M&M (Marketing and Management)

Наукова організація управлінської діяльності - це така її організація, основу якої складають об ’єктивні закони, принципи раціональної діяльності і методи їх здійснення.

6.1. УПРАВЛІННЯ ЯК ПРЕДМЕТ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Усі категорії керівників вирішують організаційні, економічні, технічні, соціально-психологічні, правові проблеми і задачі.

6.1.1. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Результати управлінської діяльності відділені в часі і просторі від моменту і місця її витрат.

Управлінська діяльність являє собою специфічну форму трудового процесу, яка самостійно виділилася в результаті поділу праці. Збільшення питомої ваги організаційно-управлінських проблем у виробництві привело до відділення організатора від виконавця, розумових зусиль від зусиль фізичних.

Управління - це робота з людьми, трудова діяльність яких і є об’єктом управлінського впливу. Управлінська діяльність має інформаційну природу, оскільки інформація - основний предмет управлінської роботи.

Управлінський вплив на персонал, на його трудову діяльність - це, по суті, і є результат управлінської праці. Форма управлінського впливу - управлінське рішення.

Управлінська діяльність - різновид розумової праці, вона безпосередньо не бере участі у виробництві матеріальних благ чи послуг, не має форми речових результатів, але є невід’ємною частиною сукупної праці персоналу, а значить, і продуктивною працею.

Специфіка управлінської праці полягає ще й у тому, що її результати, як правило, відділені в часі і просторі від моменту і місця її витрат. Вони лише в остаточному підсумку невіддільні від результатів функціонування всієї організації.

Параметри управлінської праці описуються такими основними характеристиками:

мета: створення умов для досягнення цілей організації, координація й узгодження спільної діяльності персоналу;
предмет: трудова діяльність персоналу, інформація;
засоби: обчислювальна й оргтехніка, засоби комунікації, транспорт;
характеристика: розумова праця (творчі, логічні і технічні операції), опосередкована продуктивна праця, робота з людьми, різноманіття задач, творчий характер та інформаційна природа;
продукт: керуючий вплив у формі рішення.

Управлінська праця - різноманітна і складна робота по аналізу постійно мінливого зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, вирішення постійно виникаючих нестандартних ситуацій. У процесі управління всі категорії керівників вирішують різного роду проблеми і задачі: організаційні, економічні, технічні, соціально-психологічні, правові. Це різноманіття задач є найважливішою особливістю управлінської праці.

Ефективне і раціональне виконання всього комплексу робіт з управління підприємством можливо при дотриманні наступних правил і принципів:

• особлива увага приділяється прогнозуванню навколишнього середовища, розвитку фірми, оцінці стану бізнесу;
• чіткий поділ стратегічних і тактичних функцій управління;
• уніфікація і стандартизація документації і робочих процедур при роботі з зовнішньою і внутрішньою інформацією на всіх рівнях управління;
• періодична переоцінка принципів і методів роботи на предмет їхньої відповідності реальним умовам;
• керуватися здоровим глуздом, спираючись на ініціативу, єднання персоналу і програму дій.
  

Управління - це творча робота, якість якої визначається не тільки знаннями і кваліфікацією працівників апарату управління, але і їхніми особистісними якостями, такими як досвід, інтуїція, здоровий глузд.

Наукова організація управлінської праці - це така її організація, основу якої складають об’єктивні закони, принципи раціональної діяльності і методи їхнього здійснення. Основні напрямки наукової організації праці:

• поділ і кооперація праці;
• розміщення персоналу по ланках управління відповідно до їхніх здібностей і рівня підготовки;
• регламентація діяльності і встановлення між працівниками раціональних управлінських відносин;
• розробка оптимальних систем і методів роботи;
• раціональна організація й оснащення робочих місць;
• механізація й автоматизація управлінської праці;
• нормування робіт;
• створення оптимальних умов праці і відпочинку.
  

Реалізація перерахованих заходів наукової організації праці дозволяє вирішити такі основні задачі:

• зменшити витрати живої праці в сфері управління, скоротити трудомісткість управлінських операцій і процедур;
• звільнити керівників і фахівців від виконання допоміжних і технічних операцій;
• інтенсифікувати трудові процеси в апараті управління;
• удосконалити контроль виконання, поліпшити умови праці;
• збільшити ефективність і якість управлінської праці завдяки підвищенню кваліфікації керівників, фахівців, технічних працівників.

6.1.2. ОРГАНІЗАЦІЯ, ПОДІЛ І КООПЕРАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Замість того, щоб керувати кожним своїм підлеглим, перші особи в будь-якому виробництві повинні приділяти першорядну увагу питанням стратегії, дозволяючи нижчим менеджерам самостійно вирішувати свої задачі.

П.Друкер

Збільшення масштабів виробництва привело до відокремлення деяких видів управлінської праці в самостійну діяльність окремих груп і працівників управлінського апарату.

Управлінський вплив на об’єкт управління здійснює не тільки менеджер як керівник і лідер, але і група людей, яка разом з менеджером виконує управлінські функції, - управлінський персонал. Для ефективного впливу на об’єкт управління цієї специфічної частини трудового колективу необхідна належна організація праці, її обґрунтований поділ і кооперація. Спеціалізація в управлінні сприяє підвищенню якості роботи.

Організація управлінської праці. Під організацією управлінської праці розуміють порядок і правила службової поведінки в апараті управління, спрямовані на виконання поточних і перспективних завдань керівниками, фахівцями й іншими працівниками відповідно до їх посадових інструкцій.

Організація управлінської праці як система є результатом упорядкованої діяльності і невід’ємною складовою управління. Робота в апараті управління заснована на чіткому визначенні місця кожного підрозділу (відділу, служби) і окремого працівника в системі управління, порядку і норм взаємодії між ними. Регламентовані також форми впливу на діяльність підлеглих підрозділів і способи контактів із зовнішнім середовищем організації.

Поділ управлінської праці. Першочерговою проблемою створення організаційної системи для будь-якого виду діяльності є поділ праці, об’єктивно необхідний в будь-якому трудовому процесі, що здійснюється колективом. Поділ праці в менеджменті - визначення спеціалізованих видів робіт і закріплення їх за управлінськими працівниками, підрозділами або групами. Звичайно використовують п’ять напрямків поділу праці: функціональний, технологічний, кваліфікаційний, посадовий, ієрархічний.

Функціональний поділ праці службовців полягає в закріпленні конкретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками (визначення цілей, планування, розробка рішень, організація виконання, мотивація і контроль) та інженерно-технічного забезпечення виробництва.

Шанси на виконання роботи обернено пропорційні числу осіб, які із службового обов’язку повинні це робити.

А.Блох. Закон Мерфі

Технологічний поділ праці являє собою спеціалізацію працівників відповідно до трьох великих груп робіт:

• керівництво структурними підрозділами і прийняття рішень на основі інформації про виконання робіт відповідно до визначеної функції (менеджери);
• обробка інформації, що надходить як від об’єкта управління, так і з інших джерел, і створення комплекту документації, необхідної для здійснення функцій управління (фахівці);
• прийом, оформлення документації, її обробка, сортування, пересилання, збереження, розмноження, облік (працівники).
  

Кваліфікаційний поділ праці - працівники виконують роботу, що відповідає їх кваліфікації, особистим здібностям і досвіду.

Посадовий поділ праці - розподіл управлінських працівників відповідно до їхньої компетенції і займаної ними посади.

Ієрархічний поділ праці - розподіл комплексів робіт і функцій управління за рівнями управлінської структури, закріплення їх за визначеними підрозділами чи працівниками.

Визначальним серед перерахованих видів поділу праці є функціональний, що визначає підходи до застосування інших видів.

Здійснюючи поділ праці між підлеглими, варто пам’ятати, що занадто глибока спеціалізація управлінських працівників при виконанні окремих видів робіт знижує їхню відповідальність за досягнення конкретних результатів.

Велике значення в підвищенні стійкості і надійності управління має освоєння співробітниками суміжних спеціальностей (уміння виконувати функціональні обов’язки своїх колег). Дослідженнями встановлено, що якщо керівник здатний виконувати функції чотирьох фахівців (вищого, нижчого і двох працівників його рівня), то система управління здатна до функціонування при відсутності 30% штатного складу працівників.

Хороший менеджер повинен представляти обсяг роботи, дорученої працівнику, а також необхідні умови для її виконання, і тільки за кінцевими результатами оцінювати, чи досить зайнятий працівник.

Кооперація управлінської праці. Під кооперацією праці розуміють об’єднання окремих видів робіт для виконання спільних завдань. Це форма організації праці, при якій значне число людей діє спільно і скоординовано, беручи участь в одному чи різних, але пов’язаних між собою процесах роботи заради досягнення єдиної мети. Основою всякої кооперації є взаємна вигода учасників.

Кооперація забезпечує більш раціональне використання засобів виробництва, робочого часу і підвищення продуктивності праці. Розрізняють просту кооперацію праці, коли всі працівники виконують однорідну роботу, і складну кооперацію, засновану на поділі праці.

Кооперація праці в апараті управління - це форма організації праці, яка забезпечує погодженість спільних дій управлінського персоналу в процесі виконання окремих функцій управління. В апараті управління застосовуються як проста (технічні працівники, службовці, обслуговуючий персонал), так і складна кооперація праці (фахівці і менеджери), причому частка складної кооперації росте в міру зростання складності задач, розв’ язуваних персоналом апарату управління. В управлінні застосовують паралельну і послідовну, постійну й епізодичну кооперацію праці працівників управлінського апарату.

Паралельну кооперацію праці застосовують при одночасному виконанні двох або більше видів робіт, завершення яких обумовлене єдиним терміном.

Послідовна кооперація праці передбачає початок наступного виду робіт лише після завершення попереднього виду робіт.

Постійна кооперація праці використовується з метою об’ єднання суміжних або взаємозалежних виконавців (підрозділів).

Епізодична кооперація праці застосовується в разі необхідності або на підставі спеціального розпорядження менеджера.

Поділ і кооперація управлінської праці є передумовою раціональної організації робочих місць.

Раціоналізувати методи виконання управлінських робіт дозволяє чітко розроблена технологія управління.

 

6.1.3. КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ

Фахівці шкідливі тим, що вони скоріше за інших бачать недоліки всякої нової ідеї і тим самим перешкоджають її застосуванню.

Г.Форд

За посадовими ознаками та в залежності від покладених на них функцій всіх працівників апарату управління поділяють на три великі категорії: менеджери, фахівці і технічні працівники.

Менеджери (президент, директор, адміністратор, начальник, майстер, бригадир) - це посадові особи, які очолюють структурні підрозділи, координують і стимулюють діяльність своїх підлеглих. Вони наділені повноваженнями для прийняття рішень по здійсненню діяльності свого підрозділу і відповідають за результати роботи очолюваного ними колективу. В центрі уваги менеджерів є кадри, керівництво виробництвом, координація й організація праці. Їхня основна форма діяльності - ділове спілкування (комунікації), на це в менеджерів різного рівня іде від 50 до 90% робочого часу. Комунікації - це обмін інформацією, складний багатоступінчастий процес, необхідний для того, щоб довести до виконавців необхідні розпорядження і вказівки й одержати від них звіти про хід виконання поставлених задач, потреби і проблеми.

Фахівці - працівники, в обов’язки яких входить надання допомоги менеджерам при аналізі інформації, підготовці варіантів управлінських рішень, плануванні, нормуванні, обліку і контролю (економісти, бухгалтери, аналітики, юристи, інженери, психологи). Це також і самостійно керуючі інженерно-технічними, планово- економічними й іншими функціональними службами начальники відділів, головні фахівці, керівники груп, бюро. Особливість роботи фахівців полягає в тому, що вони працюють в умовах жорстких обмежень (закони, інструкції, нормативи, плани, графіки, накази і розпорядження керівників, кваліфікаційні вимоги).

Технічні працівники (службовці, обслуговуючий персонал) - працівники, які забезпечують продуктивність праці менеджерів і фахівців. Вони виконують технічні, допоміжні операції, рутинну роботу (збір, первинний облік, обробка документів, передача, оформлення, розрахунково-обчислювальні і множні роботи). До цієї групи відносяться працівники, які володіють чисто виробничими навичками: касири, діловоди, експедитори, оператори комп’ютерного набору, стенографістки, телефоністки. Основний критерій продуктивності їхньої роботи - швидкість і своєчасність інформаційної обробки, підтримка високої пропускної здатності організації з мінімальною кількістю збоїв і помилок.

Коли секретарки ледарюють - це явна ознака того, що на фірмі щось не в порядку.

Л.Якокка

Найбільш багатофункціональні працівники з групи обслуговуючого персоналу - секретарі: вони здійснюють телефонні контакти, планують зустрічі і поїздки, організують робочий календар свого менеджера, готують листи, пам’ ятні записки й інші документи, копіюють і розсилають їх. Особливу роль і відповідальність секретарів під час кризи в компанії “Крайслер” підкреслює Л.Якокка: “Скоротили платню службовцям усіх рівнів. ...Не торкнулися ми тільки секретарів, тому що вони дійсно відпрацьовували кожен цент своєї зарплати”.

Хороший секретар подвоює ефективність свого шефа. Поганий секретар зменшує її наполовину.

Т.Конеллан

У практиці управління розрізняють лінійних і функціональних менеджерів.

Лінійні менеджери (директори, керівники структурних підрозділів, бригадири, майстри) - уособлення принципу єдиноначальності. Вони відповідають за стан справ в очолюваній ними організації.

Функціональні менеджери (головний економіст, начальник відділу маркетингу, головний технолог, начальник відділу кадрів) - працівники, відповідальні за визначену сферу управління, які очолюють функціональні підрозділи.

За ієрархією менеджерів, які працюють в апараті управління, також розділяють на три категорії (див. гл. 5.3.1): керівників вищого, середнього і нижчого рівнів.

Менеджери вищого рівня (президент, віце-президент, директор) мають усю владу і відповідають за діяльність компанії, фірми, підприємства. Вони визначають цілі діяльності підприємства і способи їх досягнення. Їхній роботі властиві масштабність, складність, стратегічна і перспективна спрямованість, максимальний зв’язок із зовнішнім середовищем, різноманітність прийнятих рішень.

Менеджери середнього рівня (директор філії, керуючий по регіону, продукту, проекту, завідуючий відділом) розробляють плани реалізації задач, визначених на вищому рівні управління, координують роботу менеджерів нижчої ланки, реалізують політику вищого керівництва, представляють інтереси свого підрозділу, вносять пропозиції з поліпшення його діяльності.

Менеджери нижчого рівня (керівники відділень, бюро, груп) запроваджують у життя плани, розроблені на вищому рівні, відповідають за виконання виробничих завдань, використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців. Вони проводять у життя політику вищого керівництва, виконують розпорядження керівників середньої ланки, представляють інтереси безпосередніх працівників перед вищим керівництвом, вносять пропозиції з поліпшення і організації умов праці. Робота їх пов’язана з рішенням тактичних і оперативних задач, характеризується різноманітністю, частими переходами від однієї задачі до іншої, постійним спілкуванням з безпосередніми виконавцями.

 

6.2. ТЕХНІКА РОЗПОДІЛУ ФУНКЦІЙ

Головне - розподіл повноважень між людьми, тому що саме революція повноважень дозволила одержати безпрецедентний розвиток продуктивності праці.

П.Сенж

6.2.1. МЕТОДИ І ПРИЙОМИ ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ ПОВНОВАЖЕНЬ І ФУНКЦІЙ

Відповідальність - це те, чого більш за все бояться люди. Проте це саме те, що допомагає нам зростати в цьому світі.

Х.Крейн

Менеджер повинен уміти грамотно, з урахуванням багатьох факторів розподілити серед працівників права й обов’язки (компетенцію, функції, роботи, операції). Раціональний розподіл і кооперація робіт забезпечують доцільну спеціалізацію співробітників, придбання ними необхідних знань і навичок, їхню чітку взаємодію, підвищення відповідальності кожного за доручену справу.

Існує ряд методів і прийомів, за допомогою яких менеджер досягає бажаного рівня децентралізації своїх повноважень і функцій. Найбільш відомими є наступні методи:

• поєднання єдиноначальності і колегіальності;
• розподіл функцій між членами загального керівництва;
• створення комісій;
• управління по відхиленню;
• принцип “актуальних доповідей”;
• використання матричних структур;
• розробка посадових інструкцій;
• розробка положень про підрозділи;
• делегування повноважень.
  

Поєднання єдиноначальності і колегіальності. В основі принципу єдиноначальності лежить положення про те, що кожну ділянку роботи очолює одна людина - працівник, який несе всю повноту відповідальності за діяльність своєї ділянки. Відповідно, кожен працівник має тільки одного безпосереднього керівника. Відсутність єдиноначальності призводить до подвійного чи потрійного підпорядкування, у результаті чого:

• знижується відповідальність працівників;
• працівник постійно відчуває невпевненість (стрес), тому що те, що важливо, терміново і необхідно з погляду одного керівника, другорядне і необов’язкове з погляду іншого;
• серед менеджерів виникає нездорове суперництво, обумовлене успіхами підлеглих у справах, які вони виконують за вказівкою іншого менеджера.
  

Сучасні умови висувають вимогу творчого і вмілого поєднання єдиноначальності з колегіальністю. Це, насамперед, економічна кон’юнктура, техніка і технології, що швидко змінюються, вимагають нових підходів і методів, нестандартних рішень, знань і досвіду. Тому найважливішою умовою успішної роботи менеджера є опора на фахівців, трудовий колектив. Однак колегіальність необхідна і корисна до моменту ухвалення рішення, тобто при підготовці варіантів, оцінці ситуації.

Розподіл функцій між членами загального керівництва. Менеджер розподіляє функції між безпосередньо підлеглими йому особами: заступниками, керівниками структурних підрозділів, окремими фахівцями (референти, секретарі, помічники), керівниками неформальних підрозділів, створюваних для рішення визначених задач, головами створених менеджером комісій.

Розподіл функцій між заступниками базується на функціонально-структурному підході, який полягає в тому, що кожен заступник менеджера одночасно є вищим керівником для безпосередньо підлеглих йому структурних підрозділів. Таким чином, кожен заступник несе персональну відповідальність за визначений напрямок діяльності фірми, яку під його керівництвом здійснюють ті чи інші підрозділи.

Створення комісій. В окремих випадках менеджер для розв’язання визначених задач, які вимагають колегіального прийняття рішень (рішення творчих, нестандартних задач, розслідування конфліктних чи аварійних ситуацій, атестація працівників, прийом-передача справ і майна і т.п.), створює комісії. Менеджер наділяє комісії визначеними правами, іноді передає їм частину своїх повноважень. Розрізняють два підходи до створення комісій:

• перший полягає в тому, що комісія ретельно досліджує факти, глибоко аналізує причини, порівнює різні погляди і пропонує обґрунтований проект рішення, а менеджер приймає остаточне рішення;
• другий підхід відрізняється тим, що комісія готує рішення, яке приймається нею колегіально, а менеджер надалі посилається на висновки комісії і тільки санкціонує рішення.
  

Управління за відхиленням. Одна з умов ефективного управління - наявність повної, достовірної і своєчасної інформації. З цією метою проводять телефонні переговори, складають зведення, довідки, скликають наради. Такий порядок малоефективний, насамперед, з таких причин:

• у довідках і доповідях повторюються зведення, які уже відомі менеджеру;
• менеджер витрачає час на вивчення інформації, у використанні якої іноді немає потреби;
• менеджер всупереч своїй волі розглядає справи, які є компетенцією підлеглих.
  

Змінити це положення дозволяє метод управління за відхиленням, який передбачає, що менеджера інформують не про стан об’єкта управління чи хід виконання завдання, а лише про відхилення від установлених параметрів (терміни, обсяги, якість, результати, ресурси, ситуація). Відсутність інформації означає, що процес здійснюється у встановленому порядку. Практика показує, що ефективність управління зростає, якщо при інших однакових умовах інформація надходить на як можна більш низький рівень управління. Іншими словами, рішення приймається саме на тому рівні, який має у своєму розпорядженні необхідні повноваження для прийняття такого рішення.

Принцип “актуальних доповідей”. Сучасний менеджер працює в умовах все більш зростаючого інформаційного навантаження, він змушений постійно підтримувати необхідний рівень поінформованості в різних сферах діяльності. Прагнення самостійно охопити масу зведень і відібрати необхідний їх мінімум неефективне через великі втрати часу, та й не завжди надійне. Тому необхідно поставити справу так, щоб безпосередньо підлеглі менеджеру працівники вчасно надавали йому необхідні зведення про їхню сферу діяльності, причому не всі, а ті, які будуть корисні менеджеру для бездоганного виконання ним своїх функцій, - найбільш актуальні. Постійно сприяючи підвищенню рівня інформованості менеджера в питаннях, що стосуються його компетенції, підлеглий дозволяє йому краще орієнтуватися при професійних контактах, оцінці конкретних ситуацій і прийнятті рішень. Менеджер повинен враховувати, що підлеглий, передаючи інформацію, може іноді спотворювати її (навіть неусвідомлено). Тому варто вимагати строго об’єктивних доповідей, не позбавляючи при цьому підлеглих права викладати власну точку зору на ситуацію.

Використання матричних структур. Метод ефективний при рішенні складних питань, які виходять за межі компетенції одного структурного підрозділу, коли потрібна активна координація діяльності фахівців, які працюють у різних підрозділах, але беруть участь у вирішенні однієї проблеми. Такі структури використовуються для рішення в обмежений термін (від 3 місяців до 2 років) чітко поставлених задач. Коли в рішенні подібних перспективних і складних задач повинні брати участь співробітники різних функціональних підрозділів, створюються тимчасові неформальні групи, очолювані керівниками проектів (див. гл. 3.3.1).

Розробка положень про підрозділи, розробка посадових інструкцій, а також делегування повноважень відрізняються від розглянутих вище методів тим, що їх застосування вимагає ретельної, кропіткої і високопрофесій-ної підготовчої роботи. Тому кожен із цих трьох методів розглядається більш докладно, ніж усі попередні.

 

6.2.2. РОЗРОБКА ПОЛОЖЕНЬ ПРО ПІДРОЗДІЛИ

Менеджер несе вищу відповідальність за все, що б не трапилося в підлеглій йому організації.

Положення про підрозділ - організаційно-розпорядницький документ (нормативний акт управління), який визначає функції, задачі, повноваження, штатний розклад і внутрішній порядок роботи підрозділу. Розробка положень про підрозділи сприяє поліпшенню організації управління, підвищенню ефективності роботи апарату управління, поліпшенню дисципліни, виробленню якісних управлінських рішень.

Положення про підрозділ, як правило, містить такі розділи: загальні положення, функції підрозділу, права, відповідальність керівника, відносини з іншими підрозділами (додаток 3).

Загальні положення визначають у відповідності зі штатним розкладом назву підрозділу, місце його в системі управління організацією, напрямки і задачі діяльності, посаду одного з керівників організації, якому безпосередньо підлеглий підрозділ, посаду керівника підрозділу, порядок його призначення і звільнення, внутрішню структуру підрозділу, систему підпорядкованості і взаємодії власних (внутрішніх) структурних підрозділів.

Функції підрозділу. У розділі визначаються необхідні для рішення покладених на підрозділ задач функції. Більшість конфліктних ситуацій пов’язано з нечітким, неповним, а іноді нераціональним розподілом функцій між підрозділами. Для підвищення ефективності роботи й оптимальної завантаженості персоналу доцільно керуватися наступним: функції підрозділу повинні охоплювати весь комплекс робіт, а при необхідності - визначати ступінь участі в рішенні питань, що стосується визначеної функції (виконує самостійно, погоджує рішення, готує інформацію).

Права. Цей розділ визначає повноваження керівника й інших посадових осіб, необхідні для виконання покладених на підрозділ функцій. Важливо визначити ступінь застосування прав керівниками підрозділів не тільки у відносинах між ними, а й стосовно своїх лінійних структур.

Відповідальність керівника. З урахуванням реалізації функцій і прав установлюється дисциплінарна і матеріальна відповідальність менеджерів за організацію роботи підрозділу, виконання покладених на нього обов’ язків, стан справ, що стосуються компетенції підрозділу. Повинно бути чітко визначено, за що відповідає керівник, коли настає відповідальність, яка її форма.

Відносини з іншими підрозділами. Розділ містить інформацію про документи, що надходять у підрозділ і виходять з нього. Вказується вид документа (довідка, звіт, відомість, повідомлення), періодичність і терміни подачі його, кому направляють документ або від кого він надходить, порядок отримання і видачі. Визначається інформація, яку працівники можуть отримувати в інших підрозділах (бути присутніми на нарадах, знайомитися з документами, візувати їх).

При розробці положень про підрозділи рекомендується дотримуватися наступних правил:

• усі формулювання конкретні, чіткі й однозначні;
• положення розробляються за єдиною методикою для всіх підрозділів;
• положення про всі структурні підрозділи організації погоджені між собою;
• розробка положення про новий підрозділ чи зміна положення про один підрозділ приводять до коригування положень про всі інші підрозділи (дотримання принципу системності);
• усі положення періодично (раз у 2-3 роки) переглядаються;
• положення затверджуються керівником підприємства і вводяться в дію одночасно для всіх підрозділів;
• тимчасові положення розробляються на термін до одного року;
• при розробці положень використовуються типові, розроблені раніше положення.

6.2.3. РОЗРОБКА ПОСАДОВИХ ІНСТРУКЦІЙ

Якісна, продуктивна робота персоналу неможлива, якщо люди не знають, які задачі на них покладені, якими повноваженнями вони володіють, які засоби виконання задач, у якому ступені і в якій формі вони несуть відповідальність.

Посадова інструкція - організаційно-розпорядницький документ, який регламентує роботу виконавця і визначає його компетенцію. Це нормативний акт управління, що є ключовим інструментом комунікації між керівником і працівником.

Відповідно до посадової інструкції співробітнику надається визначена сфера діяльності, у рамках якої він може діяти і приймати самостійні рішення. Начальник не має права втручатися в сферу діяльності своїх підлеглих і не може в рамках цієї сфери приймати самостійних рішень, крім випадків виникнення серйозної небезпеки. Він тільки здійснює контроль за роботою своїх підлеглих.

Практично в будь-якій організації існують такі види робіт, які необхідно виконувати, хоча нікому конкретно це не доручено. Звичайно така робота або виконується кимсь зі співробітників добровільно, або не виконується зовсім. Такі “безхазяйні” види робіт керівники називають “білими плямами”. Очевидно, що чим більше площа такої плями, тим вище імовірність того, що коли відбудеться щось екстраординарне, в організації почнеться хаос і паніка. Нерідкі і протилежні ситуації: деякі види діяльності входять в обов’язки двох чи трьох-чотирьох співробітників, коли з роботою цілком під силу справитися одному. Таке дублювання призводить до того, що в інших сферах діяльності, можливо, більш важливих, виникає напруженість, збої і недоробки. Ретельно розроблені і погоджені між собою посадові інструкції дозволяють уникнути подібних перекосів. Найефективніший засіб боротьби з дублюванням функцій - чіткі і деталізовані посадові інструкції, ув’язані з структурною схемою організації, яка постійно модернізується, та мінливими цілями її діяльності.

Якщо за помилку в розрахунку відповідає більше однієї людини, винуватих не знайти.

А.Блох. Закон Мерфі

Наявність посадової інструкції - необхідна умова раціональної організації праці. Відсутність же її призводить до таких негативних моментів:

• нечітко розподілена відповідальність, що викликає плутанину, взаємні обвинувачення, службові конфлікти;
• не можна покласти відповідальність на працівника за неретельність, оскільки не визначені його обов’язки;
• відсутність чітких визначених прав і відповідальності працівників не дозволяє стримувати їхню зайву ініціативу;
• ускладнюється процес делегування повноважень;
• керівництво часто і не завжди обґрунтовано втручається в роботу підлеглих.
  

Ось яким оригінальним способом обґрунтував важливість і необхідність наявності посадових інструкцій Г.Емерсон: “Існує думка, ніби стандартні інструкції вбивають у працівника ініціативу, перетворюють його на автомат... Якщо пригадаємо, як бігає по дереву білка, то здається, що східці також вбивають ініціативу людини, яка спускається з шостого поверху... Я ж віддаю перевагу обмеженості, здоровому глузду, зручності і безпеці сходів. Працювати найшвидшим і найлегшим способом означає скоротити зусилля, не знижуючи результатів, і звільнити мозок для вищої ініціативи, для винахідництва й розробки ще кращих способів”.

Посадові інструкції повинні однозначно визначати права, обов’язки і функції кожного працівника. В ідеальному випадку в інструкціях повинна міститися схема рішення проблем управління, які найбільш часто зустрічаються, повинні визначатися границі компетентності при рішенні тих чи інших питань, права на отримання інформації й умови її надання, ступінь підпорядкованості вищому керівництву, права щодо підготовки інструкцій і заміщення посад.

Є правило - немає непорозумінь.

Посадова інструкція дає можливість:

• строго розподілити між працівниками функції, роботи, обов’язки;
• забезпечити взаємозв’язок між працівниками без дублювання і паралелізму;
• застосувати найбільш раціональні прийоми і методи роботи;
• підвищити особисту відповідальність виконавців за виконання закріплених за ними робіт і використання прав;
• ефективно використовувати засоби дисциплінарного і матеріального впливу;
• більш об’єктивно оцінювати діяльність працівників у випадках переміщення, атестації, підведення підсумків;
• захистити працівника від необґрунтованих вимог і санкцій;
• поліпшити планування роботи виконавця;
• прискорити освоєння обов’язків працівником;
• поліпшити інформаційні потоки в підрозділі.
  

Немає більш надійного шляху звести людину з розуму, ніж вселити їй глибоке почуття відповідальності, не давши при цьому влади. А наділення владою без відповідальності - це чистий терор.

Дж.Невін

Посадова інструкція звичайно містить розділи: загальні положення, функції працівника, обов’язки, права, відповідальність працівника, підлеглі, взаємодія зі співробітниками, взаємозамінність, оцінка діяльності і стимулювання.

Загальні положення фіксують основні задачі працівників:

• порядок заміщення посади (прийом, переміщення, звільнення);
• підпорядкованість (кому підлеглий він, хто підлеглий йому);
• вимоги до особистості, яка займає посаду;
• нормативні документи, якими керується працівник у своїй діяльності;
• порядок заміщення посади на період відсутності працівника.
  

Функції працівника: у розширеній формі перелічуються виконувані працівником функції (мета роботи, напрямки діяльності).

Обов’язки працівника: визначають посадові обов’язки, які випливають з його задач. Викладаються повно, чітко й однозначно (при виникненні конфліктних ситуацій можливо лише одне з двох рішень, що виключає інше), починаючи від основних, складних і закінчуючи другорядними і простими.

Права працівника: закріплюють повноваження, необхідні йому для самостійного виконання покладених на нього обов’язків. Межі, у яких працівник може діяти при виконанні своїх обов’язків: точний ступінь влади чи повноважень. Права повинні відповідати обов ’язкам.

Відповідальність працівника: відбиває зміст і форми відповідальності працівника. Відповідальність настає у випадку невиконання чи неправильного виконання прав. Обов’язкове дотримання принципу особистої персональної відповідальності працівника. Усі положення розділу викладаються так само ретельно, як і обов’язки, і відповідно до них. Один виконавець може відповідати за виконання як однієї, так і декількох робіт, у той же час за кожну конкретну роботу відповідає тільки один виконавець.

Підпорядкованість: якій посаді підлегла безпосередньо дана посада, а також перелік безпосередньо підлеглих їй посад.

Взаємодія зі співробітниками: визначає порядок взаємодії зі співробітниками свого підрозділу, а також інших підрозділів і організацій.

Взаємозамінність: яких співробітників необхідно заміняти на випадок їхньої відсутності, функції, виконувані цими співробітниками; хто зі співробітників виконує обов’ язки, передбачені цією посадою.

Оцінка діяльності і стимулювання: містить критерії оцінки виконання працівником обов’язків, форми стимулювання і показники, від яких вони залежать (досягнення конкретного результату, виконання визначеного обсягу робіт, економія матеріалів, ресурсів, відсутність претензій і рекламацій, самостійність, ініціатива, своєчасність, безпомилковість).

Доцільно складати індивідуальні інструкції, що враховують особливості роботи, можливості і здатності конкретного працівника. Посадові інструкції працівників одного підрозділу узгоджуються між собою, щоб уникнути дублювання, погодити терміни, періодичність, технології, взаємозамінність працівників.

 

6.2.4. ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

Не роби сам того, що можуть зробити твої підлеглі, за винятком тих випадків, коли це пов ’язано з небезпекою для життя інших людей.

У загальноприйнятому розумінні делегування - це передача підлеглим визначеної задачі чи діяльності зі сфери відповідальності керівника. На перший погляд, усе, що буде сказано нижче, перекреслює все, про що говорилося раніше в цій главі. Це так і не так. Тому рекомендується кілька разів уважно і вдумливо прочитати епіграф і нижченаведений абзац.

Численні спостереження показують, що в міру зростання фірм їхні керівники зіштовхуються з головною проблемою - проблемою делегування прав і відповідальності. Якщо менеджер відмовляється від делегування, то його чекають труднощі, які нерідко приводять фірму до катастрофи й у будь-якому випадку неминуче сповільнюють її зростання і розвиток. Створюється ситуація, коли працівники не зроблять зайвого кроку без розпорядження менеджера, сам він буде настільки перевантажений деталями, що не зможе справитися з великими проблемами, а особисте життя в нього виявиться під загрозою.

Чіткий і обґрунтований розподіл обов’язків - найважливіша умова ефективної діяльності менеджера. Часто причиною того, що не склалася кар’єра, у багатьох менеджерів було прагнення все зробити самому. Грамотний менеджер - це керівник, який “роздає роботу”. Навіть за умови, що підлеглий виконає яке-небудь завдання в два рази повільніше і з нижчою якістю, не слід виконувати її особисто. Треба перебороти бажання все зробити самому і вишукувати час для навчання підлеглих новим обов’язкам і навичкам.

У будь-якій організації відповідальність повинна передаватися вниз, причому якнайдалі. Тобто вона повинна делегуватися тому самому нижньому рівню, на якому маються відповідні повноваження, компетентність і інформація для якісного виконання роботи.

Ніщо не допоможе особистості сильніше, ніж покладена на неї вся відповідальність і розуміння того, що ви їй довіряєте.

Б.Вашингтон

Сукупність методів, які дозволяють менеджеру покласти виконання своїх функцій на інших працівників, називають делегуванням, яке передбачає делегування обов’язків і повноважень (прав), необхідних підлеглим для виконання покладених на них функцій.

Під повноваженнями розуміється узаконене право офіційним шляхом приймати рішення і віддавати накази і розпорядження від імені організації. Повноваження невіддільні від відповідальності. Відповідальність - це наслідок повноважень, вона виникає там і тоді, де і коли з’являються повноваження. Під відповідальністю розуміють зобов’ язання здійснювати визначені види діяльності з повною підзвітністю за ефективність їхнього виконання, простіше кажучи, це борг підлеглого перед керівником по виконанню конкретної роботи.

Відповідальність не делегують, вона залишається в менеджера.

В основі процесу делегування лежить визнання можливостей і здібностей підлеглого виконати те чи інше завдання. Якщо підлеглий переконаний у тому, що делегування функцій керівника - визнання його компетенції й уміння, то ефект делегування зростає. Якщо, з іншого боку, виконавець невисокої думки про працьовитість і працездатність начальника, то будь-яке делегування буде сприйматися як спроба перекласти свої функції на плечі підлеглого. Таким чином, делегування - це не спосіб для керівника ухилитися від своїх справ, не зняття ним із себе персональної відповідальності за стан справ в очолюваній їм організації, це форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити її ефективність. Це ефективний спосіб активізації підлеглих, посилення їхньої ролі в діяльності організації, розкриття індивідуально-ділового потенціалу працівників.

Делегуванню підлягають не всі обов ’язки і права: чинним законодавством і нормативними документами визначений перелік обов’ язків і прав, які не можна делегувати (видання наказів, підпис документів).

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю: чим більшу частину своїх обов’язків менеджер передає іншим особам, тим більш повною, достовірною і своєчасною повинна бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов’язки і використовують надані для цього права.

При делегуванні варто дотримуватися відповідності обов’язків, які виконуються, обсягу наданих прав. Якщо обов’язків більше, ніж прав, виникає загроза невиконання обов’ язків, якщо прав надано більше, ніж це необхідно для виконання обов’язків, то виникає загроза безвідповідальності і безконтрольності.

Основна проблема керівника не в тому, скільки справ він повинен делегувати, щоб розвантажити себе і вивільнити свій час, а в тому, скільки справ він може передоручити, не пред’являючи до співробітників надмірних вимог!

Наділяти людину додатковими обов’язками завжди доцільно в той час, коли вона знаходиться на підйомі, і не слід зловживати цим, коли в неї спад у роботі.

Л.Якокка

Делегування повноважень дає як безсумнівні переваги і вигоди, так і веде до визначених втрат. Переваги делегування повноважень полягають у тому, що:

• підвищується оперативність і якість управлінських рішень (досить часу, можливість одержати повну і достовірну інформацію);
• менше напруги в роботі менеджера, він звільняється від виконання рутинних, другорядних операцій;
• поліпшується розвиток підлеглих, у них розвивається ініціатива, заповзятливість, бажання самостійно і творчо працювати;
• поліпшується, стає більш енергійною і продуктивною групова робота;
• розширюється обсяг функцій і задач, виконуваних фірмою.
  

Втрати, пов’язані з делегуванням, полягають у тому, що:

• можливий збиток якості виконання задач;
• робота може бути взагалі не виконана чи не виконана в заданий термін;
• будуть потрібні більш розвинені і часті зв’язки з підлеглими;
• неформальні лідери можуть представляти визначену загрозу;
• ускладнюється процес прийняття рішень.
  

Найбільш доцільно використовувати делегування в таких ситуаціях:

• менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати визначену роботу краще;
• зайнятість не дозволяє менеджеру самому вирішити задачу;
• менеджер намагається сприяти професійному зростанню підлеглих;
• менеджеру необхідний час для рішення інших задач.
  

Основні помилки, які допускаються керівниками при делегуванні:

• невміння пояснювати: від того, як працівник засвоїв завдання, залежить результат. Не запитувати, чи все зрозуміло, а запитати, чи досить чітко пояснене завдання (найкраще попросити повторити наказ);
• відмовлення від використання зворотного зв’язку (контролю);
• буркотливість: ніколи не слід виражати свого незадоволення ходом справи, якщо немає конкретних пропозицій по її поліпшенню;
• втрата самовладання (ніколи не слід втрачати контролю над собою);
• недовіра до потенційних можливостей підлеглих (хоча ризик невиконання підлеглим завдання є завжди);
• підлеглий не знає задач, які поставлені перед ним.
  

РЕКОМЕНДАЦІЇ:

Що обов’язково треба делегувати:

• рутинну роботу;
• спеціалізовану діяльність;
• приватні питання;
• підготовчу роботу (проекти).
  

Чого не можна делегувати:

• основні функції керівника: встановлення цілей, вироблення політики організації, контроль результатів;
• керівництво персоналом, його мотивацію;
• задачі особливої важливості, незвичайні, виняткові справи;
• задачі з високим ступенем ризику;
• актуальні, термінові справи, що не залишають часу на пояснення і повторний огляд;
• задачі строго довірчого характеру.
  

Яких дотримуватися принципів при делегуванні:

• діапазон контролю: визначається здібностями менеджера і підлеглого, видом, важливістю і складністю роботи, територіальним розміщенням, мотивацією працівника;
• фіксована відповідальність;
• відповідність прав (повноважень) і обов'язків;
• передача відповідальності за роботу на більш низький рівень;
• звітність по відхиленнях.
  

Кому делегувати:

• насамперед, тільки безпосереднім підлеглим;
• самим здібним співробітникам, які можуть справитися з додатковим навантаженням;
• співробітникам, які мають у своєму розпорядженні вільний час;
• співробітникам, які хочуть узяти на себе виконання важких задач і які мають потребу в придбанні досвіду;
• співробітникам, уміння і здібності яких необхідно перевірити і розкрити;
• співробітникам суміжних і сервісних служб (за узгодженням з їхнім керівництвом).
  

Коли делегувати:

• щодня, настільки часто і настільки багато, наскільки це дозволяє робоча обстановка;
• при переміщеннях персоналу (нове призначення, переміщення, звільнення);
• при реорганізації підрозділу;
• при аварійних, кризових ситуаціях;
• при виникненні нових сфер діяльності чи при зміні компетенції.
  

Як делегувати:

• завчасно, це не разова акція, а довгостроковий постійний процес;
• згідно з функціональними обов'язками, здібностями і можливостями співробітника;
• з урахуванням необхідності його стимулювання і мотивації;
• задачу і роботу доручати повністю, а не у вигляді приватних ізольованих завдань;
• пояснити співробітнику, йде мова про окремий випадок чи про тривале делегування;
• однорідні задачі по можливості делегувати тому ж самому співробітнику;
• попередньо переконатися, чи може і хоче співробітник узятися за рішення задачі;
• не доручати для надійності ту ж саму задачу декільком співробітникам, які не знають про це;
• пояснювати зміст і мету завдання;
• разом з робочою задачею передавати співробітнику повноваження і компетенцію, необхідні для її виконання;
• дати співробітнику якнайбільш повні і точні інструкції й інформацію про задачу і переконатися в тому, що доручення зрозуміле правильно;
• не втручатися в робочий процес без вагомих на те причин (не “перекреслювати” делегування);
• переконати співробітника в тому, що у випадку виникнення труднощів і проблем він може попросити поради і допомоги;
• встановити етапи виконання роботи чи часові інтервали, коли співробітник зобов'язаний звітувати про хід справ;
• великі і важливі задачі доручати наказовим шляхом, якщо необхідно - ставити їх у письмовому вигляді;
• нові і термінові задачі давати за п'ятьма ступенями: підготовка співробітника - пояснення задачі - показ, демонстрація правильних дій - спостереження і коригування дій співробітника на першому етапі - передача співробітнику роботи повністю і контроль її виконання;
• контролювати кінцеві результати й інформувати про їх виконавця.
  

З чого починати делегування

Оперативному прийняттю рішень по делегуванню сприяють такі допоміжні питання:

• що повинно бути зроблено?
• хто повинен це зробити?
• чому саме він повинен це зробити?
• як він це повинен зробити?
• за допомогою чого він повинен це зробити?
• коли він це повинен зробити?

6.3. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ

Рік за роком я ставив ключовим людям з числа своїх найближчих підлеглих кілька основних запитань: - які ваші цілі на найближчі дев ’яносто днів? - у чому полягають ваші плани, пріоритети, надії? - яким чином ви плануєте їх досягти? Ті ж самі запитання вони ставили своїм підлеглим, а ті - своїм.

Л.Якокка

6.3.1. ТЕХНОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

У поняття “технологія управління” входять: послідовність і процедури реалізації функцій управління, система і порядок документообігу в організації, порядок використання технічних засобів для роботи з інформацією (збір, обробка, аналіз, тиражування, використання, розподіл, збереження, знищення).

Технологія управління - це уміння, мистецтво так організувати роботу в апараті управління, щоб:

• розмежувати висококваліфіковану і низькокваліфіковану працю (виконання простих повторюваних операцій);
• раціонально розподілити обов’язки між виконавцями;
• систематизувати технологічні процеси управління;
• ввести нормування роботи працівників апарату управління;
• визначити для кожного рівня управління обсяги інформації і регламентувати інформаційні потоки;
• виключити дублювання і невиробничі витрати часу.
  

Основні вимоги до технології управління:

• формулювання проблем, розробка і вибір рішень повинні бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де знаходиться вся необхідна інформація і відповідні повноваження;
• інформація повинна надходити від усіх підрозділів організації незалежно від рівня управління і виконуваних функцій;
• вибір і ухвалення рішення повинні відбивати інтереси і можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення чи які зацікавлені в його реалізації;
• суворе дотримання підпорядкованості у відносинах ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість і беззаперечне підпорядкування.
  

Для правильної організації управлінських процесів організатору виробництва, менеджеру будь-якого рівня необхідно:

• визначити характер, кількість і послідовність операцій, що складають конкретний процес;
• підібрати чи розробити для кожної операції відповідні способи, прийоми, технічні засоби;
• визначити оптимальні умови протікання процесу в часі і просторі.
  

Коли я, будучи вищою посадовою особою у себе в компанії, даю кому-небудь доручення щось зробити і не можу дочекатися відповіді, я негайно звільняю цю людину.

Л.Якокка

Ефективність технології управління прямо залежить від соціально-психологічної компетентності працівників апарату управління, що визначається ступенем оволодіння такими якостями, знаннями й уміннями:

• твереза самооцінка: знання себе, своїх сильних і слабких сторін, початкового і необхідного рівня розвитку своїх професійних і особистісних якостей;
• уміння розбиратися в людях: розпізнавання і розуміння індивідуальних розходжень, здатність знаходити індивідуальний підхід до різних людей;
• знання типових ділових і життєвих ситуацій, правил поведінки в кожній з них, здатність гнучко і швидко перебудовуватися;
• уміння говорити: точно і коротко викладати свої думки, володіти мистецтвом переконання, ведення переговорів;
• уміння слухати: бути уважним до думок і почуттів інших людей, добувати з почутого максимум цінної інформації;
• уміння читати: швидко, вибірково, осмислено, з тривалим запам’ятовуванням;
• уміння гідно і раціонально поводитися в конфліктних ситуаціях, правильно реагувати на критику, зауваження й образи.
  

Підвищенню ефективності технології управління сприяють:

• дослідження й аналіз організаційних операцій;
• опис операцій у текстовій і графічній формі;
• типізація, стандартизація і наступне поєднання однорідних операцій;
• перехід на машинне виконання операцій і зниження тим самим трудомісткості управлінських процесів.
  

Збір і обробка інформації в управляючій системі, планування, підготовка і прийняття управлінських рішень, організаторська робота і контроль діяльності - всі ці процеси управлінського впливу на об’єкт управління повинні розглядатися як упорядкована послідовність операцій.

 

6.3.2. ПЛАНУВАННЯ ОСОБИСТОЇ РОБОТИ В АПАРАТІ УПРАВЛІННЯ

Планування - це те, з чого повинен починати керівник.

З усього кола питань, пов’язаних з організацією роботи менеджера, особливе значення мають планування робочого часу й організація особистої роботи.

Для менеджера дуже важливо визначити свої найголовніші задачі, спланувати свій час так, щоб займатися перспективною роботою, а не тільки рішенням поточних проблем. Планування - це раціональне визначення того, куди керівник збирається йти і як збирається досягти мети. Поки це не буде зроблено, не буде ніякої впевненості, що зусилля менеджера здійснюються в потрібному напрямку.

Початковим моментом у плануванні особистої роботи менеджера є аналіз використання свого робочого часу і змісту своїх посадових обов’язків. Найчастіше не складність проблем, а недостача часу на їхнє рішення стає головною причиною незадоволеності результатами діяльності менеджера. Перевантаження керівника нерідко є наслідком пересікання його численних задач. Нерідко менеджеру доводиться одночасно вирішувати безліч питань. У результаті неправильно вибираються пріоритети, коли другорядні справи не делегуються заступникам і фахівцям. Поведінка менеджера в зв’язку з цим є надто залежною від подій дня. Досягненню успіхів у цій справі сприяє чітке і постійне планування своєї роботи.

Менеджери здебільшого розуміють важливість, вигоди і переваги роботи по заздалегідь складеному плану. І все-таки в душі багато хто з них чинить опір складанню планів на майбутнє. Причина, швидше за все, у тому, що визначення заздалегідь напрямку дій обмежує свободу вибору. А людям властиве прагнення до свободи й опір усяким обмеженням. Багато керівників по своїй натурі - лідери. Вони приймають рішення інтуїтивно, без серйозного попереднього обмірковування. Керівники часто чинять опір плануванню через небажання присвятити цьому час і думки, а також виробити для цього особливі процедури і прийняти на себе визначені зобов’язання. Терміновість сьогочасних справ звичайно бере верх. Чим більше справ звалюється на менеджера, чим більш жахливо виглядає стос паперів на столі, тим менше керівник схильний до того, щоб викроїти час для планування.

І все-таки для більшості менеджерів у міру того, як роботи стає все більше і вона ускладнюється, планування є необхідним не тільки для того, щоб чітко представляти, чого вони хочуть, але і передбачити різні варіанти виконання роботи. У тривалій перспективі планування - це єдина їхня надія. Керівники, які не хочуть планувати, тому що в них немає часу, не в змозі заглянути вперед і передбачити величезну економію часу і покращення роботи, до якого приводить це планування.

Планування є головним обов’язком професійного керівника, а визначення цілей - першою дією в цьому плануванні.

“Професійна наука управління в “Дженерал Моторз”

Планування особистої роботи менеджера. Ефективність управління забезпечується за умови правильного визначення посадових обов’язків усіх працівників апарату управління, у тому числі і керівника. Організацію особистої роботи менеджера і підлеглих йому фахівців варто починати з опису їхніх робочих місць і закріплення цих описів у посадових інструкціях. Аналіз використання робочого часу менеджера і його підлеглих, упорядкованість посадових обов’язків в апараті управління є основою ефективного планування особистої роботи менеджера.

На практиці керівники застосовують три види особистих планів роботи:

• перспективний план (на рік), що відбиває основні напрямки роботи менеджера протягом року, а також окремі завдання довгострокового плану;
• квартальний і місячний плани являють собою уточнений по термінах і орієнтований на основні завдання перелік конкретних дій менеджера;
• тижневий і щоденний графіки роботи менеджера визначають чіткий розпорядок кожного робочого дня, вони ґрунтуються на довгострокових планах і оперативних щоденних завданнях.
  

Квартальний план служить інструментом контролю за виконанням річного плану. Завдання і роботи для формування місячного плану беруться з квартального плану і плану попереднього місяця (якщо вони не виконані цілком чи частково).

Планування кожного наступного (більш короткого) періоду проводиться з більшою точністю, задачі розписуються детальніше, а час на їхнє рішення - у днях, а потім і в годинах.

План роботи на тиждень припускає ще більш детальний прогноз майбутнього періоду - це розклад усіх справ і задач відповідно до їх обсягу і необхідного для їх реалізації часу. Планування майбутнього тижня проводиться звичайно наприкінці робочого тижня в другій половині дня. Зручніше за все використовувати для цієї мети щотижневики, де завдання тижня можна розмістити на одній сторінці. Рекомендується розписувати строго 60-70% робочого часу, тому що завжди виникають непередбачені справи.

Планування особистої роботи фахівців апарату управління. Фахівці звичайно свою особисту роботу планують на квартал, місяць і тиждень. При цьому план кварталу і місяця доцільно складати для всього відділу з указівкою переліку робіт, виконавців з числа працівників підрозділу і термінів виконання. Основою таких планів повинні бути плани роботи підприємства, особистої роботи керівника підприємства і власних задач фахівців відділу чи групи управління. Квартальний план роботи підрозділу апарату управління доводиться до кожного фахівця чи працівника і служить йому орієнтиром при складанні щотижневого особистого плану роботи.

 

6.3.3. КОНТРОЛЬ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДЛЕГЛИХ

Краще з 50-відсотковою точністю передбачати помилку, що може відбутися, якщо не вжити визначених заходів, ніж мати 100% інформації про помилку, що уже відбулася.

Один з найважливіших елементів діяльності менеджера - це контроль виконання рішень, документів, завдань, доручень. Завдання контролю полягає в тому, щоб постійно порівнювати фактичний стан справ з тим, що передбачено рішеннями, положеннями, інструкціями, виявлення відхилень першого від другого, узагальнення отриманих даних і доведення їх до менеджера.

Належна організація контролю сприяє підвищенню відповідальності виконавців, стимулює використання ними всіх способів і методів для прийняття найбільш ефективних рішень. Постійний контроль виховує у виконавців такі важливі якості, як оперативність, діловитість, організованість, чіткість і охайність. Контроль дисциплінує виконавців, підвищує їхню відповідальність, професіоналізм і культуру праці.

Практика показує: як тільки яка-небудь сфера діяльності організації потрапляє в поле зору контрольної системи, персонал намагається поліпшити стан справ. Головні причини цього полягають у тому, що:

• проведення контролю означає, що керівництво вважає цю сферу важливою і такою, що заслуговує на особливу увагу;
• звичайно результати контролю використовуються при оцінці діяльності рядових виконавців, тому вони намагаються виявити себе;
• більшість людей люблять бачити результати своєї праці, а контроль дозволяє зробити їх більш наочними.
  

Виконавець повинен мати можливість виконати завдання. Це необхідна умова, яка дозволяє менеджеру, здійснюючи контроль, бути справедливим, об’єктивно оцінити виконане. Тому в розмові з виконавцем про майбутню роботу варто з’ясувати насамперед його думку про завдання, можливі труднощі, забезпеченість ресурсами, інформацією і всім необхідним.

При перевірці виконання варто основну увагу приділити рішенню головних задач, виконанню умов і обмежень. Не слід контролювати кожен крок виконавця, тому що це сприймається як недовіра, сумнів у його сумлінності, знижує авторитет менеджера.

Виконується те, що виміряється.

А.Блох. Закон Мерфі

Варто контролювати загальний напрямок діяльності, отримані результати. Можливий, а часто і необхідний, контроль проміжних результатів, для чого встановлюються контрольні точки і показники. Цей вид контролю здійснюється регулярно, через рівні проміжки часу, якщо виробничий процес являє собою рівнозначні по важливості і складності операції. Якщо ж у процесі виробництва зустрічаються складні, відповідальні чи дуже витратні види робіт, то контроль проміжних результатів повинен бути зосереджений на цих найбільш важливих і відповідальних моментах.

Не слід контролювати кожного працівника чи кожну функцію, досить охопити контролем стратегічні пункти і вузлові точки.

Саме в той єдиний за весь день момент, коли ви відкинулися в кріслі і розслабилися, через контору пройде з контролем бос.

А.Блох. Закон Мерфі

Серйозною проблемою контролю є підбір оцінок для виконавців з метою визначення ступеня виконання ними своїх посадових функцій. При здійсненні контролю керівнику варто задатися питанням: чи містить робота, що перевіряється, такі помилки, які може знайти фахівець, емоційно байдужий як до того, хто перевіряє, так і до того, кого перевіряють. Якщо таких помилок немає, менеджер зобов’ язаний без вагань схвалити роботу. Вимога, щоб робота була виконана не тільки правильно з будь-якої точки зору, а й стосовно індивідуальних особливостей менеджера, пригнічує самостійність людей.

Система контролю полягає не тільки у визначенні тіньових сторін діяльності, але й у розкритті повної картини, яка дає розуміння всієї діяльності підприємства.

Погано здійснений контроль може принести таку ж шкоду, як і погано виконана робота. Велике значення має клімат, у якому здійснюється контроль. Переконаність у тому, що контролер однаково зацікавлений у пошуку як позитивних, так і негативних сторін діяльності, сприяє створенню нормальної робочої атмосфери і відносин співробітництва між обома сторонами.

 

6.3.4. КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ

На кожне доручення чи документ призначається один відповідальний виконавець.

Контроль виконання дорученого завдання є однією з функцій управління. Розрізняють контроль по суті виконання завдання і контроль термінів виконання завдання.

Контроль по суті - це оцінка, наскільки правильно, вдало, оптимально і повно вирішене питання.

Контроль термінів виконання завдання - це контроль виконання всіх документів, що циркулюють в апараті управління, а також усіх доручень, завдань і розпоряджень. Організація контролю за виконанням документів - це частина загальної контрольної діяльності менеджера. Вона повинна забезпечувати їх своєчасне і якісне виконання. Ця процедура організується в такий спосіб: менеджер чи секретар фіксують три елементи: прізвище виконавця, зміст доручення, термін виконання. Відсутність одного з трьох елементів робить контроль виконання неможливим. Для документів, які містять складне завдання, можуть бути встановлені тривалі терміни виконання (від декількох місяців до року). У таких випадках доручення поділяється на етапи і встановлюється контроль виконання кожного етапу. Форма контролю вибирається, виходячи з можливостей установи. Це може бути ручна термінова картотека або автоматизована система контролю виконання документів.

На кожне доручення чи документ призначається один відповідальний виконавець, при цьому виходять з посадових обов’язків підлеглих, їхніх здібностей і схильностей, з практики, що склалася, а також особистого уявлення менеджера про його можливості. Безпосередній контроль за виконанням документів здійснюють помічник чи секретар менеджера, який інформує його про результати контролю.

Для всіх документів, які підлягають виконанню, звичайно встановлюються два види термінів виконання:

• типові терміни виконання встановлюються для найважливіших категорій документів і визначені у відповідних інструкціях, стандартах, наказах. Такими документами є заяви, скарги, запити депутатів, органів державної влади, суду і прокуратури;
• індивідуальні терміни виконання визначаються вищими організаціями чи керівниками у відповідних резолюціях і вказівках.
  

Якщо індивідуальний термін виконання відрізняється від типового, терміном виконання вважається індивідуальний.

Термін виконання документа може бути продовжений тільки менеджером чи організацією, що його встановила, не менш ніж за 2-3 дні до закінчення терміну його виконання усним чи письмовим розпорядженням особи, яка поставила документ на контроль. В іншому випадку документ вважається не виконаним у заданий термін.

Термін виконання вхідних документів обчислюється з моменту їх надходження в організацію, вихідних документів і внутрішніх - з моменту підписання.

Скажи мені, що ти вимірюєш, і я скажу, як я буду працювати.

А.Блох. Закон Мерфі

Менеджера регулярно інформують про документи, які не виконані у зазначений термін. Інформація про хід виконання документів і доручень повинна бути повною, регулярною і своєчасною. Доцільно використовувати принцип управління “по відхиленню”: якщо документ чи доручення виконані повністю і у зазначений термін, менеджера про це не інформують.

У випадку неповного, неправильного чи несвоєчасного виконання - негайне повідомлення і відповідна резолюція менеджера: зняти з контролю, пояснити причини, продовжити термін виконання, оголосити стягнення.

Зараз широко використовується автоматизований контроль виконання. Автоматизована система контролю дозволяє швидко переглянути всі завдання виконавців, побачити завантаження кожного, зафіксувати затримки у виконанні.

Система дозволяє пов’язати програму контролю виконання з преміюванням співробітників.

 

6.4. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОЧОГО МІСЦЯ

 

6.4.1. ВИМОГИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ РОБОЧОГО МІСЦЯ

Робоче місце повинне випромінювати радість і спокій і для самого працівника, і для відвідувача.

К.Татеїсі

Привабливість робочого місця сприяє зростанню продуктивності і поліпшенню самопочуття персоналу. Робочі місця менеджерів, працівників апарату управління і всіх співробітників повинні бути організовані й обладнані з урахуванням цілого ряду вимог, основними з яких є наступні: інформаційні, економічні, ергономічні, гігієнічні, естетичні, технічні й організаційні вимоги.

Інформаційні вимоги охоплюють комплекс заходів щодо інформаційного забезпечення роботи менеджера: визначення обсягів і структури інформації, яка надходить на робоче місце, обробляється на ньому, створюється і передається на інші робочі місця. Інформація, що концентрується на робочому місці, повинна відповідати загальним принципам наукової організації праці, вимогам до управлінської інформації і бути достатньою для виконання службових обов’ язків.

Економічні вимоги передбачають таку організацію робочого місця, при якій витрати на його утримання мінімальні, однак достатні для його нормального функціонування.

Ергономічні вимоги вивчаються і формулюються галуззю науки, яка називається ергономікою. Ергономіка вивчає функціональні можливості людини в трудових процесах з метою створення для неї оптимальних умов праці, що роблять її високопродуктивною і надійною, одночасно забезпечують людині необхідні зручності і зберігають її силу, здоров’я і працездатність. Таким чином, усе, що оточує працюючу людину, - приміщення, меблі, устаткування, машини, механізми, повинно відповідати вимогам ергономіки і бути максимально пристосованим до людини, до її фізичної, фізіологічної й естетичної природи.

Гігієнічні вимоги - це вимоги до освітленості, повітрообміну, температурного режиму, вологості, шуму й інших факторів середовища, які впливають на здоров’я і працездатність людини.

Естетичні вимоги. Продуктивність праці людини значною мірою залежить від зовнішнього оформлення середовища, в якому вона трудиться. Це зовнішній вигляд приміщення і робочих приладів, їхня колірна гама, наявність живих квітів.

Технічні вимоги. Для будь-якої роботи необхідний визначений простір для розміщення меблів, устаткування, проходів і самого працівника. Повинна враховуватися особливість роботи управлінського персоналу: необхідність спілкування в процесі роботи з іншими людьми, для яких також необхідна площа. Санітарними нормами передбачені розміри робочих площ і меблів для різних категорій службовців.

Організаційні вимоги. Повинна бути визначена сфера компетенції працівника на визначеному робочому місці, його права, обов’ язки, підпорядкованість, вертикальні і горизонтальні зв’ язки з іншими робочими місцями, форми і методи стимулювання ефективної роботи. Ці питання вирішуються шляхом розробки положень про структурні підрозділи і посадові інструкції.

Останнім часом на багатьох підприємствах інтенсивно впроваджуються японські методи управління продуктивністю праці, що включають, у тому числі, і підвищення культури виробництва. Стосовно організації робочого місця ці методи передбачають наступні вимоги:

• прибрати непотрібні предмети з робочого місця;
• правильно розташовувати і зберігати необхідні предмети й інструменти;
• постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці;
• постійно підтримувати робоче місце в готовності до проведення робіт;
• кожному працівнику засвоїти і неухильно дотримуватися перерахованих вимог.

6.4.2. ПРАВИЛА ОБЛАШТОВАНОСТІ РОБОЧИХ МІСЦЬ

Треба піклуватися, щоб умови, а не керуючі змушували людей працювати.

Існують науково обґрунтовані норми і правила облаштованості робочих місць менеджерів і працівників апарату управління. Правила облаштованості робочих місць поширюються на робочі кабінети, меблі і технічні засоби, розміри і устрій яких повинні відповідати визначеним вимогам.

Планування робочого місця передбачає устаткування його з урахуванням усіх вищеозначених вимог.

Професійно обладнане робоче місце виключає втрати часу, пов’ язані з недоцільними переміщеннями, забезпечує раціональне виконання обов’ язків і економне використання площі.

Кабінети. Розміри кабінетів, які рекомендуються для працівників апарату управління:

• кабінет директора - 24-54 кв. м;
• кабінет заступника директора - 12-35 кв. м;
• кабінет начальника відділу - 8-24 кв. м;
• кабінет фахівця - 4-8 кв. м;
• кабінет оператора комп’ютерного набору - 3,5-5 кв. м.
  

У кабінеті, де працюють кілька співробітників, повинні бути передбачені проходи шириною 60 см для однієї людини і шириною 120 см для проходу двох чоловік. Відстань від столу до стіни чи до сусіднього робочого місця повинна бути не менше 85 см.

Меблі для устаткування робочого місця: письмові столи, крісла (стільці), шафи книжкові для збереження документів і шафи для верхнього одягу. Офісні меблі, якими обладнане робоче місце, можуть бути різними за формою і кольором, але вони обов’язково повинні відповідати антропометричним даним працівника, для якого це робоче місце призначене.

Письмові столи рекомендується мати таких розмірів: довжина 150-160 см, ширина 65-70 см, висота від 70 до 78 см:

• при зрості працівника менше 160 см - 70 см;
• при зрості працівника менше 170 см - 72 см;
• при зрості працівника менше 180 см - 75 см;
• при зрості працівника більше 180 см - 78 см.
  

Шухляди письмових столів повинні бути пристосовані для зручного збереження і пошуку канцелярських приладів і вертикального збереження справ.

Крісла (стільці) рекомендується мати такої висоти: при зрості працівника менше 170 см - 45 см, при зрості менше 180 см - 47 см.

Технічні засоби призначені для копіювання, сканування текстових документів, виконання графічних робіт, збереження і пошуку документів, їхньої обробки, адміністративного зв’язку і сигналізації, відображення аудіовізуальної інформації.

Сучасне робоче місце в обов’язковому порядку комплектується персональним комп’ютером з необхідним набором периферійних пристроїв.

Зручним і ефективним технічним засобом є диктофон, що, як правило, використовується для таких цілей:

• підготовка листів, наказів, розпоряджень, пояснювальних записок;
• запис резолюцій, вказівок, запитів, нотаток, нагадувань;
• фіксування з метою запам’ятовування і подальшого передруку і використання думок і пропозицій;
• запис ходу нарад, зборів, засідань, текстів виступів, доповідей, прийнятих рішень.

6.4.3. ПЛАНУВАННЯ РОБОЧОГО МІСЦЯ КЕРІВНИКА

Кабінет керівника складається з трьох функціональних зон: робочої зони, зони нарад і зони відпочинку.

Робочі кабінети керівників, які проводять прийом працівників і відвідувачів зі службових і особистих питань, проводять наради, приймають і передають конфіденційну інформацію, розміщають в окремих приміщеннях квадратної чи прямокутної форми. Висота стелі повинна бути не менше 3 м, стіни пофарбовані у світлі тони.

Робочий кабінет менеджера може бути обладнаний і в загальному приміщенні, але окремо від робочих місць підлеглих.

Робоче місце (кабінет) керівника звичайно складається з трьох функціональних зон: робочої зони, зони нарад і зони відпочинку.

Робоча зона включає письмовий стіл, стіл-приставку, поворотне крісло, бокси для документів, шафу, сейф, комп’ ютер, переговорний пристрій.

 

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як раціонально обладнати робоче місце:

• письмовий стіл встановити перпендикулярно до вікна, щоб світло падало ліворуч (для лівші - праворуч);
• вхідні двері знаходяться в полі зору;
• стіл і стільці розташовані подалі від джерел тепла;
• сейф для документів не знаходиться в полі зору відвідувачів;
• за спиною, крім дошки чи екрана, нічого не розміщено;
• забезпечена можливість для одночасного відкривання двох шаф, що стоять одна напроти другої;
• меблі розміщені так, що, не підводячись, можна дістати максимальну кількість предметів.
  

Зона нарад включає стіл для нарад зі стільцями і кріслом головуючого. У залежності від площі кабінету вона може бути організована самостійно чи сполучена з робочим місцем - у цьому випадку стіл для нарад розташовується на місці приставного столу (по 4-5 стільців з кожної сторони).

Зона відпочинку обладнується журнальним столиком, кріслами, індивідуальним освітленням, телевізором і розташовується в місці, протилежному робочій зоні.

У кабінеті можуть бути розміщені квіти, портрети, картини, призи, грамоти, дипломи, зразки продукції, макети, карти географічні і т. п.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як раціонально використовувати робочий стіл:

• нічого зайвого, навіть чистий аркуш паперу відволікає увагу;
• усе, що береться правою рукою, розміщується праворуч, інше - ліворуч (аналогічно розміщуються предмети й у шухлядах письмового столу);
• усі предмети розміщуються так, щоб забезпечити найкращу послідовність їхнього переміщення й оптимальний порядок;
• кожен предмет повинен мати своє місце, і воно повинно бути постійним;
• предмети, що використовуються найбільш часто, розміщуються в зоні, яка забезпечує можливість роботи зігнутими в ліктях руками;
• письмовий стіл використовується тільки для поточної роботи, але не для складування архівних матеріалів;
• документи, які використовують для поточної роботи, розміщуються так, щоб забезпечити їх швидкий пошук і перегляд;
• комп'ютер розміщується ліворуч чи праворуч;
• засоби зв'язку розміщуються ліворуч на окремому столі чи тумбі;
• канцелярські прилади розміщуються в спеціальних лотках.