) - оцінка стану справ, обмін інформацією, обговорення можливих варіантів дій, прийняття рішень, розподіл обов’язків і узгодження майбутніх дій;
підсумкові - оцінка раніше прийнятих рішень, ступені і якості їхньої реалізації, постановка задач на новий період, утвердження планів робіт;
інформаційні - передача інформації на нижні рівні, узагальнення даних з конкретної проблеми і з’ясування поглядів учасників на неї;
оперативні, виробничі (диспетчерські) - одержання поточних зведень про стан справ і визначення вузьких місць, прийняття оперативних рішень і контроль їх виконання;
роз’яснювальні (інструктивні, ознайомлювальні, уточнюючі), на яких менеджер намагається переконати учасників у необхідності, правильності і своєчасності його дій і рішень, доводить до них необхідну інформацію, пояснює способи дій, підвищуючи кваліфікацію виконавців, видає завдання;
координаційні (консультаційні) - забезпечення взаємодії підрозділів, виявлення потреб і очікувань зацікавлених сторін;
наради комісій, комітетів, робочих груп - детальне планування роботи представників різних підрозділів і різних рівнів управління;
навчальні (ознайомлювальні) - дають учасникам визначені знання з метою підвищення їхньої інфор- мованості чи кваліфікації;
проблемні - проводяться з метою колективного вироблення шляхів і методів рішення виниклих проблем; вони спрямовані на пошук оптимальних рішень, винесення на обговорення господарських проблем, розгляд перспективних питань розвитку, обговорення інноваційних проектів.

За частотою проведення розрізняють разові, регулярні і періодичні наради.

За кількістю учасників розрізняють наради у вузькому складі (3-5 осіб), розширені (15-20 осіб), представницькі (більш 20 осіб).

За складом учасників наради бувають:

з фіксованим складом учасників;
з учасниками, які запрошені за заздалегідь складеним списком;
комбіновані (найбільш розповсюджені).

Розв ’язувані питання на нараді можуть бути випадковими чи регулярно повторюваними, а їх кількість - фіксованою або необмеженою.

За формою підбиття підсумків наради можуть бути пов’язаними чи не пов’язаними з прийняттям підсумкового документа.

За приналежністю розрізняють адміністративні, науково-технічні, наради громадських організацій і об’єднані наради.

За місцем проведення наради бувають місцеві і виїзні.

За стилем проведення розрізняють формальні і неформальні наради.

Формальна нарада характеризується дотриманням визначених процедур і правил (заздалегідь розроблений порядок денний, визначені голова, секретар, письмово оформлені протокол і рішення). Достоїнства - чітко визначені правила, зрозумілі і прийняті всіма учасниками, можливість кожному учаснику висловитися, фіксація прийнятих рішень і контроль їх виконання.

Неформальні наради проводяться без дотримання перерахованих вище правил, тому роль емоційного фактора вища, більш впливові і самовпевнені учасники мають перевагу. Такого роду наради без зайвих формальностей найчастіше проводять менеджери нижчої ланки (бригадири, майстри).

Наради можуть бути плановими і позаплановими.

Планові наради проводяться керівником із встановленою періодичністю, у той самий час, з визначеним складом учасників, часто з практично постійною повісткою (підсумки періоду, визначення задач на майбутній період, розподіл ресурсів і завдань, узгодження взаємодії). Плануються також наради з найважливіших проблем діяльності, що вимагають підготовки, присутності представників інших організацій. Психологами було помічено, що наради, проведені строго за графіком із заздалегідь зазначеними датою і часом, є більш продуктивними. Вони також рекомендують планувати наради на першу половину робочого дня.

Позапланові наради проводять у випадку виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (зміни норм, обсягів постачань, умов роботи, зриви графіків, аварії). Проводити їх рекомендується як можна рідше. Вони відривають співробітників від основної роботи, вибивають їх з ритму, різко знижують культуру службових відносин, часто ведуть до порушення планових термінів, не дозволяють співробітникам планувати особисту роботу.

За способом (стилем) проведення наради можуть бути диктаторськими, авторитарними, сегрегативними, авторитарно-поблажливими, дискусійними і вільними.

Диктаторську нараду веде і користується на ній правом голосу тільки менеджер. Він знайомить присутніх зі своїми розпорядженнями, своєю точкою зору, постановами чи вказівками вищих організацій, формулює свої думки категорично, не допускаючи заперечень. Інформація приймається до відома. Іноді дозволяють ставити запитання. Боротьби думок немає. Кількість учасників не регламентована.

Авторитарна нарада передбачає запитання менеджера і відповіді на них учасників наради. За вимогою або з дозволу менеджера можуть бути виступи. Проводиться за необхідності в короткий термін прийняти визначене рішення. Керівник діє динамічно, висловлює пропозиції, не добиваючись згоди учасників. Йому важливо особисто переконатися в тому, що його думки правильні, що краще пропозицій немає. Психологічний клімат у колективі його не цікавить. Кількість учасників обмежена. У такій формі може проводитися звіт учасників перед менеджером. У випадку незгоди з думкою керівника співробітник мимоволі виявляється з ним один на один, що часто викликає ворожість до керівника.

Сегрегативна (відособлена) нарада характерна тим, що менеджер сам визначає тих, хто повинен виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати. Нарада носить псевдодискусійний характер і неминуче спричиняє негативні наслідки (розкол колективу, почуття антипатії до керівника і тих, хто визнаний гідним честі бути вислуханим).

Хорошому керівнику доводиться слухати не рідше, ніж говорити. Дуже багато людей просто не розуміють, що справжнє спілкування - це двосторонній процес.

Л.Якокка

Авторитарно-поблажливий стиль проведення нарад характеризується твердістю менеджера в принципових питаннях і поступливістю у несуттєвих, з його точки зору, моментах. Стиль застосовується, коли він не має необмежених повноважень і створює тільки видимість демократичності і погодженості прийнятих рішень. Стиль прийнятний у випадках, коли ситуація вимагає оперативного ухвалення рішення, а думки співробітників різні. Негативні наслідки застосування цього стилю полягають у тому, що виникає приховане невдоволення співробітників, думки яких не були враховані.

Схильність менеджера до перерахованих способів проведення нарад характеризує його як не дуже компетентного і сумлінного керівника. Прийняті рішення нерідко реалізуються в перекрученій формі, а спроби усунути відхилення виконаного від задуманого призводять до великих і зайвих витрат часу, сил і засобів. Безумовно, при таких способах ведення наради керівник впевнено тримає кермо у власних руках, подає безліч реальних пропозицій, повідомляє нову інформацію.

Керівник просто не може дозволити собі тягти за собою людей, які не бажають підтримувати основну задачу.

Р.Уотермен

Авторитарне ведення нарад припустиме в тому випадку, якщо необхідно якнайшвидше прийняти рішення. Однак авторитарне ведення наради варто віднести до небажаних виключень, особливо якщо з його учасниками доведеться працювати і далі. Конфлікти, авторитарне втручання, обмеження полеміки негативно впливають на хід наради й ухвалення оптимального рішення.

Конструктивною варто визнати поведінку керівника, коли він виявляє максимум доброзичливості до всіх учасників наради, терпляче вислуховує їх, утримується від негативних реплік, не обриває на півслові і всіляко заохочує активність молодих фахівців і рядових працівників.

Дискусійна нарада - найбільш демократичний спосіб рішення проблем організації при необхідності координації дій співробітників чи підрозділів. Проводить нараду керівник або обраний учасниками голова. Кількість учасників звичайно не перевищує 15 осіб (ідеальний варіант - 5-8 учасників). Це дає можливість кожному учаснику повною мірою викласти свою думку і погляди, а також уважно вислухати інших учасників дискусії. Дискусія дозволяє людям висловити свою думку з обговорюваних питань на підставі своїх знань і досвіду, розширити, поглибити, а в деяких випадках змінити свою думку. Кожен вільно висловлює свої думки, що підвищує відповідальність за виконання прийнятих рішень. Такий спосіб проведення нарад дозволяє відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі і точку зору менеджера, сприяє згуртованості колективу.

Вільна нарада (круглий стіл) має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов’язки яких пов’язані. Вони проходять без порядку денного, головуючого, рішення не приймається.

Дискусійні і вільні наради доцільно проводити у випадках, коли:

досить часу, щоб обговорити всі пропозиції і точки зору;
прийняте рішення буде успішно виконаним лише тоді, коли його визнають всі учасники наради;
учасники наради добре розуміють проблему і знають можливі варіанти її рішення;
існують широкі розбіжності, і необхідно дійти погодженого рішення.

Перевагами такого роду демократичних форм проведення нарад є те, що вони гармонійно поєднують у собі:

керівництво дискусією ведучим і самоврядування учасників;
строгість форми проведення і можливість для самовираження;
вимогливість до підлеглих і повага їхньої думки;
відповідальність керівника і розподіл відповідальності серед учасників наради;
дотримання субординації і врахування побажань і критики рядових працівників.

При колективному прийнятті рішень варто враховувати кількість учасників, їхній статус, відносини підпорядкованості між ними і їх оточенням.

На практиці найбільш часто застосовуються наради змішаного типу. Оперативно і по-діловому проходять ті виробничі наради, учасники яких знають, що за виконання прийнятих рішень вони відповідають персонально.

Доцільно детальніше розглянути такі дві групи нарад, як спеціальні і проблемні, оскільки вони мають свої специфічні особливості.

8.1.3. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОВЕДЕННЯ СПЕЦІАЛЬНИХ ВИДІВ НАРАД

“П’ятихвилинка” - це оперативна нарада, що, як правило, триває 20-30 хвилин, іноді - годину-півтори.

Енциклопедія радянського менеджменту

До спеціальних видів нарад звичайно відносять роз’яснювальну (інструктивну, ознайомлювальну) та оперативну наради, а також телеконференцію.

Роз’яснювальна (ознайомлювальна) нарада. Такого роду наради проводить, як правило, особисто менеджер з метою передачі учасникам вказівок і розпоряджень, роз ’яснення і деталізації задач підрозділів і окремих працівників стосовно конкретних умов роботи, встановлення термінів і методів виконання завдань.

Роз’яснювальну нараду доцільно проводити у випадках, коли пропонована присутнім інформація багато- аспектна, передбачає неоднозначні способи дій, відрізняється неординарністю, а також у випадках, коли інформацію неможливо довести в письмовому вигляді. Інструктивна нарада служить для передачі службової інформації. Такі наради доцільно використовувати у випадку відсутності часу для письмових розпоряджень чи при бажанні керівника емоційно впливати на підлеглих. Якщо дозволяє час, інформацію краще надати в письмовому вигляді, тому що на її освоєння затрачається менше часу. Крім того, прочитана інформація засвоюється краще, ніж сприйнята на слух.

Специфічною формою ознайомлювальної наради є планомірна передача керівництва підрозділом колишнім начальником новому начальнику. Відсутність інформації про причини, цілі і наслідки переміщення керівників створює в підрозділі нервову обстановку, породжує чутки, порушує робочий ритм. Ознайомлювальна нарада за участю всіх зацікавлених осіб (старий і новий керівники, весь персонал підрозділу, вищий керівник) дозволяє звести до мінімуму невизначеність ситуації, усвідомити, як зміна керівництва позначиться на стані справ. При підготовці ознайомлювальної наради, пов’ язаної з передачею керівництва, збирається інформація шляхом опитування всіх співробітників, старого керівника і нового. Бажано одержати відповіді працівників (можливо, шляхом анонімного анкетування) на такі питання:

як ви ставилися до колишнього керівника?
які особливості його стилю керівництва допомагали вам працювати, а які заважали?
які основні задачі вашій бригаді (відділу, групі) необхідно вирішити найближчим часом?
що зв’язувало вас з колишнім керівником?

Від колишнього керівника важливо одержати відповіді на такі запитання:

які основні справи і задачі залишаються незавершеними?
у якому ступені персонал готовий до виконання задач, що стоять перед підрозділом?
на яких працівників і в яких питаннях може, насамперед, спиратися у своїй роботі новий керівник?

Новому керівнику доцільно поставити такі запитання:

які першочергові задачі він ставить перед собою, приступаючи до роботи на новій посаді?
на яку допомогу від нього можуть у першу чергу розраховувати працівники?

Оперативна нарада. До цієї категорії відносяться “п’ятихвилинка”, планерка, диспетчерська нарада, які проводяться з метою одержання інформації знизу про стан справ. Оперативні наради - це практична реалізація принципів оперативного управління шляхом оперативного регулювання господарських процесів. Розрізняють такі цілі оперативної наради:

інформаційно-пізнавальна - взаємне інформування менеджерів структурних підрозділів і співробітників апарату управління;
контрольно-регулююча - виявлення відхилень і збоїв у роботі (поточний контроль) і їх усунення;
нормативно-оцінююча - підведення підсумків роботи за минулу добу й оцінка діяльності персоналу;
творчо-пошукова мета - вироблення колективних рішень зі складних чи міжвідомчих проблем.

Відмінна риса таких нарад: стабільний склад учасників, постійне місце і час проведення, відсутність завчасно підготовленого порядку денного, невелика тривалість (15-30 хв.). Оперативну нараду часто проводять без збору учасників (селекторний зв’язок, спеціальна апаратура, мині-АТС).

Оптимальна кількість учасників - 5-10 співробітників. При меншій кількості учасників їм часто не вистачає інформації, нарада не носить ділового характеру, а при більшій кількості - ускладнюється процес оперативного обговорення питань, учасники відволікаються на паралельні обговорення й у підсумку тривалість наради значно збільшується.

Починається нарада з короткої інформації про стан справ, підсумки минулого періоду (зміни, дня, тижня), виконання рішень попередньої наради, труднощі, що виникли при реалізації рішень. Найчастіше обговорюють питання ресурсів, ліквідації перебоїв, узгодження дій, вибору пріоритетів.

В міру надходження й обговорення інформації менеджер приймає рішення оперативно, на нараді. Рішення коротко протоколюються в спеціальному журналі. Фіксуються тільки прийняті менеджером рішення з метою контролю їх і однозначного тлумачення.

Загальні правила проведення оперативних нарад:

стислі до 1-2 хвилин виступи;
чіткі питання і вичерпні відповіді;
узгодження виникаючих питань безпосередньо на нарадах;
сувора персоніфікація відповідей;
чітке визначення параметрів передбачених результатів і термінів;
неприпустимість підміни результатів звітом про пророблену роботу (провели нараду, написали листа, повідомили, відрядили).

Телеконференція (селекторна нарада) - це тип наради з використанням засобів комунікації, що поєднує можливості телефону, телебачення і комп’ ютерної техніки, дозволяє учасникам не збиратися в одному приміщенні і спілкуватися, не відриваючись від своїх робочих місць. Учасники бачать один одного, чують, обговорюють питання порядку денного, дискутують.

Основні переваги телеконференції в порівнянні з традиційними видами нарад:

економія коштів (фахівець не залишає робочого місця, немає транспортних і відряджувальних витрат);
висока оперативність організації: немає необхідності погоджувати час і місце, враховувати обмеження, пов’язані з транспортом, проживанням, харчуванням;
обговорення проблем може починатися негайно, відразу після їхнього виникнення;
брати участь може більша кількість працівників, ніж звичайно;
кожен учасник може використовувати будь-які матеріали, які можна також демонструвати всім учасникам;
наявність баз даних дозволяє учасникам оперативно використовувати будь-яку довідкову інформацію.

8.1.4. ОСОБЛИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОБЛЕМНИХ НАРАД

Оцінити проблему із самих різних точок зору, коли думки, оцінки і пропозиції одних учасників здаються абсурдними і неприйнятними для інших.

Проблемні наради проводяться з метою колективного вироблення шляхів і методів рішення проблем, що виникли. Виходячи з наведеної вище класифікації, проблемні наради варто віднести до групи дискусійних і вільних нарад. Важливість і необхідність такого підходу до рішення складних проблем підкреслював ще в Х столітті відомий філософ, вчений-енциклопедист Аль-Фарабі: “Група людей, яка слідує одній думці і посилається на авторитет тих, хто веде їх за собою, з думкою яких усі згодні, може розглядатися як один розум, а один розум може помилятися. Коли ж різні розуми зійдуться після міркувань, самоперевірки, суперечок, дебатів, розгляду з протилежних сторін, то тоді не буде нічого вірніше того твердження, до якого вони прийдуть”.

Практичний інтерес представляють такі види проблемних нарад, як “Мозковий штурм”, “Метод Дельфи”, кільцева система прийняття рішень “Кінгесьо” і груповий метод прийняття творчих рішень “Синектика”.

“Мозковий штурм”. Ця форма наради використовується для ухвалення рішення при виникненні складних і нових проблем. Метод вперше був застосований у 1938 році А.Ф.Осборном, який стверджував, що оригінальні рішення гальмуються критичністю людей, їхнім страхом пропонувати сміливі, оригінальні ідеї. Саме тому головною умовою проведення “мозкового штурму” є вимога ні в якому разі не критикувати будь-яку, саму, на перший погляд, божевільну ідею. Особливість цієї форми наради в тому, що вона дозволяє мобілізувати учасників, зосередити їхню увагу на рішенні одного питання, виробити рішення, яке задовольняє всіх учасників і усвідомлено прийняте ними.

Техніка проведення наради включає такі обов ’язкові правила й умови:

нарада присвячується тільки одній, досить серйозній, проблемі;
у нараді беруть участь не більше 10-12 чоловік;
запрошуються особи, зацікавлені в рішенні проблеми, які відрізняються високим інтелектом, самостійністю і незалежністю суджень, знанням предмета дискусії;
учасники уточнюють формулювання проблеми і фіксують її на дошці чи плакаті;
встановлюється ліміт часу;
при уточненні проблеми головуючий дає необхідні пояснення і довідки, відповідає на запитання;
надалі кожен учасник висловлюється тільки по сформульованій проблемі;
за відносно короткий проміжок часу варто знайти максимум варіантів вирішення проблеми, запропонованих учасниками без попередньої підготовки (для групи в 5-6 чоловік - 25-30 ідей);
допускається взаємне поліпшення, комбінування, перебудовування і доповнення задумів інших учасників;
у ході одного виступу викладається один задум, щоб не було плутанини;
з проблеми висловлюється кожен присутній; учасник, який не має пропозицій, повідомляє про це і слова не бере;
якщо одночасно хочуть висловитися декілька учасників, то перевага віддається тим, чиї пропозиції виникли по асоціації з попередніми пропозиціями;
допускаються будь-які пропозиції, навіть парадоксальні і жартівливі;
критика внесених пропозицій заборонена;
при формулюванні пропозицій автор уникає посилань, пояснень і доказів;
усі пропозиції нумеруються і протоколюються;
жодна думка не фіксується одночасно з ім’ям того, хто її висловив;
усі пропозиції систематизують, виходячи з визначених критеріїв: вартість, матеріалоємність, оригінальність та ін.;
пункти, по яких досягнута загальна згода, фіксують у протоколі;
фіксуються пункти, по яких не досягнута згода, для їхнього подальшого обговорення і доробки.

Метод доцільно використовувати в ситуаціях, де рішення не може бути прийняте на підставі думки більшості, де необхідні компроміс і узгодження інтересів. Крім того, у процесі декількох обговорень з’ являється можливість об’ єктивно оцінити спроможності і здібності кожного учасника.

“Метод Дельфи”. Суть методу полягає у тому, що групі експертів, не знайомих один з одним, ставлять питання, пов’язані з рішенням проблеми. Рішення, що відрізняються від варіанта, запропонованого більшістю експертів, доводяться до них і ретельно розглядаються більшістю. Після детального вивчення альтернативних варіантів більшість або приймає це альтернативне рішення, або аргументовано спростовує його і передає меншості для повторного розгляду й аналізу. Процес повторюється доти, поки всі експерти не дійдуть єдиної думки або не виділяться групи, що не змінюють своєї думки. Метод застосовується для підвищення ефективності прийнятих рішень.

Кільцева система прийняття рішень “Кінгесьо” розроблена, вперше застосована і широко використовується в Японії. При виникненні необхідності обговорити з фахівцями визначену проблему менеджер спочатку формулює проблему в письмовому вигляді, потім готується пакет необхідних документів і довідкових матеріалів і, в деяких випадках, проект рішення проблеми. Потім складається список залучених до рішення проблеми фахівців. Список цей, як правило, складається самим менеджером за принципом зростання компетенції фахівців у питанні, що буде розглядатися. Підготовлені матеріали послідовно, у відповідності зі списком, передаються фахівцям, які повинні взяти участь у вирішенні проблеми. Кожен фахівець зобов’ язаний в одноденний термін розглянути проект, пропозиції і варіанти інших фахівців (своїх колег), які вже знайомилися з проектом, і дати власні пропозиції в письмовій формі.

Потім один з фахівців, призначений менеджером, збирає всі пропозиції, знайомиться з різними підходами і думками, розмовляє з кожним учасником, уточнює і погоджує точки зору.

У виняткових випадках менеджер скликає нараду, куди запрошуються тільки ті фахівці, чиї думки і пропозиції йому не зовсім зрозумілі.

Такі наради проходять швидко й ефективно, у спокійній обстановці, тому що всі учасники інформовані про предмет розмови і пропозиції інших співробітників. Цей метод дозволяє скоротити кількість планових нарад на 20-30%.

Груповий метод прийняття творчих рішень “Синектика” полягає в об’єднанні зовні непорівнянних елементів. Суть його в тому, що учасники робочої групи відбираються з різних структурних підрозділів організації. Обов’язкова умова: вони повинні мати різний рівень підготовки (кваліфікації) і різний досвід роботи. Головною умовою успіху при використанні цього методу є наявність в учасників не стільки теоретичних знань, скільки практичного досвіду роботи в галузі, яка цікавить. Неоднорідність складу групи дозволяє оцінити проблему з самих різних точок зору, коли думки, оцінки і пропозиції одних учасників здаються абсурдними і неприйнятними для інших.

Остаточну оцінку ідеям і пропозиціям дає керівник наради. Його досвід, кваліфікація й авторитет дозволяють об’ єднати всі конструктивні пропозиції і сформулювати загальне оптимальне рішення.

Робота з проведення різних видів нарад складається з трьох основних етапів: підготовка, проведення й оформлення результатів.

8.2. ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ ПІДГОТОВКИ НАРАД

Найбільш продуктивні наради, в яких беруть участь від 5 до 15 чоловік.

8.2.1. ПРОВОДИТИ ЧИ НЕ ПРОВОДИТИ?

Якщо колективна фізична праця завжди продуктивніша за індивідуальну, то при організації розумової праці це не завжди так.

Службові наради як спосіб колективного рішення проблем - одна з найважливіших форм управлінської діяльності. Наради не завжди дають очікуваний ефект через неправильну технологію їх проведення, а головне - неправильну їх організацію. Досвід показує, що:

наради проводять занадто часто, а готують їх незадовільно;
до участі в нарадах залучають багато осіб, причому перших керівників;
доповіді і дебати часто бувають необгрунтовано довгими;
часто спостерігається нечіткий стиль проведення нарад і незадовільне оформлення прийнятих рішень;
погано організований контроль виконання рішень.

Краща нарада - це та, яку взагалі не треба проводити.

Названі причини зводять ефективність нарад до нуля, що призводить до необхідності повторних нарад з цих же питань.

Підготовка наради починається з визначення доцільності її проведення й аналізу можливих альтернатив. Альтернативою наради можуть бути рішення відповідального керівника, кілька телефонних дзвінків, селекторна нарада чи об’ єднання з іншою (плановою) нарадою.

Багато фахівців стверджують, що 30-40% проведених нарад не обумовлені виробничою необхідністю або на них розглядають питання, які не вимагають колегіального рішення. Іноді наради скликають через перестраховку.

Наради незамінні, якщо ви вирішили нічого не робити.

Дж.Гелбрейт

Використовувати різні дорадчі органи слід лише для рішення питань, які вимагають колективного розуму. Збирати людей на нараду має сенс, коли необхідно:

зробити важливе повідомлення, яке може породити питання, що вимагають обговорення;
обмінятися інформацією, виявити думки, отримати пораду;
всебічно проаналізувати ситуацію чи проблему;
домогтися погодженого рішення принципового питання;
заручитися схваленням і підтримкою тих чи інших дій і рішень;
прийняти рішення з комплексних питань;
проінструктувати групу працівників, роз’яснивши їм особливості, методи і способи виконання складної, відповідальної чи небезпечної роботи;
привселюдно викрити чи спростувати помилкову інформацію або чутку.

Керівник може також зібрати персонал, якщо вважає, що у людей є потреба у такій нараді.

Нараду краще не скликати, якщо:

виникло питання особистого характеру, яке доцільніше вирішувати один на один;
немає часу на якісну підготовку наради;
здоровий глузд і досвід підказують альтернативу нараді;
важливість виниклого питання не порівнянна з витратами на проведення наради;
учасникам знадобиться багато часу, щоб вивчити проблему і знайти прийнятні варіанти способів її вирішення.

Підготовка наради включає такі обов’язкові елементи, як планування наради, підготовка доповіді, рішення, підготовка учасників, документів і приміщення.

8.2.2. ПЛАНУВАННЯ НАРАДИ

Запрошувати на наради треба тільки тих, без кого взагалі не можна обійтися.

Планові наради проводяться відповідно до графіка, у якому визначено, хто проводить нараду, час і місце проведення, склад учасників.

Перед проведенням чергової наради варто провести аналіз витрат з урахуванням витрат на підготовку, заробітку учасників, індивідуальних додаткових і накладних витрат, втраченого часу.

Рішення про проведення наради приймає менеджер з урахуванням того, що від виконання своїх прямих обов’язків відволікаються працівники, які мають найвищу зарплату.

Загальні правила організації нарад і контролю реалізації прийнятих рішень передбачають:

визначення мети наради (описати необхідний результат, потрібний тип рішення, бажаний підсумок роботи);
чітке формулювання теми наради (чим точніше вона буде сформульована, тим більше шансів одержати гарний результат);
визначення типу (виду) наради (виходячи з перших двох пунктів);
розробку раціональної місячної (річної) структури нарад і визначення кола учасників;
оперативну оцінку якості виконання прийнятих рішень;
регулярне інформування зацікавлених осіб про виконані рішення попередніх нарад чи хід їхнього виконання.

При плануванні конкретної наради визначають мету її проведення, порядок денний, склад учасників, дату, час, місце і тривалість, а також спосіб оповіщення учасників наради.

Мету проведення наради варто сформулювати чітко й однозначно, що дозволить провести її більш організовано, зосередити увагу на основному, визначити другорядні питання, правильно визначити склад учасників, підвищити ефективність і цілеспрямованість рішення, організувати контроль виконання.

Порядок денний повинен містити оптимальну кількість питань, сформульованих чітко і зрозуміло для всіх учасників. Послідовність питань на порядку денному визначають з урахуванням того, що пік працездатності спостерігається через 15-25 хвилин після початку наради. Першими на порядку денному ставляться питання, з яких не передбачається гостра полеміка. Інший підхід полягає в тому, що спочатку обговорюються питання, які стосуються всіх присутніх, а потім у більш вузькому колі обговорюють питання, що залишилися. Порядок денний оформляється у вигляді письмового документа, який розсилається заздалегідь учасникам і який включає в себе таку інформацію:

мета і тема наради;
перелік обговорюваних питань;
час початку і закінчення наради;
місце проведення наради;
прізвища доповідачів і співдоповідачів;
час, відведений на обговорення кожного питання.

Склад учасників визначається відповідно до мети і порядку денного наради. Необхідно враховувати, що занадто велика кількість учасників негативно позначається на ході наради. Тому їхнє коло варто звужувати настільки, наскільки це можливо, запрошувати тільки тих, без кого взагалі не можна обійтися. Отже, треба запрошувати:

людей, яких безпосередньо торкаються рішення майбутньої наради;
людей, які володіють відповідними спеціальними знаннями;
усіх виконавців майбутнього рішення;
людей, які мають досвід рішення подібних проблем;
тих, хто вміє співробітничати і враховувати інтереси інших;
досвідчених людей і радників, які уміють вирішувати проблеми або приводити наради.

Чим менше задоволення ви відчуваєте від присутності на нараді, тим більша ймовірність того, що вам доведеться в ній брати участь.

А.Блох. Закон Мерфі

Основний критерій добору учасників - компетентність у питаннях порядку денного (виключення - роз’яснювальні і навчальні наради). Практика показує, що найбільш продуктивні наради, в яких беруть участь від 5 до 15 чоловік. Якщо на нараду запрошено більше 20-25 учасників, то виникає небезпека масовості і “стихії” колективних інстинктів: бунт, агресія, пасивність багатьох учасників.

Дата, час, місце і тривалість наради встановлюються відповідно до плану чи вказівки менеджера і з урахуванням доступності для учасників і можливості підготуватися. У разі потреби ці питання узгоджуються з зацікавленими організаціями. Доцільно проводити наради в середу чи четвер, коли крива тижневої працездатності персоналу досягає максимуму, а призначати їх на другу половину дня (ранком проводять тільки оперативні наради), оскільки будь-яка нарада порушує звичайний ритм трудової діяльності, до того ж перша половина більш продуктивна для самостійної роботи. У п’ятницю доцільно проводити підсумкові наради.

Місце проведення наради визначається також, виходячи з кількості учасників і мінімального часу на їхні переїзди.

Тривалість наради не повинна перевищувати 90 хв. Орієнтовно визначити можливу тривалість наради дозволяють такі розрахунки: доповідь - 15-20 хв., відповіді на запитання - 5-7 хв., виступи - 3-5 хв., проект рішення - 3-5 хв., обговорення й ухвалення рішення - 8-10 хв. В цілому обговорення одного питання не повинно перевищувати 45 хв., тому що після 20-30 хв. дебатів з одного питання люди втрачають до нього інтерес.

При плануванні часу на обговорення кожного питання порядку денного варто враховувати досвід, який показує, що реально на обговорення питання звичайно іде часу на 25-50% більше, ніж передбачається (планується). Практика показує, що ефективність нарад з часом змінюється так: до 50-60 хв. - помітно знижується увага учасників; до 60-70 хв. - починаються розмови, часта зміна пози; до 70-80 хв. - розвивається фізичне стомлення; до 80-90 хв. - у деяких учасників спостерігаються ознаки депресії; до 90-100 хв. - можливі локальні конфлікти серед учасників; до 100-110 хв. - деякі учасники готові прийняти будь-яке рішення.

Надзвичайне стомлення призводить до байдужості, різкого зниження інтелектуальних можливостей, конформізму.

На нарадах заощаджують хвилини і втрачають години.

А.Блох. Закон Мерфі

Менеджери, які працюють в умовах конкуренції й особливо цінують свій робочий час, вишукують неординарні методи скорочення часу дебатів у ході нарад. Наприклад, проводять їх стоячи (іноді вимагають, щоб учасники радилися, стоячи на одній нозі), починають їх за 20-30 хвилин до обідньої перерви чи до закінчення робочого дня, пропонують штрафувати організаторів нарад за перевищення відведеного регламентом часу наради.

Спосіб повідомлення учасників наради залежить від умов роботи і розміщення організації, кола учасників, технічних засобів. Використовують графік, який доводиться до всіх учасників, оголошення, запрошення, повідомлення по телефону. Запрошення варто розсилати завчасно, текст їх повинен бути чітким і не викликати запитань в адресатів.

Запрошений на нараду працівник, у випадку неможливості бути присутнім на нараді з поважної причини, інформує про це голову (секретаря).

Важливо не відміняти і не переносити заплановані наради, що підвищує дисципліну учасників і значимість самого заходу. Персонал повинен знати, що нарада не відміняється ні за яких обставин.

8.2.3. ПІДГОТОВКА ДОПОВІДІ І ПРОЕКТУ РІШЕННЯ

Якщо я зможу говорити лише 10 хвилин, то на підготовку мені потрібен тиждень. Якщо в моєму розпорядженні буде година, то мені потрібно два дні. Якщо ж час мого виступу не обмежено, то я можу почати хоч зараз.

Д.Ейзенхауер

Підготовка доповіді передбачає: вибір доповідача, підготовку доповіді, обговорення її і коригування. У ролі доповідача повинна виступати авторитетна і шанована у колективі людина, яка володіє такими особис- тісними якостями, як врівноваженість, спокійність, доброзичливість, привабливість, здатність запобігати чи улагоджувати конфлікти.

При виборі доповідача враховують такі фактори:

значення проблеми (виступ самого менеджера підкреслює це);
наявність серед співробітників працівника, який знає проблему, здатний викласти матеріал, який користується авторитетом у трудовому колективі;
необхідність вести полеміку в ході наради з вузькопрофесійних питань;
прагнення менеджера активізувати підлеглих, підняти ступінь їхньої участі в проведенні тих чи інших заходів.

Менеджер обговорює з доповідачем мету наради, основні ідеї доповіді, її структуру (план), передбачені рішення.

План доповіді звичайно складається з таких пунктів: вступ, основна частина, пропозиції (рекомендації) і висновки. У вступі формулюється мета і задачі наради, положення, що визначають її актуальність, передбачувані результати, визначається предмет обговорення і напрямок дискусії. В основному розділі формулюються всі питання, що підлягають розгляду, дають характеристику проблеми чи визначають шляхи її вирішення. Рекомендації варто виділити окремо. У деяких випадках доцільна наявність альтернативних варіантів. Висновок може бути представлений у вигляді підсумків (стислий перелік основних положень доповіді) чи висновків і узагальнень (на основі викладених аргументів). У рекомендаціях і висновках не слід використовувати нові аргументи і дані.

Виступаючий може прекрасно розбиратися в проблемі, але якщо він у деталях не продумав, що він хоче сказати саме сьогодні і саме для цієї аудиторії, то йому не варто віднімати у людей їх дорогоцінний час.

Л.Якокка

Перш ніж почати підготовку до доповіді, доповідач повинен одержати відповіді на запитання:

кому пропонується доповідь (склад аудиторії);
коли буде читатися доповідь (до, під час чи після обговорюваної події, назріло питання чи ні);
де відбудеться доповідь (перед своєю чи чужою аудиторією);
якого характеру повинна бути доповідь (інформація, огляд, звіт).

У залежності від важливості виступу, складності проблем, рівня підготовки доповідача й аудиторії складають план (розгорнутий чи тези), конспект чи повний текст доповіді.

Текст доповіді може мати будь-яку структуру, але обов’язково він повинен містити конкретні пропозиції, які стануть предметом обговорення. Доповідь повинна бути короткою, чіткою, акцентованою, чому сприяє змістовна точність, логіка викладу, грамотна мова, необхідна емоційність. Текст письмовий і текст, що сприймається на слух, - це два зовсім різних тексти. Письмовий текст може бути складним за стилістикою, перевантаженим цифрами і фактами, містити схеми і таблиці. Текст, призначений слухачам, повинен містити три-чотири ідеї, складатися з простих, коротких пропозицій і мати небагато цифр і фактів, але тільки найважливіших.

Таблиці повинні бути великого розміру і містити не більше 3-4 колонок і 5-8 рядків. Кожна таблиця чи схема повинна мати назву, усі написи повинні бути горизонтальними.

Рекомендується викласти основні думки, факти, аргументи і цифри на окремих листках (картках) невеликого формату (А5, А6). Ними зручніше користуватися в ході виступу, ніж аркушами звичайного (А4) формату, у яких легко заплутатися і втратити увагу аудиторії.

Читати текст від початку до кінця не варто, зачитувати тільки формулювання і головні думки. Інший матеріал краще вільно проговорювати, це демонструє вільне володіння матеріалом, знання проблеми і викликає довіру слухачів. Л.Якокка на це має таку точку зору: “Хоча я можу говорити експромтом дві години поспіль, я завжди користуюся попередньо написаним текстом, тому що імпровізовані виступи дуже стомлюють”.

Не слід виступати з доповіддю, яку підготував помічник чи референт, без її ретельного вивчення, засвоєння, критичного осмислення.

Необхідно також підготувати матеріал для відповідей на запитання. Досвідчені доповідачі не тільки вгадують, які питання їм поставить аудиторія, але і самі намічають їх у ході доповіді, а іноді і провокують. Для цього необхідно врахувати всі спірні положення доповіді, моменти, що зачіпають аудиторію. Це можливо, якщо добре знати склад аудиторії, її настрій і насущні проблеми.

Варто зарезервувати матеріал для заключного слова (нові факти, доводи, аргументи) і матеріал для відбивання реплік. Досвідчений доповідач заздалегідь передбачає, які репліки піднесе йому аудиторія, навіть сам намагається їх викликати. Уміле підхоплювання реплік і їх відбивання роблять доповідь жвавою і цікавою.

Доцільно після завершення роботи над доповіддю перевірити свою готовність до виступу.

Доповідач повинен добре уявляти собі, які склад і підготовка аудиторії (соціально-демографічні і професійні особливості учасників наради, рівень освіти). Для людей з високим рівнем освіти важлива глибина аналізу, логічна побудова виступу. Емоційний виступ гарно сприймається будь-якою аудиторією, особливо жіночою. Коли число учасників невелике, то найбільш ефективним буде раціонально побудований виступ, оскільки можна контролювати реакцію учасників і відповідно коригувати виступ. Коли аудиторія численна (20 і більше учасників), доповідачу доцільно робити упор не стільки на аргументи і логіку, скільки на почуття слухачів.

Іноді доцільно ознайомити учасників з доповіддю завчасно, текст її можна розіслати разом з порядком денним наради. Якщо доповідач передбачає, що деякі положення доповіді викликають різку незгоду учасників, то краще обговорити з ними ці положення до початку наради.

Проект рішення повинен бути конкретним, містити чіткі й однозначні формулювання з визначенням виконавців, термінів, запланованих результатів, форм контролю. Формулювати кожен пункт треба з урахуванням реальних можливостей перевірки виконання.

При підготовці проекту рішення доцільно:

обговорити всі принципові найважливіші положення, що входять у нього;
чітко визначити, що необхідно зробити;
визначити, хто, коли і за якими критеріями буде оцінювати результат;
визначити, хто і як буде контролювати виконання рішення.

Існує кілька способів підготовки і прийняття проектів рішення:

до початку наради менеджер, його помічники чи ініціативна група готують проект рішення, який пропонується учасникам, обговорюється в ході наради і приймається зі змінами і доповненнями, внесеними під час обговорення доповіді; під час обговорення доповіді такий порядок може бути принципово змінений;
проект рішення готують до наради, але учасників з ним не знайомлять, автори в ході наради вносять у проект зміни, а потім пропонують його для обговорення і прийняття;
головуючий готує рішення на основі узагальнення думок учасників; такі рішення мають, як правило, компромісний характер і є прийнятними для представників різних поглядів;
проекти рішень готуються в ході наради на основі внесених пропозицій;
проект готує менеджер, переконуючи потім учасників у доцільності його прийняття;
рішення приймається на основі єдиноначальності: менеджер формулює його, ігноруючи пропозиції усіх чи більшості учасників, викладаючи при цьому лише аргументи, що обумовили це рішення.

8.2.4. ПІДГОТОВКА УЧАСНИКІВ НАРАДИ, ДОКУМЕНТІВ І ПРИМІЩЕННЯ

Документи для учасників наради готують і роздають їм завчасно.

Підготовка учасників наради полягає в завчасному ознайомленні їх з порядком денним і необхідними матеріалами і передбачає:

визначення кожним учасником своєї ролі в рішенні задач, поставлених перед нарадою;
з’ясування своєї позиції з питань, що будуть обговорюватися;
ретельне знайомство з документами;
чітке формулювання питань до доповідача й інших учасників наради;
підготовку матеріалів (даних, аргументів, фактів) для полеміки;
підготовку тексту виступу.

Підготовка документів для учасників наради має за мету:

скоротити час на виклад доповіді;
ознайомити учасників з положеннями і фактами, які мають бути обговореними;
сконцентрувати увагу учасників на питаннях, які доповідач вважає основними.

Документи, що роздають до початку наради учасникам, містять основні тези, висновки, пропозиції, описи, витяги з директивних і нормативних документів, статистичні матеріали, схеми. Всі ці документи готують і роздають учасникам завчасно.

За умови належної підготовки аудиторії в деяких випадках можна взагалі обійтися без доповіді.

Приміщення для проведення наради - найчастіше це кабінет менеджера чи зал засідань.

Вибирають приміщення з урахуванням чисельності учасників, щоб кожен міг добре бачити і чути доповідача. Воно повинно бути обладнане екраном, дошкою і засобами для демонстрації відеоматеріалів. Для учасників необхідно створити комфортні умови (зручні стільці, письмове приладдя, напої).

Варіанти розміщення учасників можуть бути різними, але не рекомендується саджати їх спиною один до одного. Доцільно використовувати овальний стіл (65-70 см на людину), а крісла розміщати по периметру кабінету.

Приміщення повинно бути світлим, з гарною вентиляцією і звукоізоляцією, що забезпечує вільний огляд і хороше сприйняття матеріалу.

По можливості нараду краще не проводити в кабінеті менеджера, де деякі учасники можуть почувати себе сковано.

8.3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕННЯ НАРАДИ

Відсутність пунктуальності - це крадіжка чужого часу.

А.Файоль

8.3.1. ВІДКРИТТЯ НАРАДИ

Відкривати нараду треба в призначений час, незалежно від того, чи всі запрошені прийшли.

Наради, як правило, проводяться за такою схемою: організатор (ведучий, головуючий) відкриває нараду, потім доповідач оголошує доповідь, після чого він же відповідає на запитання учасників наради, далі учасники обговорюють доповідь, висувають свої пропозиції, наприкінці приймається рішення.

Ведучий (головуючий) наради займає своє місце за 3-5 хвилин до відкриття. Відкривати нараду треба в призначений час, незалежно від того, чи всі запрошені прийшли. Якщо очікувати учасників, які спізнюються, і не відкривати нараду, то будуть покарані ті, хто прийшов вчасно, і заохочені спізнілі. У такому випадку ті, хто сьогодні прийшов вчасно, наступного разу спізняться, а спізнілі прийдуть ще пізніше. Однак треба дати можливість запрошеним учасникам зайняти місця, розмістити матеріали і почекати, поки в залі стихне шум.

Доцільно інформувати присутніх про склад і кількість учасників, хто з запрошених і з якої причини відсутній, назвати учасників, запрошених від інших організацій (як правило, називають прізвище, ім’я, по батькові і посаду).

Серед учасників наради не повинні бути невідомі особи.

Оголошується порядок денний наради, нагадуються мета і задачі, коротко характеризуються проблеми, підкреслюється їх практичне значення, висловлюється думка про можливі наслідки тих чи інших рішень, прийнятих нарадою.

Якщо на нараді головує керівник, йому варто починати засідання з невеликого вступного слова (3-5 хв.). Воно у вирішальному ступені визначає успіх чи неуспіх наради. У вступному слові менеджер визначає мету наради і порядок денний, порядок ведення дискусії і протоколу, а також він викладає учасникам:

передісторію обговорюваної проблеми;
передбачувані результати наради;
можливі рішення й умови їх прийняття чи відхилення.

Встановлюється (оголошується) регламент: час на доповідь (20-30 хв.), на виступи (5-10 хв.) і на повторні виступи (3-5 хв.), перерва (звичайно на 10-15 хв. після 80-90 хв. роботи).

Порядок виступів рекомендується організувати так, щоб їхня черговість була обернена авторитету і службовому становищу виступаючих. Пояснюється це тим, що молоді співробітники неохоче висловлюють власну думку, особливо якщо вона розходиться з уже висловленою точкою зору керівника чи авторитетного фахівця, експерта. Це основна причина того, що оригінальні і свіжі рішення, що виходять частіше від молодих співробітників, на нарадах взагалі не розглядаються.

Після оголошення регламенту слово надається доповідачу.

8.3.2. ОГОЛОШЕННЯ ДОПОВІДІ І ВІДПОВІДІ НА ЗАПИТАННЯ УЧАСНИКІВ НАРАДИ

Текст письмовий і текст, який сприймається на слух, - це два зовсім різних тексти.

Вступ. Початок доповіді мобілізує увагу аудиторії, створює настрій, намічає перспективи. Виступ доповідача повинен бути яскравим і наочним, формулювання - чіткими і ясними. Розрізняють кілька типів вступу. Це може бути визначення мети і задач, короткий виклад сутності питання, намічена програма, довідка історичного, поетичного чи анекдотичного характеру, заклик або спогад.

Оголошення доповіді. Стрижнем наради є доповідь. Вона повинна бути корисною для слухачів, зацікавити їх, прикувати увагу, відповідати інтересам аудиторії. Основні положення доповіді обов’язково постійно і ритмічно повторювати, але в різному формулюванні.

Необхідно враховувати, що майже половина дорослих людей на практиці не в змозі зрозуміти зміст вимовленої вголос фрази, якщо вона містить 13 і більше слів. Далі, якщо одна фраза триває без паузи більше 5-6 секунд або складається з 14-15 слів, то третина слухачів забуває початок фрази. А фраза, яка нараховує більше 30 слів, аудиторією практично не сприймається.

Доповідач повинен виключити зайву розтягнутість чи надмірну поспішність мови, контролюючи її ритм. Швидкість мови повинна складати 2-3 слова в секунду, прийнятним вважається темп не більш як 240 слів за хвилину. Це значить, що за одну хвилину виступу може бути прочитано приблизно 2/3 сторінки машинописного тексту. Ці цифри можна брати як орієнтир при підготовці доповіді чи виступу. Особливу увагу необхідно приділяти паузам. Вони в мові займають 10-20% часу.

Потрібно, щоб суть справи викладалася по пам’яті чи з частковою опорою на текст, а не читалася. Засвоєння при вільному викладі досягає 95%, а при читанні - лише 35%.

Учасники великих нарад, як правило, записів не роблять і запам’ятовують 5-8 цифр, та й то якщо доповідач їх повторює чи виділяє інтонацією, тому рекомендується в доповідь тривалістю 30 хв. включати не більше як 20 цифр.

У ході доповіді рекомендується дотримуватися наступних правил:

періодично розряджати атмосферу (цікавий випадок, яскравий приклад, несподіваний висновок, відгук на репліку);
стежити за настроєм і поведінкою аудиторії і відповідно до цього змінювати зміст, план доповіді, її загальний тон;
намагатися виразити себе і свої особисті погляди, оцінки, думки, це привертає увагу;
починати зі знайомого і зрозумілого аудиторії і поступово переходити до незнайомого і абстрактного;
уміло використовувати всі органи почуттів слухача, пам’ ятати, що наочність дає набагато більше результатів, і широко використовувати діапозитиви, діаграми, карти, плакати, рисунки, макети, зразки виробів чи продукції.

При використанні наочних посібників чи приладів варто дотримуватися наступних правил:

переконатися, що всі присутні добре бачать матеріали, що їм демонструють;
дати час учасникам на те, щоб розглянути, прочитати й ознайомитися з тим, що їм демонструють;
одне наочне приладдя повинно виражати одну ідею;
ілюструвати і коментувати тільки основні характеристики матеріалу, який демонструється;
не демонструвати того, що може суперечити висловлюваним оцінкам, характеристикам, пропозиціям;
не читати того, що написано на наочному приладді, а перефразувати його і доповнити.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як справлятися з запитаннями, коментарями, запереченнями і репліками з залу:

постаратися передбачити їх заздалегідь;
потренуватися відповідати на незручні запитання в колі колег, друзів чи родичів;
не боятися їх, не втрачати рівноваги і впевненості, не сперечатися і не відповідати агресивно;
діяти за схемою: вислухати - зрозуміти - висловити схвалення (подякувати) - відповісти;
не відповідати на кожну репліку, іноді можна зробити вигляд, що нічого не чув;
відразу відповісти на репліку, якщо є готова переконлива й аргументована відповідь;
не відповідати на репліку, але пообіцяти повернутися до неї пізніше, можливо, потім необхідність у цьому відпаде;
сказати: “Я розумію, це - ваша точка зору. Зараз виступаю я і висловлюю свою точку зору”;
попросити того, хто неодноразово відпускає репліки, самому вийти на трибуну, як правило, така людина відмовляється це зробити і потім поводиться коректно;
заявити: “Я взагалі можу далі не говорити...”. Як правило, у залі знайдуться люди, які захочуть дати доповідачу можливість закінчити виступ.

Якщо доповідача критикують:

не втрачати самовладання, пам'ятаючи, що критикують усіх, але найчастіше тих, хто “зачіпає за живе”, є яскравою і неабиякою особистістю;
пам'ятати, що критика - це спосіб одержати додаткову інформацію;
не застосовувати відповідей типу: “Не заважайте”, “Я вас попереджаю”;
повторити критичне чи негативне зауваження, підносячи його слухачам для оцінки;
нейтралізувати критика: “Я с Вами згодний, але давайте подивимося на проблему з іншого боку...”;
попросити повторити зауваження (зробити це швидко і точно завжди важко);
зажадати точних даних, щоб виграти час;
обеззброїти критика, виявивши солідарність з ним: “Я щиро прагну до того ж, але обставини (реальні умови, ситуація) змушують...”;
використовувати метод “так” - “але”, але не вимовляти “так” уголос, а використовувати близькі формулювання (“можливо”, “може бути”);
мати на увазі, що часто критикують з метою привернути увагу до власної персони, безвідносно до доповідача і теми доповіді;
не забувати, що серед критиків чимало людей, які просто прагнуть вивести з рівноваги іншого, щоб отримати від цього задоволення;
після відповіді відразу звернути увагу (перевести погляд) на інших слухачів, щоб не отримати ще одне зауваження.

Відповіді на запитання учасників. Після закінчення доповіді (повідомлення, інформації) доповідач відповідає на запитання учасників наради, що надійшли в письмовій чи усній формі.

Якщо учасники наради завчасно ознайомлені з доповіддю, то доповідач починає з відповідей на запитання. Мета відповідей на запитання - роз’яснити те, що було викладено в доповіді, поглибити і доповнити матеріал відповідно до прохань учасників, переконати їх у вірогідності викладеної інформації.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Доповідачу, який відповідає на запитання аудиторії:

бути психологічно готовим до будь-яких заперечень і зауважень;
не квапитися з відповіддю; переконатися, що питання зрозуміле правильно;
мати під рукою довідковий матеріал, щоб при необхідності дати докладне обґрунтування своїх висновків і пропозицій;
письмові запитання зачитувати повністю;
якщо отримано кілька письмових запитань - ознайомитися з їхнім змістом і розподілити так, щоб запитання, на які маються найбільш аргументовані відповіді, зачитувалися в останню чергу;
відповіді повинні бути логічними, вичерпними, зрозумілими за формою і відвертими;
відповідаючи на запитання, варто пам'ятати і враховувати мету і задачі наради, її основну тему, передбачені результати;
неетично оцінювати запитання і тим більше особистість людини, яка поставила запитання;
тональність відповідей повинна бути витриманою, доброзичливою, а обмін думками - шанобливим, на рівних;
не протиставляти себе аудиторії, запитання і відповіді на них краще розбирати і шукати разом з аудиторією;
відповідати на запитання ясно і лаконічно;
спиратися на знання і факти, якими володіють слухачі.

8.3.3. ОБГОВОРЕННЯ ДОПОВІДІ

Краще скажи мало, але добре.

Козьма Прутков.

Думки й афоризмиравильна і чітка організація обговорення доповіді має велике значення для досягнення мети наради, тому що в її ході з’ясовуються думки, оцінюються сильні і слабкі сторони запропонованих ідей і з’являються нові, формуються різні погляди, підходи і методи.

Далі наводяться правила грамотної, раціональної і коректної поведінки в ході наради для головуючого на ньому і для інших учасників.

Ведучий нараду (головуючий). Якщо веде нараду керівник, він зобов’язаний створити обстановку, щоб виступаючі з критикою були впевнені в тому, що не постраждають за неї. При незгоді з особою, яка критикує, відповіді ведучого (керівника) на критику повинні бути максимально коректними й аргументованими.

При розгляді складних проблем ведучому нараду треба прагнути до забезпечення максимально сприятливих умов для колективної розумової праці всіх учасників. Варто підкреслити, що групова робота вимагає спеціальної підготовки. Якщо колективна фізична праця завжди продуктивніше за індивідуальну, то при організації розумової праці це не завжди так, і домогтися відповідного результату набагато важче.

Хто кричить голосніше за всіх, тому і дають слово.

А.Блох. Закон Мерфі

Ведучому нараду варто надати можливість виступити всім бажаючим. Кожен повинен мати можливість висловитися. Його думка цінна, інакше він не був би запрошений; якщо не дати учаснику наради висловитися, то в того створиться враження, що його позбавили права голосу. Відмовка про недостачу часу, щоб до кінця вислухати всіх учасників, тут недоречна: зекономлені на їхньому мовчанні 10-15 хвилин пізніше можуть змусити провести ще 2-3 наради з того ж питання через виникнення помилок, недовіри чи незгоди. Однак при відхиленні від порядку денного чи перевищенні часу на виступ треба ввічливо нагадати про це.

Не слід допускати дублювання виступів, також ввічливо про це нагадуючи .

Ведучий нараду повинен пам’ятати, що керівництво дискусією (обговоренням доповіді) є самим важким елементом у проведенні наради, вимагає визначеного мистецтва і дотримання наступних правил:

всіляко спонукати до виступу соромливих людей;
при необхідності зупинити учасника, який говорить багато і не по суті, робити це треба твердо і рішуче;
постійно стежити за настроєм ключових учасників наради і вчасно втягувати їх у дискусію;
не дозволяти відволікатися присутнім (ставити їм запитання);
учасників, які виявляють зарозумілість, можна залучити до обговорення доповіді провокуючим запитанням;
незгодних з ідеями і пропозиціями інших учасників просити обґрунтувати свою незгоду;
домагатися, щоб кожен учасник поважав чужу думку і щоб об’єктом суперечки були думки, а не особистості;
при виникненні суперечки варто розібратися, що має на увазі кожен з учасників, уточнити їх точки зору;
виховувати у виступаючих звичку говорити стримано, неголосно, не кваплячись і не захлинаючись, уміння стримувати емоції;
не обмежувати виступу тих учасників наради, чия позиція й аргументація не збігаються з думкою доповідача чи керівництва;
нікому не дозволяти виступати з одного питання більше двох разів;
не нав’ язувати учасникам свою позицію, викладати її легко, використовуючи слова не наказового, а питального характеру (“може, варто подумати?”);
не допускати виступів, у яких намагаються давати оцінки учасникам, які раніше виступили, чи їх виступам, тим більше негативні оцінки;
сприяти тому, щоб “диктатура” більшості не шкодила вільному викладу поглядів меншості.

Авторитету ведучого нараду сприяє виконання наступних правил:

дякувати кожному ораторові за виступ;
усі повідомлення робити стоячи, за винятком реплік;
називати не тільки прізвище виступаючого, а його ім’я, по батькові та посаду.

Будь-які пропозиції люди розуміють інакше, ніж той, хто їх вносить.

А.Блох. Закон Мерфі

Учасники наради. Велике значення при проведенні ділової наради відіграє тон розмови. Психологи стверджують, що люди часто орієнтуються не на зміст висловлення, а на тон виступаючого, що емоційне напруження оратора передається і слухачам. П.Вацлавек відзначив, що в процесі рішення будь-якої проблеми міжосо- бистісні відносини відіграють домінуючу роль. Якщо відносини між людьми порушені, то навіть найкращі аргументи не приводять до позитивного результату. Цей феномен прийнято називати “моделлю айсберга”. Якщо всі параметри, що впливають на рішення проблеми, - це “весь айсберг” (100%), то “надводна” частина (10-20%) - це предметна сфера (суть проблеми), а “підводна” (80-90%) - сфера взаємин. Рекомендації Освітнього інституту компанії “Фольксваген” щодо врахування цього фактора і зниження його впливу на ефективність ділових нарад зводяться до наступного:

орієнтація на мету переговорів (наради), а не на проблему;
орієнтація на пошук, розпізнавання і вироблення загальних інтересів;
терпіння і щирість всіх учасників наради.

Вкрай неприємно, коли талановита людина не може донести до тих, хто зібрався, свої думки.

Л.Якокка

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Учаснику наради, який виступає з обговоренням доповіді:

прагнути до того, щоб виступ був максимально коротким, враховувати реакцію аудиторії і відповідним чином коригувати виступ, але при цьому основна його думка не повинна страждати;
не читати текст, навіть якщо він був підготовлений завчасно, пам'ятаючи, що читання робить виступ менш образним і емоційним, хоча мати текст, тези чи план виступу завжди корисно;
мова не повинна бути монотонною, живий, безпосередний виступ краще і легше сприймається аудиторією;
не стояти нерухомо, допомагати собі жестами і мімікою;
готуючись до виступу в ході наради, фіксувати основні або найважливіші пропозиції інших учасників, що дозволить уникнути повторень, перемінити акценти, підтримати чи відхилити визначені ідеї;
коригувати текст (зміст) виступу з урахуванням доповіді і попередніх окремих виступів;
впливати на аудиторію шляхом правильно обраної тональності, емоційного забарвлення, зацікавленості до обговорюваних питань;
підсилювати ефект виступу яскравими прикладами, аргументами, аналогіями; виступ повинен бути не тільки корисним і діловим, але й цікавим для слухачів;
віддавати перевагу коротким пропозиціям і простим словам, але не збіднювати мову;
викладати думки точно і конкретно, виступати тільки по суті питання;
критикувати ідеї, пропозиції, але не людей, що їх висловлюють;
відзначаючи слабкі сторони інших виступів, не вступати в суперечки;
використовувати більше дієслів і менше прикметників; прикметники роблять мову важкою;
бути особливо обережним і уважним при відхиленні від головної теми і викладі деталей;
говорити спокійно, голосно і чітко, але не переходити на лемент, уникати загальних фраз, дотримуватися регламенту.

Треба стримувати хвилювання: коли людина дуже хвилюється, аудиторія це відразу відчуває, й у слухачів з’являється недовіра до оратора. Якщо намагатися надавити на аудиторію емоційно, це викликає опір: “Це він так вважає, а ми ж можемо думати по-іншому”. Якою б не була реакція аудиторії, основна ідея виступу повинна бути доведена до слухачів.

Чим більший порядковий номер виступаючого, тим яскравіше, емоційніше і коротше повинен бути його виступ.

Кожен виступ повинен закінчуватися конкретними пропозиціями, а якщо їх немає - виступати не варто.

Краще тримати рот закритим: нехай вважають тебе дурнем, ніж розкрити його і розвіяти всі сумніви.

Енциклопедія радянського менеджменту

РЕКОМЕНДАЦІЇ

У випадку, якщо виникла необхідність виступити без підготовки, експромтом:

відразу ж зізнатися, що до виступу не готувалися, але хочете висловити свою думку;
якщо навіть ви не готові запропонувати щось важливе, істотне, скористайтеся можливістю продемонструвати свою впевненість, переконаність, силу характеру;
побудуйте свій експромт відповідно до загального настрою аудиторії;
створіть психологічний контакт з аудиторією, люди завжди простять того, хто створив сприятливу емоційну атмосферу.

8.3.4. ПІДВЕДЕННЯ ПІДСУМКІВ І ВИКОНАННЯ РІШЕННЯ НАРАДИ

Підсумком, кульмінацією наради є ухвалення рішення.

При підведенні підсумків обговорення варто узагальнити найважливіші положення, при цьому постійно запитуючи, чи всі учасники все правильно зрозуміли. Навіть якщо не потрібна формальна згода всіх учасників, наприкінці наради ведучому (головуючому) варто звернутися до них з такою фразою: “Ми зараз домовилися... Чи всі згодні з цим?” Після цього потрібно переконатися в правильності реакції присутніх.

Документально нарада оформляється у вигляді протоколу та рішення.

Протокол наради - це первинний документ, у якому відбиті порядок денний, склад учасників, короткий зміст доповіді (співдоповідей), виступів учасників, обговорювані проблеми і питання, пропозиції, рішення. Протокол наради є офіційним документом, на підставі якого керівництво вправі вимагати від співробітників виконання ними доручень і завдань. Веде протокол секретар наради, який обирається учасниками чи призначається керівником. Після закінчення наради секретар остаточно оформляє протокол. Підписують протокол наради головуючий і секретар.

Рішення. Завершальним етапом, підсумком, кульмінацією наради є ухвалення рішення. Ефективність нарад оцінюється кількістю і якістю обраних і прийнятих на них управлінських рішень, в основі яких повинні бути заздалегідь підготовлені довідки, графіки, діаграми, розробки. Якщо ж жодного рішення прийнято не було, це значить тільки одне: нарада виявилася марною, а час на її проведення - безцільно загубленим. Рішення службової наради не приймається шляхом голосування всіх присутніх. Голосуванням приймаються рішення зборів.

Доведення завдань до виконавців і контроль виконання рішення. Результати наради - це своєчасне і якісне виконання прийнятого на ній рішення.

Секретар (референт) повинен виконати комплекс операцій з контролю виконання прийнятого рішення:

вибрати найбільш раціональний і надійний спосіб доведення рішення наради до виконавців;
вчасно довести рішення до зацікавлених осіб;
організувати контроль виконання прийнятого рішення.

Контроль виконання рішення полягає не тільки в спостереженні за ходом його виконання, а й у своєчасному виявленні відхилень від заданої програми чи термінів виконання завдання і виявленні причин таких відхилень. Результатом контролю може бути коригування чи навіть відміна прийнятого рішення.

Невиконані задачі і невирішені проблеми повинні стати першим пунктом порядку денного чергової наради з даної тематики.

8.4. ЯК БУДУВАТИ СПІЛКУВАННЯ З АУДИТОРІЄЮ

Заговори, щоб я тебе побачив.

Сократ

8.4.1. УМІННЯ ГОВОРИТИ

У вас можуть бути блискучі думки, але якщо ви не вмієте довести їх до оточуючих, то навіть найкращий розум вам не допоможе.

Л.Якокка

Оскільки говоріння і слухання займають 2/3 усього часу спілкування, то якою б не була мета цього спілкування, необхідне як уміння говорити, так і уміння ефективно слухати, а також мистецтво невимушеного користування цими уміннями.

Уміння говорити - це частина загальної культури людини. У розмові особистість виявляється найбільш повно: видно освіченість, компетентність, ерудицію, вихованість людини, а також інші якості. Багато відомих керівників, підприємців, учених люблять повторювати, що мова людини - це її доля.

Для більшості людей виступ перед аудиторією - це складна задача. Насамперед, кожного хвилює одна проблема: як викласти свої думки з найкращою якістю, легко і дохідливо? Особливо це важливо для менеджера, тому що мистецтво публічного виступу, уміння переконати людей нерідко є умовою успішної діяльності підприємства, фірми.

Сила слова - безмежна. Вдало підібраного слова іноді досить, щоб зупинити відступ армії, перетворити поразку в перемогу і врятувати країну.

Е.Жерарден

Велике значення для будь-якої людини, а для керівника особливо, має культура мови. Успіх виступу доповідача й учасників наради, які виступають у суперечках, багато в чому визначається умінням говорити.

Під умінням правильно говорити розуміється правильність і точність мови, стислість, ясність, логічність, багатство, емоційність і доречність.

Правильність мови - відповідність її загальноприйнятим мовним нормам, що забезпечує взаєморозуміння. Специфіка правильної мови полягає в тому, що вона покликана впливати, насамперед, на свідомість людини. Відхилення від правил послабляє увагу, відволікає від сприйняття змісту виступу, знижує довіру до оратора. Рекомендується стежити за мовою дикторів радіо і телебачення, використанням слів і виразів у художній і політичній літературі, газетах і журналах, звертатися до словників і довідників.

Точність мови виявляється у використанні слів у повній відповідності з їхнім мовним значенням і вирішальним чином залежить від знання предмету розмови. Використовувані слова і терміни повинні відповідати предмету розмови, щоб доповідач і слухачі однозначно розуміли один одного. Додержання цих вимог виробляє звичку називати речі своїми іменами.

Вкрай неприємно, коли талановита людина не може донести до тих, хто зібрався, свої думки.

Л.Якокка

Стислість мови припускає ретельний добір мовних засобів для вираження головної думки і формує уміння говорити по суті. Багатослівність утрудняє процес комунікації.

Ясність мови забезпечує адекватне розуміння сказаного, не вимагає від слухача додаткових зусиль і полегшує досягнення цілей спілкування.

Логічний виклад передбачає несуперечність суджень, розкриття реальних зв’язків і відносин.

Якщо хочеш домогтися успіху, умій сподобатися в слові.

Багатство мови визначається, насамперед, словниковим запасом виступаючого й умінням його використовувати.

Емоційність мови підвищує ступінь її сприйняття, підсилює вплив на аудиторію, активізує з нею зв’язок, що особливо важливо під час дискусії.

Тільки інтонація переконує.

Е.Жерарден

Оратор володіє трьома засобами впливу на слухачів: лінгвістичним (мовним), паралінгвістичним (інтонація) і кінетичним (жести). Численні дослідження і спостереження показують, що вплив оратора на аудиторію визначається на 10% словом, на 35% інтонацією, на 55% мімікою і жестами.

8.4.2. УМІННЯ СЛУХАТИ

Уміння слухати - найважче з людських умінь.

Нормальному інформаційному обміну перешкоджає багато причин самої різної властивості. Однак найчастіше причинами неефективної комунікації є невміння слухати. Слухання - найважливіший засіб спілкування. Гарний керівник - це людина, яка володіє мистецтвом слухати. У ділових колах і в організаціях часто допускаються помилки і промахи, причини яких полягають у невмінні слухати рекомендації, пропозиції, вказівки. Нерозуміння намірів і бажань співрозмовника спричиняє втрату дорогоцінного часу, підвищує емоційну напруженість, ускладнює подальший розвиток ділових відносин. Фахівці стверджують, що не вміють слухати приблизно вісім чоловік з десяти. Перевірте своє уміння слухати і почути іншу людину.

Особливості слухання. Якщо проаналізувати процес слухання, то в ньому можна виділити два послідовних етапи: підтримка і коментування.

На етапі підтримки той, хто слухає, супроводжує мову того, хто говорить, різними жестами (кивки головою), короткими репліками (повторення окремих слів і фраз), емоційним супроводом (схвальні чи осудливі вигуки), делікатними уточнюючими чи навідними запитаннями. Однак кількість запитань повинна бути незначною, щоб співрозмовник не подумав, що хочуть скоріше закінчити розмову чи перейти до наступного етапу.

Етап коментування характерний тим, що той, хто слухає, висловлює розгорнуті репліки, коли той, хто говорить, завершує якийсь фрагмент мови й очікує реакції співрозмовника. Найчастіше коментар відбувається у таких формах:

критика і вираження невдоволення: “Ви помиляєтеся”, “Тут ти не правий”;
згода і схвалення: “Правильно!”, “Як я тебе розумію!”;
аналіз і інтерпретація: “Ви так думаєте, тому що...”;
поради і повчання: “Я б на твоєму місці...”.

Варто зупинитися на такому понятті, як стиль слухання, що часто визначається тим, хто говорить - чоловік чи жінка. Помічено, що чоловіки і жінки у процесі спілкування поводяться по-різному:

чоловіки більше зосереджені на змісті розмови;
чоловіки уважно слухають тільки перші 10-20 секунд, потім починають коментувати почуте і викладати власну точку зору;
жінки основну увагу приділяють самому процесу спілкування;
жінка в ході бесіди більше 30% часу витрачає на те, щоб зібратися з думками і відновити той напрямок думки, що був у момент, коли її перервали;
якщо розмовляють двоє чоловіків чи дві жінки, то вони перебивають один одного в ході бесіди однаково часто;
якщо розмовляють чоловік і жінка, то чоловік перебиває співбесідницю в два рази частіше.

Спостереження показують, що у 80% випадків співрозмовника уважно слухають перші 1-2 хвилини, потім думкою говорять собі: “все зрозуміло” чи “нісенітниця”, і далі вже слухають неуважно.

Що заважає слухати? Основні причини, які перешкоджають ефективному слуханню, - це, насамперед:

заклопотаність власними проблемами, відволікання на свої думки;
нетерпіння, квапливість, імпульсивність і поспішність суджень;
критичне ставлення до людини, негативність сприйняття і мислення, коли увага концентрується на застереженнях, помилках, недоліках мови і поведінки співрозмовника, а не на тому, що нового, цінного і корисного містить повідомлення;
негативні установки й упередження проти співрозмовника (“молодий”, “некомпетентний”);
прагнення самоствердитися (поганий слухач, як правило, зайнятий обмірковуванням своїх реплік, зауважень і порад, а не уважним слуханням співрозмовника);
невміння зосередитися, яке призводить до того, що половина інформації не сприймається;
слухання співрозмовника, не дивлячись на нього;
зайва емоційність і забігання вперед (збуджені коментарі почутого), що не дозволяють співрозмовнику повністю висловитися.

Правила ефективного слухання. Існує ряд правил, дотримання яких дозволить стати гарним слухачем.

Не відволікатися на сторонні думки: оскільки швидкість мислення приблизно в чотири рази вище швидкості мови, то необхідно дуже жорстко використовувати “вільний час” на критичний аналіз і висновки з почутого. Типова помилка тут - віддалення від предмету розмови. Ця помилка звичайно властива інтелектуальним слухачам, які використовують перевищення швидкості мислення над швидкістю мови для власних міркувань. У результаті таких міркувань людина повністю втрачає нитку викладу.

Не можна під час слухання обмірковувати наступне питання, контраргумент. Це одна з помилок, які найбільш часто зустрічаються и які нерідко дуже дорого обходяться слухаючим.

Концентруватися на суті предмету обговорення, але не на другорядних питаннях. Часто це загострення уваги на “голих” фактах, коли необхідно запам’ятати довгий ряд вказівок. Навіть самі треновані люди з високим рівнем розвитку уваги можуть точно запам’ятати не більше п’яти пунктів. Всі інші вказівки перемішуються. Тому рекомендується при будь-якому перерахуванні орієнтуватися тільки на найбільш істотні моменти.

Особливо уважно слухати виступи непідготовлених ораторів, які плутаються в термінах і поняттях, безсистемно викладають доводи й аргументи, захоплюються викладом великої кількості другорядних і маловажних фактів.

У ході бесіди варто не тільки уважно слухати співрозмовника, але і стежити за його очима, мімікою, жестами, за якими часто ховаються невисловлені думки й емоції. Слухати треба, не перебиваючи, дати можливість співрозмовнику вільно говорити, не звертати уваги на помилки.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

10 правил ефективного слухання професора К.Девіса:

Припиніть говорити!
Допоможіть співрозмовнику розкріпачитися.
Покажіть співрозмовнику, що ви готові його слухати.
Усуньте всі дратівні моменти.
Співпереживайте співрозмовнику.
Будьте терплячі, уважно слухайте.
Стримуйте свій характер.
Не дозволяйте собі критикувати чи сперечатися.
Вчасно ставте запитання.
Припиніть говорити!

8.4.3. ПЛАНУВАННЯ ПУБЛІЧНОГО ВИСТУПУ

Вдалим буде такий виступ, після якого аудиторія знає, для чого їй потрібна отримана інформація і що з нею робити.

Підготовка будь-якого публічного виступу повинна починатися зі складання плану майбутнього виступу, що допомагає вирішити найважливіші питання: як опанувати увагою слухачів, як домогтися максимального ефекту виступу, як завоювати розум слухачів, як закінчити виступ.

Опанувати увагою слухачів допоможе вступ - короткий, точний, що привертає увагу, викликає інтерес до особистості оратора і до того, про що він говорить, бажання аудиторії повірити виступаючому і тому, що він скаже. Тембр голосу повинен виражати твердість і впевненість оратора, а сила голосу повинна бути такою, щоб його добре чули всі. Треба вміло користуватися жестикуляцією.

Домогтися максимального ефекту виступу можна тільки тоді, коли чітко визначена мета виступу, доведена актуальність теми, знайдені переконливі аргументи. Ефективність виступу значно підвищується при використанні засобів наочності (зразків, таблиць, графіків, схем). Використовуючи для цього предмет, треба демонструвати ті його елементи, про які йде мова. Не заслоняти собою те, що демонструється. Матеріал аудиторією буде засвоєний краще, якщо говорити на зрозумілій їй мові, наводити порівняння зі знайомими речами, говорити короткими фразами (від п’яти до десяти слів).

Завоювати розум слухачів можна чітким формулюванням теми виступу й основних її положень. Доречно використовувати докази, порівняння, аналогії і протиставлення, наводити цифри і факти, посилатися на джерела й авторів, які знайомі присутнім і є для них авторитетами.

Закінчувати виступ треба чітко сформульованим резюме, у якому викласти пропозиції слухачам, як використовувати отриману інформацію. Вдалим буде такий виступ, після якого аудиторія знає, для чого їй потрібна отримана інформація і що з нею робити.

Бажаному ефекту виступу допоможе грамотно вибудувана композиція мови.

“Мысль изреченная есть ложь”.

Ф. Тютчев

Існує цілий ряд причин втрат і перекручування інформації на шляху від задуму до її сприйняття й адекватного розуміння. Фахівці досліджували ці причини шляхом розкладання процесу на етапи і визначення бар’єрів, де відбувається втрата і перекручування інформації.

Експериментально підтверджено, що втрати інформації від “задуманого” до “зрозумілого” нерідко досягають 70-80% .

Думка ніколи не рівнозначна значенню слів.

Л.С.Виготський

Правило розуміння інформації, сформульоване фахівцем в сфері управління П. Міціч: “Якщо прийняти задумане за 100%, то висловлене складе 70% від задуманого, почуте - 80% від висловленого, зрозуміле - 70% від почутого, а запам’ятається лише 60% від зрозумілого”. Таким чином, одержувачем інформації запам’ятовується тільки близько 25% того, що задумав повідомити йому відправник.

8.4.4. ЯК ДОМОГТИСЯ ПРИХИЛЬНОСТІ Й УВАГИ АУДИТОРІЇ

Одна з найважливіших ознак культурної людини - це стриманість і ритмічність її мови.

Доповідь, виступ чи повідомлення повинні, насамперед, викликати інтерес аудиторії. Доцільно завчасно з’ясувати, перед якою аудиторією має бути виступ. А потім, уже в ході виступу, враховувати склад, вік, освітній рівень слухачів і відповідним чином викладати матеріал (табл. 8.4, 8.5). Варто приділяти увагу мотивації, що сприяє привертанню уваги слухачів, реакції аудиторії і змінювати емоційне забарвлення виступу. Ось що говорить з цього приводу Л.Якокка: “Наприклад, ви добре знаєте предмет, про який збираєтеся говорити, але при цьому повинні мати на увазі, що вашій аудиторії цей предмет, можливо, не знайомий. У цьому випадку ви повинні спочатку розповісти людям, про що збираєтеся з ними говорити, потім розповісти те, що хотіли, а під кінець нагадати їм, про що ви розповідали”.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як будувати виступ перед добре підготовленою аудиторією

Особливості мислення аудиторії	Чим домагатися її прихильності й уваги	Від чого втримуватися
Хоче слухати відомих, авторитетних фахівців	Подбати, щоб виступаючого представила авторитетна людина, якій аудиторія довіряє	Не поспішати виходити на трибуну, якщо немає чим здивувати і вразити слухачів
Незалежність мислення, непідкорення авторитету і загальній думці	Максимум доказовості: кожне наступне висловлення залежить від реакції аудиторії на попереднє. Апелювати до думок відомих і авторитетних джерел, фахівців	Уникати поспішних висновків і рішень. Не допускати менторського, повчаючого тону
Стійкість і зосередженість уваги	На початку дати перспективу розвитку ідеї і її практичне значення, корисність, актуальність	Не ухилятися від принципових питань, не уникати спірних проблем
Постійний “інформаційний голод”. Головний мотив - що нового	Не турбуватися невизначеністю проблеми, її суперечливістю. Аудиторія допоможе знайти різні підходи до рішення проблеми і перспективні шляхи її вирішення	Не повторювати того, що люди вже чули, не зловживати цитатами

Уміння спілкуватися з людьми - це товар, і я заплачу за нього більше, ніж за що-небудь інше на світі.

Дж.Рокфеллер

Як будувати виступ перед молодіжною аудиторією

Особливості мислення аудиторії	Чим домагатися ясності викладу і доступності ідей	Від чого втримуватися
Необтяженість проблемами, безтурботність, неясність перспективи особистого життя, нерозвинена здатність до логічного мислення	Думки виражати популярно. Головний спосіб доведення ідей до свідомості - вплив на почуття і віру, після закріплення впливати на розум	Не нав'язувати своїх думок, не бути настирливим і докучливим. Не підкреслювати переваги, не бути занадто категоричним. Не міркувати абстрактно
Перевага емоційного сприйняття над раціональним	Широко використовувати технічні засоби і наочне приладдя. Мова повинна бути виразною, обов'язкові гумор, жарти, смішні приклади	Не говорити погано про кумирів молоді і її захоплення
Ворожість до наставлянь, критиканство, максималізм у судженнях, хвороблива чутливість до протиріч, неправди, зайва прямота	Не замовчувати правду, а показувати причини і шляхи виправлення помилок. Демонструвати сміливість мислення, принциповість в оцінках. Уміти критикувати і переконувати тих, хто помиляється. Бути солідарним з молоддю в її розумних ідеях і пропозиціях	Не вивертатися і не вигороджувати того, хто себе дискредитував в очах суспільної думки. Не ухилятися від гострих питань. Не дорікати за незнання чи помилкове розуміння
Піддатливість вселянню і маніпулюванню свідомістю	Прагнути до завоювання авторитету, довіри і поваги, бути відвертим	Не підлещуватися до аудиторії, не догоджати їй, не грати на почуттях молодих людей
Потреба в знаннях, тяга до нового, прагнення до перемог, допитливість	Прагнути надати допомогу, підтримати ініціативу, розумні починання. Підкреслювати успіхи в навчанні	Не принижувати почуття власної гідності. Не давати привселюдно негативних оцінок

M&M (Marketing and Management)

8. ОРГАНІЗАЦІЯ І ПРОВЕДЕННЯ СЛУЖБОВИХ НАРАД

Додаткова інформація:

Пишіть і запитуйте!

Alma Mater