4. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

У будь-якій країні якість продукції і продуктивність робітників залежать від управління.

Принцип менеджменту компанії “Хонда”

4.1. ПОНЯТТЯ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ

Управління є не що інше, як настроювання людей на працю.

Л.Якокка

4.1.1. РОЛЬ І МІСЦЕ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

Якби не було ефективних процедур, що спонукають людей до співробітництва, ми не змогли б насолоджуватися ніякими плодами цивілізації.

П.Хейне

Вивчення й аналіз продуктивної діяльності багатьох організацій, підприємств і фірм показують, що чим міцніше зв’язки і краще взаєморозуміння між працівниками, тим успішніше вони вирішують виробничі і соціальні проблеми, тим яскравіше виявляються індивідуальні можливості кожного, тим змістовніше життя колективу, міцніше відносини взаємоповаги і взаємодопомоги.

Людина є соціальною істотою, тобто такою, існування якої можливо лише в умовах перебування серед інших людей. В ієрархії людських потреб тільки нижчий рівень - фізіологічний -у визначеній мірі може бути вдоволений поза суспільством.

Цікаво відзначити, що експериментально встановлено: у людини в присутності інших людей змінюються психофізіологічні характеристики:

приблизно у 30% людей зменшується чутливість до перешкод і шумів;
на 50% зменшується чутливість до болю;
у 2-3 рази збільшується концентрація уваги;
у 2-3 рази зростає швидкість виконання простих арифметичних операцій;
у групі чисельністю до 8 чоловік ефективніше йде процес навчання;
сповільнюються складні інтелектуальні процеси, що вимагають глибокого аналізу;
колектив “підсилює” такі недоліки особистості, як егоїзм, невпевненість у собі, низьку самооцінку, авторитарність, замкненість, некомпетентність.

Основні соціальні контакти і взаємини людей складаються в трудовому колективі, де людина проводить велику частину життя і формується як особистість. Весь уклад суспільного буття сприймається працівником через призму мікросередовища, у якому відбувається його трудова діяльність.

Таким чином, без вирішення соціальних проблем неможливо досягти ефективної роботи підприємства, поліпшити ставлення персоналу до праці, а без підвищення продуктивності праці, створення визначених матеріальних передумов неможливо забезпечити вирішення соціальних проблем колективу. Для того, щоб успішно вирішувати позначені взаємозалежні проблеми, менеджеру треба чітко усвідомити, що являє собою феномен “трудовий колектив”.

Основні ресурси виробництва і менеджменту - люди.

Трудовий колектив (персонал) - це сукупність людей, об’єднаних загальною метою і діяльністю, єдністю інтересів, єдиною організацією і взаємною відповідальністю, відносинами співробітництва і взаємодопомоги. У широкому розумінні - це не тільки співробітники організації, але і партнери, експерти, що можуть залучатися для реалізації конкретних проектів і програм. Таким чином, персонал являє собою об’єднання на основі складної системи постійно діючих, мінливих і таких, що розвиваються, економічних, виробничо-технічних, організаційних, моральних і побутових взаємозв’язків між окремими працівниками і їхніми групами.

Залиште мені мої фабрики, але заберіть моїх людей, і скоро підлога моїх заводів заросте травою.

Заберіть мої фабрики, але залиште моїх людей - і незабаром у нас будуть нові заводи, ще кращі за попередні.

Е.Карнегі

Трудовий колектив - головний елемент усієї системи управління, а управління персоналом є основною складовою менеджменту. Саме воно в більшості випадків має вирішальне значення для успішного розвитку організації. Взаємини в трудовому колективі - основа діяльності керівника.

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і направляти відповідно до задач, які треба вирішити організації.

Кожна людина, яка приходить у нову для себе організацію чи опинилася в нових умовах діяльності, відчуває природне бажання виявити себе з кращої сторони. Однак якщо вона не отримує можливості відчути себе необхідною, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважає керівництво і колеги, вона розчаровується у своїй новій роботі. З іншого боку, чисто з економічної сторони люди є винятково дорогим ресурсом, і тому їхній потенціал потрібно використовувати з максимальною ефективністю. Виходячи з цього, управління персоналом зосереджено на вирішенні наступних основних задач:

підбір і оцінка кандидатів на вакантні посади, планування і контроль ділової кар’єри;
аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі;
професійна і соціально-психологічна адаптація працівників;
аналіз і регулювання групових і особистих взаємин, відносин керівників і підлеглих;
управління трудовою мотивацією;
управління соціальними і виробничими конфліктами;
регулювання трудових відносин і правових питань;
дотримання вимог психофізіології, ергономіки й естетики праці.

Штатний склад працівників підприємства поділяється на дві великі групи: кадри управління і робочі кадри. До робітників відносяться ті працівники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей чи роботами по наданню послуг і переміщенню вантажів. Розрізняють основних і допоміжних робітників, співвідношення чисельності яких є важливим аналітичним показником ефективності виробництва.

Специфічна особливість управління персоналом полягає й у тому, що трудовий колектив одночасно може виступати як об ’єктом, так і суб ’єктом управління.

4.1.2. УМОВИ ЕФЕКТИВНОЇ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ

Кращий керівник - це той, у кого досить здорового глузду, щоб знайти потрібних людей, здатних зробити те, що він хоче, і досить самовладання, щоб не втручатися, коли вони це роблять.

Т. Рузвельт

Сучасний менеджмент надає великого значення підвищенню якості трудового життя. Суть цієї концепції полягає у визначенні сукупності показників, що характеризують сприятливі організаційні, соціальні і психологічні умови праці, а також їхній вплив на кінцеві результати діяльності організації. Ці показники мають різну природу, вартість, способи виміру чи оцінки і ступінь впливу на працівника. Зарубіжні економісти до показників якості трудового життя відносять: трудовий колектив, оплату праці, робоче місце, керівництво підприємства, службову кар’єру, соціальні гарантії і блага.

Трудовий колектив характеризується психологічним кліматом, відносинами з адміністрацією, участю персоналу в управлінні і прийнятті рішень, дотриманням регламентуючих документів, відсутністю стресів і позитивною мотивацією працівників.

Оплата праці - найважливіший мотиваційний стимул до праці. Основні показники: високий оклад, винагорода за кінцевий результат, премії за підсумками періоду, за вислугу років, за віком.

Робоче місце характеризується такими показниками, як близькість до місця проживання, сучасний офіс і оргтехніка, гарні ергономічні і фізіологічні умови праці. Ці показники дозволяють заощаджувати людську енергію, збільшувати продуктивність праці.

Керівництво підприємства створює соціально-психологічні умови, що впливають на якість трудового життя. Це, насамперед, довіра до керівників з боку персоналу, добрі відносини з начальниками, дотримання прав особистості в процесі роботи, стабільна кадрова політика, повага до підлеглих і відданість менеджерів підприємству і колективу.

Службова кар ’єра визначає робочий шлях людини, її службове зростання, можливість самовираження і самомотивації.

Соціальні гарантії створюють життєво важливу сферу трудового життя. Це відпустка, оплата лікарняних листків, матеріальна допомога, страхування життя і здоров’я від нещасних випадків, різного роду компенсації, надання службового житла.

Соціальні блага - це і винагорода за продуктивну роботу, і показник якості трудового життя. Це може бути матеріальна допомога, формений одяг, оплата спортивно-оздоровчих послуг, премії до дня народження і ювілейних дат.

Таким чином, якість трудового життя є важливим стимулом до підвищення продуктивності праці й у значній мірі залежить від філософії організації і її економічного благополуччя. У загальному випадку вимоги до якості трудового життя зводяться до дотримання керівництвом підприємства таких умов:

працівники одержують справедливу винагороду і визнання своєї праці;
робоче місце чисте, добре освітлене, з низьким рівнем шуму;
робоче місце оснащене необхідними засобами побутового і медичного забезпечення;
контроль з боку керівництва - мінімальний, здійснюється тільки тоді, коли в ньому дійсно є необхідність;
працівники залучаються до прийняття рішень, що їх стосуються;
виконувана людьми робота їм цікава;
нормальні відносини профспілок і адміністрації;
взаємини в колективі дружні і доброзичливі.

У залежності від філософії конкретного підприємства, його організаційної культури й економічного стану кількість показників якості трудового життя може бути більшою чи меншою.

Практика показує, що існує пряма залежність виробничих і економічних показників діяльності персоналу від соціально-психологічних факторів. На ефективність роботи персоналу великий вплив роблять і такі важливі фактори, як рівень кваліфікації працівників, свобода висловлень та ініціативи, сполучення волі і самодисципліни, солідарність, інформованість, справедливість і взаємоповага.

Кваліфікація працівників впливає не тільки на результати праці, але і на взаємини в колективі. Більш високий рівень кваліфікації дозволяє досягти кращих результатів, а взаємини між працівниками більш рівні, стримані, шанобливі. Тут кожний має право на власну думку і на те, що з його думкою будуть рахуватися інші. Ініціатива і пропозиції по поліпшенню загальної роботи сприймаються в такому колективі, як правило, позитивно.

Свобода висловлень і ініціативи. Одна з найважливіших потреб людини як соціальної істоти - прагнення відкрито висловлювати свої думки. Трудовий колектив у сучасних умовах тільки тоді досягає успіху, коли всі його члени будуть мати право на вільне висловлення своїх думок відносно справ у колективі, а також будуть мати право на ініціативу щодо виробничих і соціальних питань.

Сполучення свободи і самодисципліни досягається шляхом розробки норм і правил поведінки персоналу, що мають позитивну спрямованість. Спрямованість на створення і розширення на противагу стримуванню, обмеженню і контролю. Грамотно і ретельно розроблені правила поведінки можуть як підсилювати позитивні риси працівника, так і стримувати прояв негативних рис.

Солідарність. Члени трудового колективу повинні відчувати себе частиною єдиного цілого, людьми, яких поєднують єдність поглядів, дій, спільність інтересів і спільна відповідальність. Люди мають відчувати, що й керівник вважає себе членом колективу, що він не відокремлює себе від підлеглих ні за формою, ні за суттю. Форма, якою виражається солідарність, зовсім не повинна доходити до панібратства. Але і надмірно офіційний тон у відносинах може викликати несхвалення колективу. Солідарність - це вимога, яку висовує трудовий колектив, більшість членів якого підтримують цілі спільної діяльності.

Інформованість. Ефективна робота трудового колективу можлива тільки при наявності об’єктивної ін формації про справи всередині трудового колективу й у виробництві. Люди схильні очікувати таких даних від керівника. При відсутності об’ єктивної інформації виникають чутки, що містять деформовану інформацію, яка характеризує стан справ гірше, ніж вони є насправді.

Справедливість - результат поєднання доброзичливості з правосуддям. Як правило, трудовий колектив справедливо оцінює роботу кожного співробітника і його особистість у цілому. Тому він болісно реагує, коли ставлення керівника до того чи іншого працівника не збігається зі ставленням до нього колективу в цілому. Недооцінка хороших працівників, а ще гірше - байдужість до поганих, тобто будь-яка несправедлива оцінка, викликає засудження дій керівника з боку колективу.

Справедлива оцінка підлеглих тісно пов’язана з визнанням корисної праці. Інакше кажучи: добре виконана робота завжди заслуговує на похвалу. Саме справедлива оцінка підлеглих сприяє перетворенню праці в життєву необхідність, частину якої становить суспільне визнання корисної та ефективної діяльності.

Взаємоповага. Члени трудового колективу, які сумлінно виконують свої функціональні обов’язки, шанобливо і доброзичливо ставляться до колег і керівництва, в свою чергу, очікують шанобливого ставлення до себе з боку інших співробітників і керівництва. Треба підкреслити, що керівники мало уваги приділяють такому елементу, як форма звертання та способи передання управлінського рішення. Керівник у всіх випадках має пам’ятати, що підлеглий - людина, яка має такі ж права, як і він, вимагає безумовної поваги до своєї особи, до здібностей та дій. Використання авторитарного стилю управління, різкість та грубість у більшості випадків викликають негативний ефект, ведуть до конфліктів, які важко вирішуються. Важливо відзначити, що повага керівництва повинна виявлятися не тільки в зовнішніх формах, а й у стимулюванні праці, у службовому зростанні.

Урахування вказаних соціально-психологічних факторів у практичній роботі менеджера дозволяє говорити про те, що він строго дотримується принципу поваги до особистості. Цей принцип звичайно розуміють як максимальний розвиток таланту й ініціативи, професійних навичок і творчих можливостей, заохочення досягнень співробітників і їх особистого внеску, створення можливостей для їх творчого зростання, захист прав і гідності, гарантію особистої захищеності.

Якщо керівництву організації не вдається забезпечити високу якість трудового життя персоналу, врахувати усі фактори, що впливають на ефективність його роботи, то люди можуть розчаруватися у своїй діяльності. Найчастіше причинами розчарування працівників у своїй роботі є:

часте і не завжди обгрунтоване втручання безпосереднього начальника в роботу;
відсутність психологічної й організаційної підтримки, особливо в початковому періоді роботи в новій організації чи в новій посаді;
відсутність чи недостатність необхідної інформації;
недостатність уваги до запитів працівника, надмірна офіційність;
відсутність інформації про якість і результати своєї роботи (відсутність зворотного зв’язку);
необ’єктивна й упереджена з погляду самого працівника оцінка його діяльності керівництвом.

Менеджерам важливо пам’ятати ще і те, що один зневірений у роботі співробітник може спровокувати виплескування назовні прихованого невдоволення всього трудового колективу.

Наявність у трудовому колективі людей різного віку з різним стажем роботи дозволяє краще організувати взаєморозуміння й обмін досвідом. Молоді працівники мають можливість опанувати професією і навичками спільної роботи, а досвідчені працівники одержують можливість передати свій професійний і життєвий досвід молодим. У колективі, де працюють люди різного віку, рідше виникають конфліктні ситуації, оскільки люди старшого віку більш схильні до компромісу, більш терпимі, уміють знайти шляхи до примирення. З іншого боку, присутність молодих і енергійних працівників стимулює ініціативу і продуктивність працівників старшого віку.

На ефективність діяльності трудового колективу впливає його статевий склад: показники роботи одностатевого трудового колективу значно нижче, ніж того, у якому приблизно однакове співвідношення чоловіків і жінок.

Соціально-психологічний стан колективу характеризується також ставленням у ньому до жінок. Навіть найбільш прогресивні менеджери не завжди в змозі відмовитися від укорінених поглядів на іманентну роль жінки в суспільному виробництві.

4.2. ЗМІСТ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Хочеш керувати людьми? Цінуй їхній розум.

К.Гельвецій

4.2.1. КЕРІВНИЦТВО - УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Якими б удачливими, розумними чи спритними ви не були, ваша справа і її доля знаходяться в руках тих людей, яких ви наймаєте.

А.Моріта

Управління виробничо-господарською діяльністю можна умовно розділити на управління діяльністю і управління людьми (персоналом, кадрами), що часто називають керівництвом.

Управління персоналом - це багатосторонній, специфічний і складний процес. Під управлінням персоналом розуміється планування, підбір, підготовка, оцінка і безперервна освіта персоналу, що спрямовані на раціональне використання кадрів і підвищення ефективності виробництва.

Предметом управління персоналом є ставлення працівників до своїх обов’язків з точки зору повного й ефективного використання їх потенціалу в конкретній виробничій ситуації.

Метою управління персоналом є підвищення його кваліфікації і трудової мотивації для ефективного рішення задач по досягненню цілей організації.

Керівництво - це така комбінація переконання, прикладу і примусу, яка здатна змусити людей виконувати те, що від них потрібно. Це здатність направляти ентузіазм підлеглих на досягнення поставлених цілей. Дієвість керівництва виявляється в здатності менеджера переконувати інших, з ентузіазмом шукати ефективні рішення поставлених задач. Керівництво - це фактор, що об’єднує трудовий колектив і мотивує його до досягнення поточних і довгострокових цілей. Отже, керівник - це особа, яка керує людьми в їх спільній діяльності по досягненню визначеної мети.

Таким чином, суть процесу управління людьми - це осмислене регулювання діяльності персоналу: форм його організації, мотивації дій і характеру взаємин між людьми.

Аналіз високої ефективності виробництва в Японії показав, що центральною фігурою концепції управління є людина. Людина є найважливішим ресурсом виробництва, від ефективності використання якого залежить ефективність застосування всіх інших ресурсів: матеріальних, технічних, фінансових. Особливістю людського ресурсу є те, що якщо вартість усіх інших ресурсів з часом зменшується внаслідок морального і фізичного старіння, то вартість людського ресурсу, навпаки, зростає внаслідок підвищення кваліфікації і придбання практичного досвіду роботи. У конкретній управлінській діяльності управління діяльністю і керівництво виступають як єдиний взаємообумовлений процес. У процесі розвитку об’єкта і суб’єкта управління зміст поняття “керівництво” істотно змінився. Нова філософія менеджменту ґрунтується не на пануванні і підпорядкуванні, а на згоді і взаємній підтримці, налагодженні зв’язків. У країнах з розвинутою економікою працівників розглядають як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності, кадри готують відповідно до мінливості ринку і введення нових технологій. Виходячи з даної концепції, до основних факторів керівництва сучасною організацією відносять:

підтримку підлеглих, спрямовану на вироблення в них почуття власної гідності;
гармонізацію і встановлення ефективних зв’язків між працівниками;
акцент на досягнення групових цілей;
своєчасне забезпечення необхідними ресурсами;
сприяння колективу шляхом розробки програм, планування і координації діяльності підрозділів.

Якщо в когось щось погано виходить, значить, він надто мало займається своїми робітниками.

А.Моріта

Сучасне керівництво будується на розумінні необхідності змін в організації, на умінні чутливо реагувати на настрої і думки, що виникають у трудовому колективі, на умінні добиватися підтримки персоналом управлінських рішень. Якщо раніше керівництво покладалося на силу влади і видання наказів, то тепер воно будується на основі згоди і співробітництва менеджера з персоналом. Система жорсткого підпорядкування канула у вічність. Засобом, за допомогою якого керівник може довідатися і сприймати різні думки, служить налагодження вертикальних і горизонтальних, формальних і неформальних зв’язків в організації. Треба створити обстановку, при якій підлеглі зможуть безбоязно повідомляти про свої помилки, адже, як показує досвід, тільки приблизно п’ята частина цих помилок зроблена з їх особистої провини.

Зміст керівної діяльності багато в чому залежить від особистості керівника і визначається такими характеристиками, як стиль керівництва, вплив, влада і лідерство.

4.2.2. СКЛАДОВІ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Спочатку відбирають розумних і чесних, потім кваліфікованих, і тільки потім - відданих.

Є.Марчук

Весь складний і багатогранний процес керівництва, чи управління персоналом, можна звести до рішення наступних основних проблем:

визначення необхідної кількості працівників потрібної кваліфікації;
визначення функціональної ролі кожного працівника, його прав і обов’язків щодо виконуваних ними завдань;
визначення необхідного рівня загальноосвітньої і спеціальної підготовки працівників, їх рівня кваліфікації і здібності до навчання (перекваліфікації);
закріплення всіма можливими способами соціального статусу працівника, що визнається членами трудового колективу;
створення умов, за яких працівники могли б успішно реалізовувати свої професійні і соціальні потреби (належна організація виробництва, правильно вибудувана система стимулів, залучення працівників до управління виробництвом).

Практично ж робота з управління персоналом полягає у вирішенні таких задач:

визначення потреби в робочій силі;
набір персоналу;
підбір працівників;
визначення зарплати і пільг;
навчання і консультування працівників;
оцінка трудової діяльності;
підготовка керівних кадрів і їх просування;
поточне управління персоналом;
профорієнтація і соціальна адаптація працівників;
атестація персоналу.

Визначення потреби в робочій силі здійснюється, виходячи з виробничо-господарських задач конкретної ділянки (цеху, об’єкта), ефективного завантаження кожного працівника, економічного використання засобів на оплату праці. При цьому оцінюються наявні трудові ресурси і потреби в нових працівниках. Аналізується зміст роботи і визначаються кваліфікаційні, особистісні і суспільні вимоги до персоналу.

Коли ви братимете на роботу правильних людей, то досягнете успіху, навіть якщо все інше робитимете неправильно.

Ю.Крістінсен

Набір персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на посади і спеціальності з наступним добором найбільш здібних. Набір проводиться з внутрішніх і зовнішніх джерел (оголошення про наймання, звертання в бюро по працевлаштуванню, навчальні заклади, знайомі і друзі). Залучають фахівців, які мають досвід аналогічної роботи і високу кваліфікацію.

Я можу багато чого розповісти про людину після першої ж зустрічі з нею. Це дуже важливе уміння, тому що однією з найважливіших задач керівника є підбір співробітників.

Л.Якокка

При наборі працівників ретельно перевіряють і з’ ясовують, чи відповідає їхня підготовка культурі і системі цінностей організації. Основні методи збору інформації про кандидатів:

іспит - визначення здатності до виконання майбутньої роботи;
оцінка психологічних характеристик (рівень інтелекту, зацікавленість у роботі, увага до деталей, енергійність, відкритість і ін.) шляхом тестування;
співбесіда - найбільш широко використовуваний метод.

Більшість організацій перевагу віддають набору з внутрішніх джерел: це обходиться дешевше, підвищує зацікавленість людей і поліпшує моральний клімат. Крім того, у свого працівника помітні й відомі і хороші, і погані якості, причому погані - помітніше. А от якщо на роботу беруть людину зі сторони, то добре помітні тільки позитивні якості, а погані, як правило, приховані.

Підбір працівників полягає в оцінці кандидатів на робочі місця і доборі кращих з резерву, створеного в процесі набору кандидатів. Обсяг і складність цього процесу залежать від посади, на яку підбирають працівника.

Є дві дуже важливі речі, що неможливо виявити в ході першої ознайомлювальної бесіди з кандидатом на роботу: чи не ледар він і чи володіє він інтуїцією.

Л.Якокка

Однак існують загальні основні критерії, за якими оцінюють кадри. Це, насамперед:

вік, стать;
освіта, професійна компетентність;
досвід роботи, якість виконуваних робіт;
творча і суспільна активність (зв’язки з зовнішнім і внутрішнім середовищем);
дисциплінованість;
організаторські здібності;
психологічна сумісність;
комунікабельність, урівноваженість;
моральні якості.

Якості, якими не повинен володіти працівник, якого наймають: байдужість, егоїзм, підлабузництво, догідництво, користолюбство, грубість, неуцтво, некомпетентність, загальне безкультур’я, заздрість до чужих успіхів, легковажність, недалекоглядність, зарозумілість, кар’єризм, демагогія, групівщина, самовдоволення.

Прийом на роботу - це перемога надії над досвідом.

А.Блох. Закон Мерфі

Зарубіжні фірми дотримуються наступного правила: краще провести перепідготовку і професійну переорієнтацію власних працівників, ніж наймати готових зі сторони.Визначення зарплати і пільг - розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження працівників. Здійснюється за допомогою аналізу рівня зарплати на аналогічних роботах, умов на ринку праці, продуктивності і прибутковості підрозділу. Додаткові пільги - оплачувані відпустки, лікарняні листки, страхування здоров’я і життя, пенсійне забезпечення. Можуть надаватися пільгові кредити на придбання житла, навчання дітей, безкоштовна юридична допомога, фізичне оздоровлення. Розмір винагороди і надані пільги істотно впливають на такі рішення робітника:

працювати в даній організації чи ні;
наскільки інтенсивно працювати;
коли переходити в іншу організацію і чи доцільно взагалі це робити.

Навчання працівників трудовим навичкам необхідне для ефективного виконання ними функціональних обов’язків. Основні вимоги до організації навчання персоналу:

працівник повинен чітко представляти, яким чином навчання підвищить продуктивність праці і задоволеність від виконуваної роботи;
керівництво повинно створити максимально сприятливі умови навчання;
усі придбані навички й уміння отримують позитивне закріплення на практиці.

Навчання працівників трудовим навичкам завжди корисно і необхідно в наступних випадках:

якщо людина вперше отримує роботу в організації;
коли працівника призначають на нову посаду або йому доручають нову роботу;
якщо в результаті перевірки з’ясувалося, що у працівника не вистачає знань і навичок для ефективної праці.

Консультування - цілеспрямовані неформальні повсякденні контакти менеджера з підлеглими у формі порад, рекомендацій і консультацій. Консультування має на меті надання допомоги і підтримки працівникам при виконанні ними своїх функціональних обов’язків. Консультування доцільне в ситуаціях, коли необхідно:

обговорити з колегами і підлеглими виробничі проблеми;
допомогти працівнику вміло й ефективно вирішити виниклу проблему;
допомогти працівнику краще усвідомити, що від нього потрібно;
обговорити і спланувати кар’єру співробітника;
організувати наставництво і професійний розвиток працівників;
організувати зворотний зв’язок з групою чи окремим працівником;
допомогти співробітнику зняти напруженість при розборі складної ситуації;
допомогти в розборі й аналізі конфліктних ситуацій;
допомогти людині відповідальніше ставитися до власного життя, активніше добиватися поставлених цілей;
допомогти колегам, які опинилися в складній ситуації.

Оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівників. Необхідна для рішення трьох важливих задач:

переміщення працівників по службі (підвищення, пониження чи звільнення);
інформування працівників про рівень і якість виконаної ними роботи, їх сильні і слабкі сторони, шляхи удосконалення трудової діяльності;
винагорода персоналу за якісну роботу подякою, премією, підвищенням по службі.

Підготовка керівних кадрів і їх просування мають на меті:

оволодіння майбутніми керівниками уміннями і навичками роботи;
задоволення потреб більш високого рівня: професійне зростання, успіх, проба сил.

Поточне (оперативне) управління працівниками полягає в тому, що менеджер постійно тримає в центрі уваги такі питання:

удосконалювання планування і поділу праці;
удосконалювання методів праці;
організація і забезпечення охорони праці;
визначення і постановка задач працівникам;
систематичний контроль виконання робіт;
допомога працівникам при виконанні ними нових і складних операцій;
організація заробітної плати працівників;
стимулювання і мотивація працівників.

Профорієнтація і соціальна адаптація працівників, а також атестація персоналу відрізняються тим, що вони вимагають ретельної, кропіткої і високопрофесійної підготовчої роботи. Тому кожен з цих видів роботи з управління персоналом розглядається більш докладно, ніж усі попередні.

4.2.3. ПРОФОРІЄНТАЦІЯ Й АДАПТАЦІЯ НОВИХ ПРАЦІВНИКІВ

Запрошені здалека фахівці завжди здаються краще доморощених.

А.Блох. Закон Мерфі

Приймають до організації нових працівників у випадках розширення виробництва, звільнення своїх працівників або виникнення потреби у фахівцях з такою кваліфікацією чи рівнем підготовки, якими не володіють наявні працівники.

Профорієнтація й адаптація полягають в оптимальному застосуванні наявних у щойно прийнятого в організацію співробітника кваліфікації, досвіду і його поглядів на умови роботи. Здійснюється цей процес двома способами:

формальним - інформування під час прийому на роботу, розповідь про правила поведінки, навчання спеціальним трудовим навичкам, наставляння керівників;
неформальним - у ході спілкування з товаришами по службі новачок усвідомлює неписані правила і норми поведінки, необхідний рівень продуктивності, які вважають достатнім колеги.

Професійна підготовка нових працівників повинна бути ретельно спланована і почата з першого ж дня роботи. Насамперед, новачок повинен уявляти, яке місце займає його підрозділ у загальній структурі організації, яким способом пов’язані і взаємодіють різні посади і підрозділи, які принципи і правила взаємин у колективі. Він також зобов’язаний вивчити посадову інструкцію, норми і правила взаємин з безпосереднім керівником і колегами по підрозділу, в який його призначено.

Основними методами навчання спеціальним трудовим навичкам на новому робочому місці, що найбільш широко застосовуються на практиці, є наступні:

навчання безпосередньо на робочому місці - при необхідності показати новачку, як виконувати свою роботу, користуватися новим чи незвичним устаткуванням, застосовувати нові методи роботи;
навчання шляхом обговорення в робочій групі, пояснення новим прийомам і методам роботи, відповіді на питання;
навчання в особливих умовах, за межами робочого місця, що дозволяє працівнику освоїти специфічні навички;
детальне, ретельно й однозначно сформульоване письмове чи усне пояснення завдання і встановлення термінів виконання.

Адаптація нових працівників передбачає, насамперед, повагу до працівника з перших днів роботи, застереження від вчинків, які прийнято вважати негативними в даній організації. Адаптація полягає також у прищепленні новачку основних норм і правил поведінки в рамках культури нової для нього організації. У загальному випадку працівник має усвідомити:

себе і своє місце в організації;
прийняті і дотримувані персоналом цінності і норми;
правила взаємин між співробітниками;
систему комунікацій і прийняті мову і правила спілкування;
правила і критерії розподілу статусу і влади;
норми і правила неформальних відносин;
якими повинні бути одяг, зовнішній вигляд і презентація себе на робочому місці;
правила, традиції і звички в харчуванні;
ставлення до робочого часу і його використання.

З прийнятими в організації принципами і правилами нового працівника зручніше й ефективніше знайомити за допомогою спеціальної добірки матеріалів - службового довідника. Практика показала, що такого роду довідник дозволяє, з одного боку, заощаджувати час менеджера на пояснення кожному новачку прийнятих в організації норм і правил, з іншого боку - дає всім працівникам точну, повну й однакову інформацію.

У службовий довідник включають найбільш значиму інформацію про організацію, опис адміністративних і виробничих правил і процедур, права й обов’язки співробітників. Компонується службовий довідник таким чином, щоб користувач легко міг знайти в ньому необхідну інформацію. Грамотно складений службовий довідник звичайно містить такі блоки інформації:

місія, історія розвитку, суспільна значимість діяльності і стратегічні цілі організації, досягнення й успіхи, структура організації, найменування посад, прізвища, імена і по батькові перших осіб, прямих начальників;
співробітництво, моральні й етичні норми, внутрішні комунікації, необхідні для даної посади номери службових телефонів, норми і правила поведінки;
організація роботи: необхідні кадрові документи, робочий час, іспитовий термін, обов’язки співробітників, посадова інструкція, норми безпеки на робочих місцях, порядок дій і відповідальність при ушкодженні устаткування, енергозбереження, службова і конфіденційна інформація, використання майна організації, організація службових відряджень, одяг і зовнішній вигляд співробітників, заробітна плата, переміщення чи підвищення по службі, робота з сумісництва чи на неповній ставці;
пільги співробітникам: соціальне страхування і медичне обслуговування, виробничі травми, вихідна допомога, пенсія, професійна підготовка і навчання, відпустка, оплачувані і неоплачувані випадки пропуску роботи, свята, ювілеї, похорон;
загальна інформація: прийом особистих відвідувачів на робочому місці, нещасні випадки, надзвичайні ситуації, паління, дотримання чистоти, членство в політичних, суспільних та інших організаціях, пошта, копіювання матеріалів, користування телефоном в особистих цілях, напої, пропозиції і побажання.

4.2.4. АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

Керівник у ході бесіди з працівником, якого атестує, повинен добитися, щоб підлеглий залишив його кабінет з ясно усвідомленим прагненням поліпшити свою роботу.

Інструкція для менеджерів компанії “Уайт Мотор”

Атестація працівників - важливий елемент у системі навчання, пов’язаного з виконанням функціональних обов’язків. Це один з ефективних заходів по підтримці дисципліни і відповідальності працівників, їх розвитку, поліпшення взаємин у колективі і координації зусиль у ході спільної діяльності.

Атестація - визначення ділової кваліфікації працівника, характеристика його здібностей, достоїнств і поведінки. Цей вид роботи з управління персоналом є важливим і в той же час делікатним обов’ язком менеджера, таким, що травмує підлеглого. Труднощі полягають у тому, що важко скласти об’єктивне уявлення про працівника і повідомити його про це у ясній і гуманній формі.

Сказати правду - це важко, але ще важче подумати і все одно сказати правду.

Психологічно досить важко сказати людині прямо в очі, що вона працює погано. А.Файоль твердо стояв на тому, що керівник зобов’ язаний усунути будь-якого працівника, який з якої-небудь причини нездатний виконувати покладені на нього функції. Він писав: “Ця вимога обов’язку завжди складна, часто тяжка. Цей обов’язок звернений до вищих моральних якостей начальника, і, зокрема, до відомої громадської мужності, що часом важче виявити, ніж військову хоробрість”.

Таким чином, впровадження системи атестації вимагає від менеджерів певної мужності для того, щоб прямо сказати людині, що протягом минулого року вона працювала не найкращим чином. В той же час треба утриматися від бажання задавити недбайливого працівника зневажливою критикою. Вкрай важливо, що вдається далеко не всім керівникам, оцінювати винятково службову діяльність підлеглого, а не його особисті якості, що викликають симпатію чи антипатію. Тому неупереджений підхід - важлива передумова ефективності оцінки діяльності персоналу.

Уміння переносити недосконалість інших є ознакою вищого достоїнства.

К.Вінклер

Менеджер, який оцінює діяльність свого підлеглого, обговорює свої висновки й оцінки зі своїм власним керівником. Атестація дозволяє не тільки безпосередньому начальнику краще вивчити підлеглого і сформулювати свою думку про нього, вона ще й дає можливість вищому керівництву краще оцінити здібності самого начальника.

Атестація важлива і для самих співробітників, оскільки дає їм можливість подивитися на себе очима свого начальника і скоригувати власне враження про якість виконуваної ними роботи, про свої достоїнства і недоліки.

Багато компаній практикують атестацію співробітників з урахуванням думки колег оцінюваного працівника. Співробітники розуміють, що їхня думка важлива для формування об’єктивної оцінки їхнього колеги. Тому така процедура не накладає негативного відбитку на клімат у колективі. Достоїнство такого підходу полягає в тому, що у робітника, якого атестують, не створюється враження, що тільки начальник його недооцінює чи недолюблює, а співробітники ставляться до нього добре, вважають його цінним працівником.

Важко зберегти об’єктивність, коли справа стосується грошей.

Ще однією важливою проблемою атестації персоналу є прямий зв ’язок між оцінкою роботи співробітника і розміром його заробітної плати. У такій ситуації важко бути об’єктивним як робітникові, якого атестують, так і його керівнику. Коли оцінка діяльності є головним чинником, що визначає розмір заробітної плати чи перспективу службового зростання, то працівнику дуже важко під час атестаційної бесіди зосередитися на сильних і слабких сторонах своєї діяльності. Він думає про те, додадуть чи знизять йому заробітну плату, підвищать його на посаді чи ні.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Якщо Вам необхідно в бесіді з підлеглим оцінити його ділові якості, дійте в такий спосіб:

почніть розмову про його роботу і тільки потім - про нього особисто;
перш ніж повідомити працівнику свою оцінку, навідними запитаннями підведіть його до того, щоб він сам оцінив себе;
якщо самооцінка вище Вашої оцінки, з'ясуйте причини розбіжностей;
згадуючи конкретні недоліки в роботі підлеглого, враховуйте його ділові якості в цілому;
якщо недоліки в роботі виникли, у тому числі і з Вашої вини, почніть бесіду з визнання цього;
не допускайте перекладу розмови на оцінку інших працівників;
не проводьте бесіди з підлеглим відразу ж після його критики чи покарання;
при бесіді з недбайливим працівником відверто викладіть всі критичні зауваження й оцінки, потім підкресліть, що вірите в нього і тому не звільняєте;
при розмові з сумлінним працівником дайте зрозуміти, що цінуєте його, поцікавтеся його планами, запитайте, чим можете йому допомогти.

4.3. МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМ КОЛЕКТИВОМ

Ваш спосіб управління людьми показує, як ви вмієте управляти в цілому. Тому що компанія - це люди.

Ф. Уайтлі

Методи менеджменту так само різноманітні, як інтереси людей і характер їхньої роботи.

4.3.1. СУТНІСТЬ І ПРИЗНАЧЕННЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ

Головне призначення методів менеджменту - забезпечення гармонії індивідуальних, колективних і соціальних інтересів.

Управління - це складний і динамічний процес, що направляється і здійснюється людьми для досягнення поставленої мети. Після визначення мети (чого необхідно досягти?) виникає питання: як найбільш раціонально досягти мети? Тобто постає питання необхідності використання арсеналу засобів, що забезпечують досягнення мети, - методів управління.

Засоби впливу на трудовий колектив чи на окремих працівників називають методами управління. Менеджмент розглядає методи управління як сукупність різноманітних способів і прийомів, використовуваних управлінським апаратом підприємства для активізації ініціативи і творчості всього персоналу в процесі практичної діяльності і для задоволення їхніх життєвих потреб.

Мета методів управління - забезпечення гармонії, органічного сполучення індивідуальних, колективних і суспільних інтересів. Методи управління покликані забезпечити високу ефективність праці робітників, їхню погоджену роботу, максимально мобілізувати персонал на успішне досягнення цілей підприємства.

Формування цілеспрямованого впливу на трудовий колектив безпосередньо пов’язано з мотивацією, тобто використанням факторів, що визначають поведінку людей у колективі в процесі виробництва. Стосовно мотиваційної характеристики виділяють три групи методів управління: економічні, організаційно-розпорядницькі і соціальні, кожна з яких відрізняється своєю специфікою. Тому дирекції з персоналу великих фірм у штатному розкладі передбачають відповідні відділи.

Економічні методи управління ґрунтуються на правильному використанні економічних законів виробництва. Вони виступають як різні способи впливу керівників на персонал для досягнення поставлених цілей. Економічні методи поєднують усі методи управління, за допомогою яких здійснюється вплив на економічні інтереси підприємства й окремих працівників. Цей вплив здійснюється через матеріальне стимулювання працівників. У їхній основі лежать економічні закони суспільства, ринку і принципи винагороди за працю. При грамотному використанні економічних методів кінцевий результат виявляється в гарній якості продукції і високому прибутку.

Ця система взаємин досить складна, оскільки містить у собі економічні, соціальні, психологічні й організаційні відносини.

Адміністративні (організаційно-розпорядницькі) методи управління базуються на об’єктивних законах організації спільної діяльності. Вони спрямовані на використання таких мотивів, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов ’язку, відповідальність, прагнення людини трудитися у визначеній організації, і базуються на владі, дисципліні і стягненнях. Ці методи відрізняються прямим характером дії - вимога будь- якого регламентуючого чи адміністративного документа підлягає обов’язковому виконанню. Їхня мета - упорядкування функцій управління, обов’язків і прав працівників, регламентація їхньої діяльності.

Соціально-психологічні методи управління - це способи здійснення управлінського впливу на персонал, що базуються на використанні закономірностей психології і соціології. Вони засновані на використанні таких соціальних факторів, як неформальні групи, роль і статус особистості, система взаємин у колективі, соціальні потреби, психологічний клімат, етика спілкування і поведінки персоналу. Об’єкт впливу цих методів - групи людей і окремі особистості.

Усі методи управління в практичній діяльності керівника розглядаються не як окремі, розрізнені і самостійні способи впливу, а як цілісна система, що складається з ряду взаємозалежних і взаємодіючих груп і методів. Ефективність їх застосування найбільшою мірою залежить від рівня кваліфікації менеджера.

Розглянемо кожну групу методів управління персоналом окремо і детальніше.

4.3.2. ЕКОНОМІЧНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Керівник відділу, а не директор, визначає розміри заробітної плати своїх підлеглих.

Економічні методи носять непрямий характер управлінського впливу і засновані на використанні економічного механізму. Вони, насамперед, стимулюють діяльність організації по забезпеченню інтересів усього суспільства. Здійснюється це через систему оподатковування, кредитування, різного роду пільг. Ці методи займають центральне місце в системі наукових методів управління трудовою діяльністю людей, оскільки на їхній основі встановлюється такий режим роботи і такі стимули, що об’ єктивно спонукають і зацікавлюють персонал в ефективній роботі (заробітна плата, премії, участь у прибутках, інші винагороди). Тобто впливом на безпосередні інтереси об ’єкта управління створюється механізм його орієнтації на найбільш ефективний режим роботи без постійного і безпосереднього втручання зверху.

До економічних методів управління відносять: організаційно-виробниче планування, програмно-цільове управління, комерційний розрахунок, систему економічних регуляторів господарської діяльності.

Організаційно-виробниче планування — розробка системи показників, що охоплюють усю діяльність підприємства (виробництво, реалізація, закупівля сировини і матеріалів, фінанси, запаси матеріалів і товарів, робоча сила). Специфіка планування як методу управління полягає:

у його цільовій спрямованості (показує виконавцям, яких результатів треба досягти);
у його адресній спрямованості (планове завдання адресується конкретному підрозділу чи виконавцю);
у визначенні часового інтервалу (рік, місяць, тиждень, зміна).

Програмно-цільове управління як метод застосовується у випадках виникнення складних задач, для яких ще не розроблені механізми їхнього вирішення. Цільове управління дозволяє розглядати нову мету діяльності з різних точок зору, спроектувати під неї структуру ресурсів і показників.

Комерційний розрахунок ґрунтується на загальних принципах ринкової економіки: повна відповідальність за результати діяльності, конкуренція виробників товарів і послуг, вільне ціноутворення. Це метод ведення виробничої діяльності, заснований на порівнянні витрат на виробництво продукції з результатами господарської діяльності (обсяг продажів, прибуток), повному відшкодуванні витрат на виробництво за рахунок одержання доходів, забезпеченні рентабельності виробництва, ощадливій витраті ресурсів, матеріальниі зацікавленості працівників у результатах праці.

Система економічних регуляторів господарської діяльності складається з:

загальнодержавних регуляторів: податки, кредити, регульовані ціни і тарифи, економічні пільги;
місцевих регуляторів, застосовуваних органами місцевої влади для поповнення своїх бюджетів (місцеві податки і збори, рентні платежі);
внутрішньосистемних регуляторів господарської діяльності підвідомчих підприємств - це централізоване створення фондів (резервного, капітальних вкладень, підготовки кадрів, страхування) і внутрішньогосподарських відрахувань на загальноорганізаційні цілі. Норми відрахувань у ці фонди встановлюються органом управління організації чи підприємства.

Комплекс економічних регуляторів повинен бути гнучким, вчасно враховувати зміни економічної ситуації, а сама кількість регуляторів у міру становлення ринкових відносин повинна зменшуватися.

Реалізація економічних методів управління здійснюється в системі економічних відносин між членами трудового колективу. Керівництво організації за допомогою різних компонентів оплати праці (основної і додаткової заробітної плати, премій) регулює матеріальну зацікавленість працівників.

4.3.3. АДМІНІСТРАТИВНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Адміністративні методи засновані на почутті обов ’язку, відповідальності, дисципліни і розуміння можливості адміністративного покарання.

Реалізація організаційних відносин здійснюється за допомогою організаційно-розпорядницьких методів, що частіше називаються адміністративними.

Адміністративні методи тісно пов ’язані з економічними методами, оскільки вони спрямовані на рішення єдиних задач і досягнення однієї мети. Застосування цих методів передує економічним методам, оскільки спочатку треба сформувати власне об’єкт управління і структуру управління. У процесі виробничої діяльності адміністративні методи управління реалізуються у формі адміністративного впливу суб’єкта управління на об’єкт управління (постанови, накази, розпорядження). Якщо економічні методи спираються на економічні інтереси людей, то адміністративні засновані на почутті обов’язку, відповідальності, дисципліни і розуміння можливості адміністративного покарання.

Особливості організаційно-розпорядницьких методів управління:

прямий вплив на об’єкт управління;
обов’язковість виконання адміністративних рішень вищих органів для підлеглих структур;
строго визначена відповідальність за невиконання вказівок і розпоряджень.

Акти управління поділяються на нормативні й індивідуальні.

Нормативні акти управління не мають конкретного адресата і містять загальні норми щодо тих чи інших умов та мають тривалий період дії (статути, положення про підрозділ, посадові інструкції, норми витрат матеріалів, праці, стандарти).

Індивідуальні акти управління адресуються визначеним об’єктам управління (накази, розпорядження, вказівки).

Розрізняють п’ять основних способів адміністративного впливу на працівників: організаційно-стабілізуючі, розпорядницькі і дисциплінарні методи, а також матеріальна та адміністративна відповідальність.

Організаційно-стабілізуючі методи управління виконують основну роль. З їх допомогою на тривалий час визначають структуру управління, способи взаємодії елементів системи управління, функцій, повноважень і форми відповідальності об’єкта управління. Виражено це через систему документів, серед яких - статут підприємства чи організації, колективний договір між організацією і трудовим колективом, організаційна структура, штати, положення про підрозділи, посадові інструкції. Ці документи обов’язкові для виконання всіма співробітниками, а їх невиконання спричиняє застосування заходів дисциплінарного впливу. До складу методів організаційно-стабілізуючого управління входять регламентування, нормування й інструктування.

Регламентування полягає в розробці і введенні в дію організаційних положень, обов’язкових для виконання протягом визначеного цими положеннями часу (положення про підрозділ, посадові інструкції).

Нормування - більш м’який метод адміністративного впливу. Він призначений для встановлення нормативів, що служать орієнтирами в діяльності. У залежності від рівня управління розрізняють:

загальнодержавні нормативи: норми оподатковування, ставки ввізного мита, мінімальний розмір заробітної плати;
загальносистемні нормативи: норми амортизації, природного збитку при збереженні і перевезеннях;
внутрівиробничі норми: витрата сировини, палива, норми виробітку.

За видами норми поділяються на технічні, планово-економічні, трудові, фінансово-кредитні, матеріально- постачальницькі.

За термінами дії розрізняють довгострокові і короткострокові норми.

Інструктування - найбільш м’який спосіб організаційного впливу. Він полягає в ознайомленні з умовами роботи, особливостями виконання завдання, у застереженні від можливих помилок, порадах щодо виконання окремих видів робіт і операцій. Інструктування завжди має форму методичної й інформаційної підтримки, здійснюваної за допомогою радіо, телефону, відеопристроїв, особистим контактом.

Розпорядницькі методи управління застосовуються, коли в практиці управління виникають проблеми, що не вкладаються у встановлені регламенти і нормативи. Такі ситуації обумовлені порушенням зв’язків між суб’єктом і об’єктом управління, недостатньою обґрунтованістю деяких управлінських рішень, зривами постачань, зміною характеру попиту, що призводить до відхилень від прийнятих планів. У цьому випадку застосовуються способи розпорядницького впливу. Розпорядницький вплив здійснюється на основі розробки управлінських рішень щодо способів подолання відхилень, що виникли. Такі рішення виходять від керівників, мають обов’язковий характер і не підлягають обговоренню чи зміні. Для розпорядницького впливу характерна нерегулярність його виникнення, оскільки відхилення в прийнятому порядку управління виникають раптово і їх важко передбачити. Розпорядницький вплив може бути у формі постанови, директиви, наказу (основна форма), розпорядження чи резолюції.

Важливим практичним питанням управління є ефективність виконання розпорядницьких методів. Визначити її рівень можна шляхом зіставлення того, що передбачалося наказами й іншими формами розпорядницького впливу, з тим, що досягнуто фактично при їхній реалізації.

Принципова вимогливість у малому і великому - основа дисципліни.

Дисциплінарні методи управління призначені для підтримки стабільності організаційних зв’язків і відносин, а також відповідальності персоналу за належне виконання дорученої роботи. Дисциплінарна відповідальність і стягнення застосовуються, коли працівником здійснена дисциплінарна провина - протиправне невиконання чи неналежне виконання трудових обов’язків. Невиконання працівником обов’язків існує тоді, коли доведена його особиста провина і він діяв навмисно чи необережно. Якщо ж працівник порушив свої трудові обов’язки з не залежних від нього причин (відсутність необхідних умов, недостатня кваліфікація), то він не може бути притягнутим до дисциплінарної відповідальності. Дисциплінарна відповідальність настає при наявності таких умов:

невиконання чи неналежне виконання працівником трудових обов’язків;
бездіяльність працівника або перевищення їм своїх повноважень;
порушення працівником правових норм.

Дисциплінарні стягнення накладаються керівником підприємства й іншими посадовими особами, яким надано таке право у встановленому порядку (начальник цеху, відділу, служби, ділянки). Звільняти працівників можуть тільки керівники підприємств, а керівники структурних підрозділів можуть виходити з клопотанням про застосування такого виду дисциплінарного стягнення.

Правила і порядок застосування дисциплінарних методів управління викладені в гл. 10.3.4.

Матеріальна відповідальність працівників полягає в їхньому обов’язку відшкодувати збиток, заподіяний винною дією чи бездіяльністю. Вона покладається на працівників за збиток, нанесений підприємству, з яким вони перебувають у трудових відносинах, а також за збиток, що виник у зв ’язку з відшкодуванням підприємством збитку, заподіяного його працівниками третім особам, якщо цей збиток відшкодований підприємством.

Адміністративна відповідальність і стягнення застосовуються у випадках здійснення адміністративних правопорушень. Розрізняють такі види адміністративних стягнень: попередження, штраф, адміністративний арешт, виправні роботи, конфіскація чи безоплатне вилучення предметів.

Адміністративні методи управління є ефективним засобом досягнення поставлених цілей, коли треба підкорити колектив і направити його на вирішення конкретних задач.

4.3.4. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Ви будете байдужі людям доти, поки не виявите турботи про них.

Х.Маккей

Соціально-психологічні методи - це способи реалізації управлінського впливу на персонал, що ґрунтуються на використанні закономірностей соціології і психології. Сутність цих методів зводиться до впливу на особистість і колектив з метою формування в них установок щодо їхньої трудової діяльності і творчої активності. Ці методи спрямовані також на реалізацію соціальних і психологічних запитів організацій і їх персоналу: роль і статус особистості, робочі групи, психологічний клімат, етика поведінки і спілкування.

Соціально-психологічні методи менеджменту включають соціальні, які спрямовані на групи людей і їх взаємодію в процесі праці (зовнішній світ особистості), і психологічні методи управління, що спрямовані на особистість конкретного працівника (внутрішній світ людини).

Соціальні методи управління. Ця група методів управління являє собою систему способів і важелів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на трудову і соціальну активність персоналу. Методи соціального управління спрямовані:

на підвищення соціально-виробничої активності: копіювання лідерів, установлення стандартів зразкової поведінки;
на підтримку соціальної наступності: конкурси майстерності, присвоєння кваліфікаційних відзнак, святкування початку і завершення великих проектів і задач;
на моральне стимулювання (індивідуальне і колективне).

Механізм використання соціальних методів управління включає: соціальне прогнозування, соціальне планування, соціальне нормування і соціальне регулювання.

Соціальне прогнозування використовується для створення інформаційної бази розробки планів соціального розвитку і застосування методів соціального впливу в колективі. Параметри соціального прогнозу включають: вікові і статеві зміни персоналу, зміни освітнього і кваліфікаційного рівня, зміни в матеріальному забезпеченні, побутових умовах, зміни в співвідношенні розумової і фізичної праці.

Соціальне планування - це планування вирішення соціальних проблем персоналу організацій: поліпшення умов праці, побуту, відпочинку, духовного і фізичного розвитку. Соціальне планування забезпечує постановку соціальних цілей і критеріїв і розробку соціальних нормативів: рівень життя, оплата праці, потреба в житлі, умови праці.

План соціального розвитку узгоджується з відповідними заходами щодо соціального розвитку і захисту працівників, які розробляє профспілкова організація.

Соціальне нормування полягає в наявності таких соціальних норм, які встановлюють порядок поведінки окремих працівників чи груп у колективі. Соціальні норми відображають визначеного роду інтереси - суспільні, класові, колективні чи групові. Головне й основне призначення всіх норм - погодити усі види інтересів. Інтереси визначають спрямованість поведінки людей, тому їх взаємне узгодження має важливе значення для регулювання управлінських відносин.

Управлінські відносини регулюються трьома видами соціальних норм:

юридичними (правовими), встановлюваними державою;
суспільними, встановлюваними громадськими організаціями;
нормами моралі, що формуються в свідомості людей у процесі виховання і життєдіяльності.

Дотримання правових норм забезпечується як переконанням, так і при необхідності - примусом. Вони найбільш чітко розроблені та формалізовані і регулюють найбільш істотні взаємини.

Норми, прийняті громадськими організаціями, діють у межах цих організацій. У деяких випадках нормативні акти готуються і видаються спільно державними і суспільними органами (регулювання охорони й оплати праці, пенсійне забезпечення). Ступінь виконання норм, розроблених громадськими організаціями, забезпечується їхнім авторитетом і деякими формами примусу, передбаченими статутними документами цих організацій.

Норми моралі підтримуються авторитетом суспільної думки, а їхнє дотримання ґрунтується на власних переконаннях. Чим більше визнають моральні норми в управлінні, тим воно досконаліше.

Специфічною формою ставлення до різних суспільних явищ чи вчинків окремих людей або соціальних груп є суспільна думка.

Соціальне регулювання - заходи щодо дотримання соціальної справедливості в колективі й удосконалювання соціальних відносин між працівниками. Це колективні договори, угоди, контракти, взаємні зобов’язання, правила внутрішнього розпорядку, правила етикету, черговість задоволення соціальних потреб у залежності від виробничого стажу чи трудової активності. Соціальне регулювання спрямоване на стимулювання колективної й особистої ініціативи й інтересу до праці.

Психологічні методи управління. Ця група методів управління використовується з метою гармонізації взаємин персоналу і встановлення найбільш сприятливого психологічного клімату. Головною особливістю цих методів є звернення до внутрішнього світу людини, її особистості, інтелекту, поведінки і почуттів з метою мобілізації внутрішнього потенціалу людини для вирішення конкретних задач організації. До психологічних методів відносяться:

формування корпоративної культури на основі норм і правил поведінки кращих працівників організації;
гуманізація праці: ліквідація монотонності, кольорове фарбування приміщень і устаткування, використання спеціально підібраної музики;
формування особистої мотивації працівників, виходячи з філософії підприємства;
психологічне спонукання: заохочення і підтримка творчості, ініціативи і самостійності;
задоволення професійних інтересів працівників, підвищення творчого змісту праці;
планування службової кар’єри працівника на основі його психологічної орієнтації;
добір цілей діяльності за психологічними характеристиками і розвиток необхідних психологічних якостей;
комплектування малих робочих груп (ланок, бригад), виходячи з критерію психологічної сумісності працівників;
формування комфортного психологічного клімату в трудовому колективі;
встановлення нормальних ділових відносин між керівниками і підлеглими.

Психологічне планування припускає постановку цілей розвитку і критеріїв ефективності, розробку психологічних нормативів, методів планування психологічного клімату.

Психологічні методи управління персоналом базуються на знанні, грамотному і вмілому використанні психологічних якостей конкретного працівника.

Таким чином, психологічні методи відіграють важливу роль у роботі з персоналом і відрізняються індивідуальною спрямованістю. Тому провідні компанії й організації створюють власні професійні психологічні служби, укомплектовані соціальними психологами.

4.4. КОНФЛІКТИ В ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ

Конфлікт - відсутність згоди між двома і більше сторонами.

4.4.1. ПОНЯТТЯ, ПРИРОДА, ЗНАЧЕННЯ І СИМПТОМИ КОНФЛІКТІВ

Ніколи не сперечайтеся з дурнем - люди можуть не помітити різниці між вами.

А.Блох. Закон Мерфі

Відмінність людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих чи інших подій нерідко призводять до виникнення спірної ситуації. Якщо така ситуація являє загрозу досягненню мети хоча б одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація. Конфлікт - відсутність згоди між двома і більше сторонами (особистостями чи групами людей). Кожна сторона робить усе можливе, щоб була прийнята її точка зору, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Природа конфліктів. Найбільш істотним джерелом конфліктів є соціальні протиріччя. Це може бути незадоволеність соціальних потреб людини в групі, що виявляються в людських відносинах: низький статус, недостатня увага і повага оточуючих, відсутність почуття захищеності або умов для самовираження і самоствердження. Часто конфлікти обумовлені духовною й інтелектуальною своєрідністю і відмінностями учасників конфлікту.

Слід підкреслити, що перебування в групі для особистості завжди конфліктне: з одного боку, людина має потребу в спілкуванні з іншими людьми для досягнення своїх життєвих цілей і задоволення соціально- психологічних потреб: потреби в захисті, любові і повазі, домінуванні чи підпорядкуванні, статусі; з іншого боку - особистість прагне зберегти свободу, незалежність і індивідуальну неповторність.

Конфлікт є постійним супутником людського життя, і у свідомості людей він найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, протиріччями, ворожістю, війнами. Звідси розповсюджена думка про те, що конфлікт завжди небажаний і його необхідно негайно розв’язати, як тільки він виник.

Конфліктна ситуація виникає в тих випадках, коли працівники переконані в тому, що в зв’язку з визначеними діями керівника створюються умови, через які не можуть бути задоволені їхні конкретні потреби і прагнення.

Виробничі конфліктні ситуації виникають в умовах несумісності здібностей, поглядів, позицій, інтересів, бажань, мотивів і мети діяльності окремих співробітників. Найбільш типові причини виробничих конфліктів:

непогодженість чи суперечливість цілей різних груп працівників;
нечіткий розподіл прав і обов’язків;
надмірна завантаженість, що перевищує особисті можливості;
некомпетентність, невідповідність займаній посаді;
несприятливий стиль керівництва;
незадовільні умови праці;
невизначеність особистих цілей і перспектив зростання;
психологічна несумісність членів колективу;
перебування колективу в стадії розпаду;
вичерпання особистих можливостей і інтересу.

Менеджерам треба пам’ятати про те, що в умовах виробництва конфлікт - це ще і конкурентна боротьба, що виникає через дефіцит влади, статусу і передбачає нейтралізацію, поразку чи знищення цілей суперника.

Значення конфліктів. Конфлікт, що виник у тій чи іншій ситуації, призводить до зниження продуктивності праці. Працівник, який знаходиться в конфліктній ситуації, перебуває в стані емоційної напруженості, нервового розладу, переживань.

Сучасні погляди на природу конфліктів у трудовому колективі полягають у тому, що навіть при ефективному управлінні в будь-якій організації можливе виникнення конфліктів, що конфлікт - це “система відносин ”, “процес розвитку взаємодії з приводу розходжень ”. Більше того, багато дослідників стверджують, що деякі конфлікти не тільки можливі, а навіть бажані.

Якщо два співробітники думають однаково - один з них зайвий.

Принцип японського менеджменту

Природно, що конфлікт не завжди має позитивний характер, проте у багатьох випадках конфлікт допомагає виявити розмаїтість поглядів, подає додаткову інформацію, допомагає виявити альтернативи вирішення проблеми. У таких випадках процес групового ухвалення рішення стає більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні потреби в повазі і владі. Іншими словами, конфлікт є природною умовою існування людей і перетворюється в інструмент розвитку організації. А зусилля менеджерів повинні концентруватися не на попередженні конфліктів, а на грамотному й ефективному керуванні ними, виявленні характерних форм поведінки співробітників у конфліктних ситуаціях. Для менеджера важливе уміння визначати, які конфліктні ситуації є більш продуктивними.

Менеджери не повинні залишати без уваги навіть незначні конфлікти ще й тому, що всі конфлікти мають властивість розростатися як пожежа, тому що учасники прагнуть знайти підтримку своєї позиції серед свого оточення. Початковий конфлікт має тенденцію доповнюватися новими конфліктами, що відображають інтереси і протиріччя нових учасників. Варто зазначити, що, як правило, учасники конфлікту намагаються залучити на свій бік керівника, а його невтручання розцінюють як байдужість.

Спостереження показують, що на конфлікти і переживання з їх приводу витрачається 15-20% робочого часу.

Симптоми конфліктів. Поведінка людини в конфліктній ситуації має свої відмінні риси. Часто вона намагається одночасно підрахувати нанесений їй моральний збиток, відшукати каверзне запитання і поставити його, знаходячи задоволення в тому, що опонент губиться і не може їй відповісти. Людина переключає свою енергію на боротьбу з реальними чи вигаданими перешкодами, впадаючи при цьому в особливий психічний стан - фрустрацію. Фрустрація проявляється у вигляді напруженості, тривожності, гніву, грубості, злості, почуття безвихідності.

Керівнику трудового колективу потрібно мати чіткі уявлення про ознаки конфліктних ситуацій на виробництві, щоб вчасно розпізнати виникнення конфліктної ситуації в колективі. За способом виявлення конфлікти бувають відкриті й приховані. Перші лежать на поверхні, а другі - заховані за ширму офіційних, а іноді й сприятливих відносин.

Відкритий конфлікт виявляється, як правило, таким чином:

задача, над якою працюють співробітники, перестає бути загальною;
співробітники перестають довіряти один одному, ділитися робочими й особистими планами;
під час розмов на перший план виступають негативні факти;
працівники частіше висловлюють зауваження на адресу колег, ніж позитивні оцінки і відгуки.

Приховані конфлікти можна розпізнати лише за непрямими виявленнями, які розкривають внутрішній стан працівника, що виявляється в таких формах, які повинні насторожити керівника:

відступ, закритість - мовчання, відокремлення, відсутність захопленості роботою;
інформація, що лякає, - критиканство, демонстрація переваги, лайки;
приведення співрозмовника в замішання - несподівані запитання і відповіді, неадекватна поведінка;
пошук винних - обвинувачення всього колективу чи окремих співробітників, самокатування, удавана скромність;
жорсткий формалізм - формальна ввічливість, буквоїдство, встановлення жорстких норм спілкування, стеження за колегами;
спроби зваби - кокетство, капризи, дитячість у поведінці;
перетворення справи в жарт;
розмови на сторонні теми.

Нарешті, менеджер повинен пам’ятати, що може сам спровокувати конфлікт у випадку, якщо він буде:

приховувати від підлеглих ділову інформацію (плани, перспективи, поточний стан справ);
відкрито виявляти особливу прихильність окремим співробітникам;
безмовно віддавати своїх підлеглих “на розтерзання” вищому керівництву;
систематично недооцінювати кваліфікацію, достоїнства і ретельність своїх підлеглих.

Виходячи з вищеозначеного, можна зробити висновок, що профілактика конфліктів (управління конфліктами) полягає в створенні умов безкризового і швидкого переходу від однієї фази до іншої для всіх потенційно можливих конфліктів.

4.4.2. ТИПОЛОГІЯ, СПРЯМОВАНІСТЬ, РОЗВИТОК І НАСЛІДКИ КОНФЛІКТІВ

У конструктивному конфлікті опоненти не виходять за рамки етичних норм, розумних аргументів і ділових відносин.

Звичайно розрізняють виробничі і сімейно-побутові конфлікти (батьки - діти, чоловік - дружина, продавець - покупець, сусід - сусід і т.п.). Предметом розгляду в даному посібнику є виробничі конфлікти.

Типи конфліктів. У залежності від складу учасників розрізняють чотири основних типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і колективом і міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособистісний конфлікт не цілком відповідає наведеному вище визначенню конфлікту, однак його наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Внутрішньоособистісний конфлікт - сутичка між приблизно рівними, але протилежно спрямованими інтересами, потребами, схильностями однієї людини. Однією з найпоширеніших форм є рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред’являються суперечливі вимоги з приводу того, якими повинні бути результати її праці. Внутрішньоособистісний рольовий конфлікт може виникнути також унаслідок того, що виробничі вимоги не погоджені з особистими потребами і цінностями. Він часто виникає, коли не збалансовані обов’язки і повноваження працівника (коли на нього покладені обов’язки, для виконання яких він не має прав і повноважень). Такий працівник або постійно знаходиться в стані стресу, або не виконує своїх обов’язків, або самовільно привласнює собі права, необхідні для виконання своїх обов’язків. Більшість внутрішньоособистісних конфліктів пов’язані з низьким рівнем задоволеності працею, невпевненістю в собі чи організації, частиною якої є особистість.

Міжособистісний конфлікт виникає, коли двоє або більше членів однієї групи переслідують несумісні цілі і реалізують суперечливі цінності або одночасно в конфліктній боротьбі прагнуть досягнення однієї і тієї ж мети, що може бути досягнута лише однією зі сторін. Це найбільш розповсюджений тип конфлікту, і виявляється він по-різному.

Дослідженнями встановлено, що близько 80% виробничих конфліктів мають соціально-психологічну природу і переходять з виробничих у міжособистісні. Міжособистісний конфлікт виявляється як зіткнення особистостей - людей з різними рисами характеру, поглядами, цінностями. Погляди таких людей і їх цілі, як правило, сильно відрізняються. Суть міжособистісних конфліктів у небажанні зрозуміти іншого, прийняти його точку зору, коли висока емоційність блокує об’єктивний аналіз ситуації і звужує свідомість. Причини міжособистісних конфліктів - це найчастіше:

новий стиль і методи керівництва, відмінні від тих, що застосовувалися попереднім керівником;
протиставлення керівником себе колективу, його невміння і небажання досягти взаєморозуміння з неформальними лідерами;
відсутність чіткості і конкретності в розподілі сфер діяльності, прав, обов’язків, відповідальності;
незрозумілі працівникам правила і підходи до визначення рівня оплати праці;
вікові розходження керівників різних рівнів, що буває причиною непорозумінь між ними при рішенні ділових питань;
боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи роботу, використання певного устаткування, за схвалення визначених ідей.

Особливого роду специфічні міжособистісні конфлікти виникають при сексуальних домаганнях керівників чи колег по роботі. Ст. 1 Закону України “Про забезпечення рівних прав та можливостей жінок і чоловіків”, який набрав чинності з 01.01.2006 р., визначає сексуальні домагання як “дії сексуального характеру, виражені словесно (погрози, залякування, непристойні зауваження) або фізично (доторкання, поплескування), що принижують чи ображають осіб, які перебувають у відносинах трудового, службового, матеріального чи іншого підпорядкування”.

Конфлікт між особистістю і колективом - сутичка суперечливих інтересів, потреб, цінностей, цілей між окремою особистістю й групою людей. Виробничий колектив установлює визначені норми поведінки. Кожен співробітник повинен дотримуватися цих норм, щоб бути визнаним групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Конфлікт виникає, коли очікування групи вступають у протиріччя з очікуванням окремої особистості. Він виникає, коли особистість займає позицію, відмінну від позиції групи. Така ситуація можлива при виконанні обов’язків керівника - він може застосувати дисциплінарні методи, не популярні у підлеглих.

Міжгруповий конфлікт виникає, коли конфліктуючими сторонами виступають соціальні групи, які переслідують несумісні цілі і перешкоджають одна одній на шляху їх здійснення.

Будь-яка організація складається з визначених формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше вони виникають через розбіжності між цілями й інтересами функціональних структурних груп. Усякий конфлікт має свої причини. Найбільш розповсюдженими причинами міжгрупових конфліктів можуть бути: обмеженість ресурсів, взаємозалежність задач, розходження в цілях, відмінності в представленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді, незадовільні комунікації.

Схильні до створення конфліктних ситуацій і деякі типи організаційних структур, де навмисно порушується принцип єдності розпорядливості (матрична організація) або основна увага приділяється якій-небудь одній спеціалізації (функціональна організація).

Спрямованість конфліктів. За своєю спрямованістю, значенням і впливом на діяльність організації розрізняють конфлікти горизонтальні, вертикальні, змішані, конструктивні і деструктивні.

Горизонтальні: беруть участь працівники, що не перебувають у підпорядкуванні один в одного.

Вертикальні: беруть участь працівники, які перебувають у підпорядкуванні один в одного.

Вертикальні конфлікти зустрічаються найчастіше (у 70-80% випадків) і є для менеджерів найбільш складними, важкими і неприємними. Проблема полягає в тому, що дії і рішення менеджера розглядаються всім персоналом (і в першу чергу учасниками конфлікту) через призму цього конфлікту. Навіть обґрунтовані й об’єктивні рішення менеджера будуть сприйматися його опонентами як підступництво і спроби ущемити їхні законні інтереси і права. Тим більше що, як правило, підлеглим не вистачає інформованості і кваліфікації, щоб грамотно оцінити дії керівника.

Змішані: у наявності ознаки горизонтальної і вертикальної спрямованості.

Конструктивним конфлікт варто вважати, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, розумних аргументів і ділових відносин. Такі конфлікти, як правило, знаходять розумне вирішення і ведуть до нормалізації відносин між співробітниками. Іноді їх ще називають творчими конфліктами. Причинами виникнення такого роду конфліктів є недоліки в організації виробництва і управління, найчастіше це такі об’єктивні причини:

недосконала система оплати праці;
недоліки в організації роботи (неритмічність, понаднормові роботи, погана забезпеченість ресурсами, недосконалість у технологіях);
несприятливі умови праці (незручний графік роботи);
низький рівень трудової і виконавської дисципліни;
відсутність ясності і чіткості в розподілі обов’язків (невідповідність прав і обов’язків, застарілі чи неконкретні посадові інструкції);
недоліки організаційної структури, що провокують конфлікти;
суперечливі цілі технологічних і економічних служб підприємства.

Вирішується конструктивний конфлікт шляхом усунення причин, що його викликали. Оскільки причини ці об’єктивно відбивають недосконалість організації виробництва і управління, то їх усунення означає не що інше, як удосконалення виробництва.

Таким чином, у складних ситуаціях, де розмаїтість підходів і точна інформація є запорукою прийняття розумних рішень, появу конструктивних конфліктних ситуацій необхідно навіть стимулювати, використовуючи їх як один зі способів вирішення проблем, але при цьому обов’ язково треба володіти способами вирішення і виходу з конфліктних ситуацій.

Деструктивний (неконструктивний) конфлікт виникає або в ситуації, коли одна зі сторін не бажає враховувати інтереси опонента, жорстко наполягає на своїй позиції, або в ситуації, коли один з учасників конфлікту намагається психологічно придушити опонента, принижує його, використовує неприйнятні з погляду етики і моралі прийоми. Таким чином, деструктивний конфлікт найчастіше виникає з суб ’єктивних причин.

Деструктивні конфлікти можуть бути викликані помилковими діями керівника, підлеглих, керівника і підлеглих, а також психологічною несумісністю деяких працівників.

Помилкові дії керівників, що викликають деструктивні конфлікти, можна звести до трьох видів: порушення трудового законодавства, порушення службової етики і несправедлива оцінка менеджером підлеглих і результатів їхньої роботи.

Важливо пам ’ятати, що саме слабка інформованість персоналу, недостатньо чітко роз’яснені вимоги до роботи найчастіше призводять до того, що справедлива й об’ єктивна оцінка менеджером роботи сприймається виконавцями як несправедлива і суб’єктивна.

Розвиток конфлікту. Конфлікт як процес характеризується конкретними етапами, а саме: передконфліктна ситуація, усвідомлення передконфліктної ситуації, конфліктна взаємодія, вирішення конфлікту та післяконфліктна ситуація.

Передконфліктна ситуація фіксує виникнення реальних протиріч інтересів, потреб і цілей сторін. Але оскільки це ще не усвідомлено і немає ніяких контактних дій, то даний етап - це лише потенційний конфлікт.

Усвідомлення передконфліктної ситуації пов’язане зі сприйняттям ситуації як конфліктної, із розумінням необхідності ухвалення рішення на дії. На цьому етапі в поведінці людини більшою мірою виявляється дратівливість, ворожість, агресивність, а часом і неврівноваженість. Людина замислюється й виробляє модель своєї поведінки. Отже, усвідомлення об’єктивної конфліктної ситуації є поштовхом до конфліктної поведінки.

Конфліктна взаємодія - самий гострий і емоційно напружений етап конфлікту (інцидент). Стрижнем конфліктної поведінки є перешкоджання досягнення мети іншою стороною (серед засобів, які частіше використовують, можуть бути перекручування інформації, апеляція у вищі органи та ін.). Якщо у вигляді міжособис- тісної взаємодії обрано протиборство (а не переговори), то в поведінці сторін можуть спостерігатися явні погрози, склоки, моральні образи і навіть фізичне насильство.

Вирішення конфлікту. Цей етап може (і повинен) починатися після другого етапу, минаючи третій - конфліктну взаємодію. Досить часто одна зі сторін або обидві зважують елементи конфліктності на перших двох етапах і роблять усе можливе для усунення об’ єктивних причин запобігання конфліктній ситуації.

Післяконфліктна ситуація характеризується глибокими переживаннями сторін, оскільки відбулася розрядка напруги і учасники “вихлюпнули” емоції. Часто в них виникає почуття провини, жалю і навіть каяття. На цьому етапі відбувається корекція самооцінок, домагань і відношень усіх учасників.

Наслідки конфліктів можуть мати як функціональну, так і дисфункціональну спрямованість.

Функціональні наслідки конструктивно вирішеного конфлікту спостерігаються тоді, коли проблема врегульована таким чином, що рішення влаштовує усі сторони. Ці наслідки можуть полягати в наступному:

співробітники глибоко відчувають власну причетність до врегулювання конфлікту, зникають труднощі в реалізації рішень: ворожість, несправедливість, необхідність діяти всупереч своїй волі;
сторони налаштовані до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, чреватих конфліктами;
зменшується імовірність групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей і пропозицій, що, на їх думку, не будуть схвалені керівником.

Дисфункціональні наслідки конфлікту виникають у випадках, коли конфліктом не керували чи керували неефективно. У такому випадку виникають наслідки чи умови, що заважають досягненню цілей діяльності організації. Це найчастіше:

незадоволеність, поганий настрій, зниження продуктивності, зростання плинності кадрів;
менший ступінь співробітництва з іншими групами в майбутньому;
сильна відданість своїй групі і посилення непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації;
формування стійкого уявлення про іншу сторону як про супротивника, уявлення про власні цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони - як про негативні;
згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;
збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення взаємодії і спілкування;
зсув акцентів: “перемога” у конфлікті значить більше, ніж реальне розв’язання проблеми.

4.4.3. СПОСОБИ ПОПЕРЕДЖЕННЯ КОНФЛІКТІВ У ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ

Вищий клас керівництва: передбачати можливість виникнення конфліктної напруженості, вгадати, хто стане джерелом конфлікту, і заздалегідь розробити заходи для розрядки ситуації.

Вирішення проблеми можливого зіткнення протилежних інтересів, поглядів і прагнень має велике значення для будь-якої організації. Усім відомо, що хворобу легше попередити, ніж лікувати. Тож і зародження конфлікту треба вміти розпізнати з самого початку і заздалегідь заблокувати ті місця, де він може виникнути, ліквідувати причини, що можуть призвести до нього.

Профілактика конфліктів полягає, насамперед, у вчасному виявленні потенційних порушників спокою, недопущенні нападок конфліктних працівників на колег і спрямуванні їхньої енергії на спільну співпрацю. Люди по-різному втягуються в конфлікт. Здійснюючи заходи щодо попередження конфліктів, менеджер повинен враховувати різні тактики поведінки людей у конфліктних ситуаціях.

Конфлікти у трудовому колективі можна попередити систематичною виховною роботою. Велике значення для профілактики конфлікту має чітка організація праці, безперебійний режим роботи, моральне задоволення працівників, що забезпечує їхній гарний настрій, впевненість у собі і робочій групі. Попередженню конфліктів значною мірою сприяють такі заходи:

поліпшення умов праці;
своєчасне і повне забезпечення працівників матеріалами, сировиною, інструментом;
справедливий розподіл ресурсів;
удосконалювання системи управління (погодженість, цілеспрямованість, ритмічність управлінських процесів);
матеріальне і моральне стимулювання працівників;
контроль дотримання моральних і етичних норм, правил і традицій;
організаційні заходи щодо попередження конфліктів.

Передумовами попередження негативних явищ у трудових колективах є:

правильне використання і розвиток керівниками критики і самоаналізу поведінки серед персоналу;
проведення постійної індивідуальної роботи з підлеглими, особливо з тими, хто має конфліктну спрямованість;
створення й підтримка сприятливих міжособистісних відносин між окремими індивідами;
постійна робота щодо поліпшення умов праці, вдосконалення її оплати, поліпшення організації виробництва та побутових умов працівників;
суворе підпорядкування трудовому законодавству;
дотримання службової етики;
врахування очікувань підлеглих.

Менеджеру важливо знати і враховувати у своїй повсякденній діяльності очікування підлеглих. Вони, як правило, очікують від свого керівника уміння налагодити роботу, знання справи і перспектив підприємства, справедливої винагороди за роботу і людське ставлення до них.

Керівнику варто постійно вивчати і коригувати взаємини в колективі, звертаючи особливу увагу на супротивників і прихильників його стилю керівництва. Варто підтримувати прогресивні тенденції в діяльності свого попередника, виважено критикувати й аргументовано роз’яснювати колишні помилки, підвищуючи тим самим свій авторитет у колективі.

Конфлікти легко передбачити в добре організованому колективі. Чим згуртованіше колектив, тим менше можливостей виникнення в ньому конфліктів. Добре, якщо менеджер наділений такими особистісними якостями, які дозволяють йому бути одночасно і офіційним, і неофіційним лідером.

Методи попередження конфліктів. Спеціалісти називають найбільш ефективними такі структурні методи попередження конфліктів: роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей, використання системи винагород.

Роз’яснення вимог до роботи - найкращий спосіб виключення рольового конфлікту. Сутність його - в роз’ясненні того, яких результатів очікують від працівника чи підрозділу. Визначаються такі параметри, як рівень очікуваних результатів, шляхи просування інформації, система повноважень і відповідальності, процедури і правила.

Використання координаційних механізмів - це чітко визначена ієрархія повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень і інформаційні потоки в організації.

Досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей вимагає спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Таким чином, спільні зусилля працівників по досягненню загальної мети знижують імовірність конфлікту між ними.

Систему винагород можна використовувати як метод виключення чи управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей. Співробітники, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам і прагнуть до комплексного вирішення проблем, повинні бути винагороджені (премія, подяка, підвищення по службі).

Що стосується такої специфічної форми міжособистісного конфлікту, як сексуальні домагання, то менеджерам треба керуватися вимогами ст. 17 Закону “Про забезпечення рівних прав та можливостей жінок і чоловіків”: “Роботодавець зобов’язаний вживати заходи щодо унеможливлення випадків сексуальних домагань”.

На наш погляд, цікаво як приклад навести правила поведінки, що були у свій час вироблені командуванням ВМС США. Щоб попередити обвинувачення в сексуальних домаганнях, чоловікам рекомендується регулювати свою поведінку за аналогією із сигналами світлофора.

Зелений. Поведінка, що не є сексуальним домаганням, - це типові дії і прояв звичайної ввічливості, що часто мають місце в офісі: поради по роботі, дотик, що не має сексуального характеру (взяти кого-небудь під лікоть), словесне вираження турботи, підбадьорення, дружелюбна розмова чи ввічливий комплімент.

Жовтий. Деякі з перерахованих видів поведінки не піддаються чіткому визначенню, інші ж явно відносяться до сексуального домагання, тому від усіх них рекомендується утримуватися. Це: порушення інтимної відстані (вторгнення в “особистий простір”), посвистування, запитання про особисте життя, вульгарні жарти, непристойні погляди, наполегливе запрошення на побачення, незважаючи на відмовлення, наявність у приміщенні двозначних плакатів і календарів, небажані листи і вірші, дотики, жести і пози сексуального характеру.

Червоний. Усі перераховані нижче види поведінки однозначно вважаються сексуальними домаганнями, а особи, що допускають подібну поведінку, повинні бути відповідним чином покарані. Це: сексуальні послуги за просування по службі і погрози у випадку відмовлення, наявність у приміщенні відвертих (порнографічних) зображень, включаючи календарі і плакати, непрямі натяки і похітливі коментарі, сексуально орієнтовані жести, відверто сексуальні зауваження, лихослів’я, використання службового становища для запрошення на побачення, непристойні листи чи зауваження, грубі приставання (небажані торкання, погладжування чи поплескування, тертя об тіло колеги), насильні поцілунки і ласки, напад і згвалтування.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як зменшити ймовірність виникнення конфліктів і знизити ступінь їхнього впливу на діяльність і самопочуття

уникайте людей, які часто і без достатніх підстав критикують і засуджують Вас, намагайтеся спілкуватися з щирими і доброзичливими людьми;
не витрачайте занадто багато сил і часу на переконання скептика чи на спілкування з тим, хто не хоче Вас слухати;
не дозволяйте іншим людям провокувати виникнення у Вас почуття провини;
визначте самостійно власну позицію і лінію поведінки, не піддаючись впливу інших;
подумайте, що може Вам дати можливий конфлікт;
не дозволяйте конфлікту підірвати Вашу віру в самого себе, знизити самооцінку;
пам'ятайте, що конфлікти складають лише незначну частину Вашого життя;
усвідомте, що інші люди можуть менш критично оцінювати Вас і те, що скоїлося, ніж Ви самі;
навчіться прощати самого себе;
виждіть якийсь час, щоб почуття, пов'язані з конфліктом, зникли;
будьте готові до спілкування з тим, у кого, на Вашу думку, після конфлікту залишилися неприємні спогади.

Простим і надійним способом попередження конфліктів є уміння слухати співрозмовника. Однак численні спостереження показують, що тільки 10-15% людей здатні уважно вислухати опонента у випадку виникнення між ними розбіжностей.

4.4.4. МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ

В основі всіх конфліктів лежить протиріччя між фактичним станом справ і очікуваннями людей.

Роль і значення конфлікту залежать від того, наскільки ефективно ним управляють, а це можливо тільки у випадку, якщо відомі причини виникнення конфліктної ситуації. Найчастіше менеджери вважають, що причиною конфліктів є зіткнення особистостей. Насправді бувають і інші причини.

Управління конфліктом взагалі здійснюється вирішенням двох головних проблем: попередженням виникнення конфліктів та їх конструктивним вирішенням, якщо передконфліктну ситуацію без конфлікту вирішити все-таки не вдалося.

У кожному конкретному випадку конфлікту існує і конкретна причина його виникнення. Практика показує, що виникають конфлікти найчастіше через дрібниці (невдало сказане слово, погляд, незначний інцидент). Однак справжня причина конфлікту не в інциденті, а в протиріччях, що існують і чекають свого вирішення. В основі всіх конфліктів лежить протиріччя між фактичним станом справ і очікуваннями людей. Звідси випливають два основних напрямки в пошуках шляхів вирішення конфліктів:

зміна існуючого стану справ відповідно до очікувань людей;
зміна оцінок і відносин людей до ситуації, що склалася.

На практиці керівники діють одночасно в обох напрямках, віддаючи пріоритет першому чи другому, у залежності від конкретної конфліктної ситуації.

Попередження виникнення конфліктів. Досвідчені менеджери у випадку виникнення конфліктної ситуації найчастіше застосовують такі методи:

переконують сторони уникнути конфлікту;
усіляко демонструють учасникам неможливість домогтися бажаного методом конфлікту;
організують спільний з учасниками пошук шляхів примирення (переговори);
докладають зусиль до об’єднання всіх конфліктуючих сторін прагненням до загальної мети;
загрожують виявити призвідника і покарати його;
використовують адміністративні методи;
використовують спеціальні механізми (арбітраж, незалежний посередник).

Внутрішній конфлікт в організації найчастіше вдається перебороти або шляхом проведення структурних змін і узгодження особистих інтересів з інтересами колективу, або усуненням елементів, які не сприяють успіху в цілому, застосовуючи непопулярні заходи (погрози, адміністративні заходи, у тому числі і звільнення).

Вирішуючи конфліктні ситуації, треба в першу чергу враховувати інтереси справи, а також освітній, культурний і розумовий рівень, світогляд працівників, інтерес, бажання і їхні здібності до виконання роботи.

Вибір найкращого шляху вирішення конфлікту залежить від людей - учасників конфлікту і конкретної ситуації.

Вирішення конфліктів між підлеглими можливе за двома відносно самостійними напрямками:

вирішення конфліктів за допомогою третьої сторони: посередника, керівника або колективу чи його представників;
використання прийомів самовирішення конфліктів, без участі керівництва організації або співробітників (типові стилі поведінки в конфліктних ситуаціях).

Першочергові дії менеджера в разі виявлення передконфліктної чи конфліктної ситуації.

Якщо керівнику стало відомо про передконфліктну ситуацію, послідовність його дій повинна бути такою:

з’ясувати обставини розбіжностей, що виникли, їх причину, джерела тощо;
опитати осіб, які володіють інформацією, про те, що зароджується суперечність;
провести індивідуальну бесіду з кожним з учасників конфлікту з метою визначення їх поглядів (думок) про ситуацію, що склалася, та шляхів подальшої роботи з ними;
визначити можливі наслідки розбіжностей;
взяти активну участь у подоланні цих розбіжностей.

Якщо ж конфлікт уже почався, те необхідно:

використати усі рекомендації, що пропоновані в попередньому варіанті;
вжити заходи, що виключають нанесення морального або матеріального збитку з боку учасників конфлікту;
розглянути конфлікт по суті і дати йому принципову оцінку;
домогтися фактичного усунення гострих розбіжностей, що виникли, при необхідності - адміністративними засобами.

Прямі методи вирішення конфліктів - це: адміністративні, педагогічні і психологічні.

Адміністративні методи - реорганізація, організаційні висновки, стягнення й покарання.

Оскільки адміністративні заходи подібні до хірургічного втручання, вони повинні застосовуватись досить обережно, методологічно правильно. У разі застосування адміністративних заходів керівнику слід:

будь-які адміністративні заходи здійснювати в умовах повної гласності;
до обговорення конфліктної ситуації залучати співробітників підрозділу;
до розбору конфліктної ситуації рекомендується залучати співробітників колективу, які користуються в опонентів довірою;
при бесідах із конфліктуючими потрібно зберігати такт, не принижувати їхньої гідності.

Педагогічні методи виявляються ефективними у тих випадках, коли глибина конфлікту невелика. Вони забезпечують створення сприятливого фону для залучення до процесу нормалізації ситуації співробітників, із якими взаємодіють конфліктуючі. Головним засобом педагогічних заходів є переконання. Мета переконання - змусити людину зрозуміти те, що конфлікт негативно впливає як на особистість конфліктуючих, так і на морально-психологічний клімат колективу. Успіх переконання залежить і від педагогічної майстерності переконуючого. Крім того, при проведенні цієї роботи керівник повинен враховувати особливості психології і характеру конфліктуючих, створювати умови для співпереживання.

Чим більше не права людина, тим активніше вона виправдовує себе перед власною совістю.

Психологічні методи застосовуються в усіх випадках вирішення конфлікту, але найбільш ефективні вони тоді, коли конфліктуючі самі не в змозі вийти з протиборства, хоча й бажають цього. Застосування психологічних заходів доцільно при наявності в опонентів глибокої особистої дезорганізації.

Керівнику рекомендується практикувати особисті бесіди віч-на-віч, зберігаючи при цьому такт і повагу.

При виборі прямих методів вирішення конфлікту керівник повинен визначити глибину конфлікту, а потім уже застосовувати ті чи інші способи. Іноді методи вирішення конфліктів можуть застосовуватися в комплексі.

Винесення конфлікту на привселюдність. Сутність такого методу полягає у зверненні по допомогу до громадськості і керівництва. Даний спосіб вирішення конфлікту можна використовувати з дотриманням таких умов:

наявна повна впевненість у тому, що позиція в конфлікті, вимоги до іншої сторони і особиста поведінка справедливі;
саме звертання до громадськості і керівництва коректне як за змістом, так і за формою;
не скаржитися на опонента, а характеризувати виниклу проблему, викладати як власну позицію, так і позицію іншої сторони;
не давати ніяких негативних емоційних оцінок позиції другої сторони, і тим більше їй як особистості; навпаки, підкреслювати власне шанобливе ставлення до думки й особистості опонента, до сильних сторін в його підході;
просити про допомогу у вирішенні ситуації, а не про покарання другої сторони.

З урахуванням цих вимог, як показує практика, даний спосіб вирішення конфлікту може дати хороший результат.

4.4.5. ТИПОВІ СТИЛІ ПОВЕДІНКИ В КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЯХ

К.У.Томас і Р.Х.Кілменн виділили п’ять типових стилів поведінки в конфліктних ситуаціях: відхилення (уникання, ігнорування), пристосування (згладжування протиріч, поступка), співробітництво (партнерство), суперництво (конкуренція, протиборство, напористість) і компроміс.

Відхилення - прагнення піти від конфліктної ситуації, не прикладаючи зусиль для її вирішення, відсутність прагнення до задоволення інтересів партнера, відсутність тенденції до досягнення власних цілей. Стиль характеризується намаганням вийти із ситуації, не уступаючи, але і не наполягаючи на своєму, утримуючись від суперечок, дискусій, заперечень опоненту, висловлення своєї позиції. Основним є прагнення уникнути ситуацій, що провокують виникнення протиріч, і відхилення від обговорення питань, що можуть викликати незгоду.

Ігнорування активних дій у конфлікті може привести до його вирішення. Якщо при взаємодії двох людей виникає суперечність, яку вони намагались вирішити шляхом конфлікту, але невдало, то, даючи можливість розвиватись подіям природним шляхом, без стороннього втручання, вони можуть вирішити конфлікт.

Якщо звести до мінімуму спілкування з людиною, яка в даний момент є супротивником, спільну діяльність з нею, мінімізувати візуальний контакт із цим індивідом, тоді це буде сприяти зниженню гостроти конфлікту. Останнє може виявитись умовою або передумовою наступного вирішення конфлікту. Психологічний сенс мінімізації взаємодії з іншою стороною полягає в тому, що помітне зменшення безпосереднього впливу на психіку людини об’єкта, що викликає в неї роздратування, приводить до поступового зниження інтенсивності негативних емоцій, що відчуваєш по відношенню до супротивника. Зведення до мінімуму негативних емоцій є найважливішою умовою конструктивного вирішення будь-яких конфліктів. У крайньому випадку, в найбільш тривалих та гострих конфліктах вони вирішуються шляхом розведення сторін: одна або друга сторона за власним бажанням переходить в інший відділ, цех, лабораторію (а іноді і на інше підприємство) задля того, щоб не взаємодіяти зі своїм супротивником. Це радикальний захід, його потрібно використовувати обережно, але, частіше за все, він буває ефективним.

Пристосування - зміна власної позиції, зміна поведінки, пристосування до позиції іншої сторони, однобічне поступлення не в головному для себе як пропозиція вирішити конфлікт. Цьому стилю присутні готовність до поступок і зневажання власними інтересами, прагнення уникнути обговорення спірних питань, погодитися з вимогами і претензіями заради підтримки добрих відносин і спокою. Поступлення може бути або примусовим, якщо в процесі боротьби виявилася вищість опонента в силі, або добровільним.

Вимушене припинення протиборства, що базується на розумінні його безперспективності, часто приводить до вирішення конфлікту на користь більш сильної сторони або до зниження його інтенсивності.

Добровільне однобічне поступлення іншій стороні в тому, що не вважається головним, але припускається, що це має значення для опонента, несе в собі такий психологічний зміст. Зазвичай кожна вихована людина свідомо або несвідомо намагається підтримувати у взаємовідносинах із партнером баланс послуг. І якщо партнер по взаємодії отримує значну для нього послугу, то він буде намагатися у відповідь теж зробити щось добре для опонента, навіть якщо його про це й не попросять. Це може бути початком вирішення конфліктної ситуації. Важливо, щоб партнер зрозумів, що це поступлення - не виявлення слабкості, а пропозиція вирішити конфлікт.

Співробітництво - спільне вирішення проблеми, відкритий пошук і вироблення рішення, що задовольняє інтереси всіх сторін. Це найбільш ефективний, але одночасно і найбільш складний спосіб вирішення конфлікту. Його суть полягає в тому, що одна сторона сприймає іншу не як перешкоду в досягненні своєї мети, а як людину, з якою можна домовитись і загальними зусиллями вирішити розбіжності в інтересах, цілях і цінностях сторін. Стратегія вирішення конфлікту, у результаті якої один з учасників виграє, а другий програє, у випадку співробітництва змінюється на принципово іншу: в результаті вирішення суперечності виграють обидва.

Стилю присутні визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Аналіз розбіжностей, пошук і вироблення рішень ведуться спільно і відверто. Ініціатива і відповідальність за виконання спільних рішень розподіляються по взаємній згоді. Тактика співробітництва дає максимальний ефект і зберігає дружні відносини.

Відкрита розмова з опонентом є одним порівняно рідким, але досить ефективним способом зняття напруження у відносинах між людьми й вирішенні конфлікту. Цей засіб, що не потребує, на перший погляд, особливих зусиль, використовується не дуже часто, тому що:

дуже складно грамотно вести відверту розмову;
дуже важко вибрати психологічно виправдану тактику ведення неприємного діалогу;
достатньо низька загальна культура спілкування людей, їх соціальної взаємодії;
у більшості людей сформувалась установка: відкритим способом нічого не досягнеш.

Для того, щоб відкрита розмова учасників конфлікту виявилася результативною, доцільно побудувати діалог за певною логікою, що враховує психологію спілкування і особливості стану людей у процесі конфліктної взаємодії (чого очікує опонент, на що він сподівається, що може послабити негативні емоції тощо).

В іншому випадку не створювати психологічних перешкод, оцінивши розмову як невдалу.

До позитивних якостей відкритої розмови як засобу вирішення конфлікту слід віднести її економічність (мінімальні витрати), оперативність і достатню результативність. Навіть у тому випадку, якщо не вдасться вирішити конфлікт, відкрита розмова допомагає зрозуміти позиції другої сторони, її інтереси в конфлікті.

Людина, яка не здатна сердитись, - дурна, а яка не дозволяє собі сердитись - мудра.

Спосіб “співробітництво” вимагає багато терпіння й завзятості, дипломатії та вміння спілкуватися з людьми. Реальні переваги даного підходу до вирішення конфлікту - більш сприйнятливі рішення для обох сторін, взаємоповага. Але “співробітництво” як спосіб вирішення конфліктної ситуації або конфліктної поведінки не завжди сприймається нашим суспільством.

Повсякденне життя підтверджує, що, на жаль, частіше за все в наших умовах сторони віддають перевагу тактиці “виграти (програти)”: я повинен виграти ціною програшу опонента.

Тактика “виграти (програти)” рідко приносить результат надовго - сторона, що програла, може не підтримати рішення, яке прийняте всупереч її волі; той, хто програв сьогодні, може завтра відмовитись від виконування рішення тощо.

Наприкінці необхідно відзначити, що цей спосіб найбільш ефективний не на стадії інциденту, а як спосіб вирішення передконфліктної ситуації або як спосіб вирішення тривалого конфлікту, коли сторони, маючи приблизно однакову силу, вже достатньо вимучили одна одну довгою, але безрезультатною боротьбою.

Суперництво - прагнення отримати задоволення своїх власних інтересів на шкоду іншому. У рамках цього стилю переважає відкрита боротьба за свої інтереси, завзяте і наполегливе відстоювання своєї позиції, прагнення примусити прийняти свою точку зору будь-яким способом. Той, хто прагне це зробити, не цікавиться думкою інших, поводиться агресивно, застосовує владу, примус, тиск, використовує залежність партнера. Стиль ефективний у ситуаціях, коли менеджер має велику владу. Недолік же його полягає в тому, що він глушить ініціативу підлеглих, створює ймовірність недоврахування усіх факторів, тому що представляє одну точку зору.

Компроміс - врегулювання розбіжностей шляхом взаємних поступок, прийняття точки зору іншої сторони, але до визначеної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що він

зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість вирішити конфлікт до загального задоволення. Однак застосування цього методу на ранній стадії може зашкодити діагностуванню проблем і не дає можливості оцінити всі альтернативні підходи до їх вирішення. З іншого боку, у результаті компромісу приймаються середні рішення, коли ніхто багато не виграє, але і не втрачає багато, інтереси ні однієї зі сторін повністю не задовольняються.

Аналізуючи способи вирішення конфліктів, потрібно враховувати власний стиль, схильність реагування на конфліктні ситуації. Безперечно, дуже корисно знати про те, які способи реагування на конфлікт у співробітників. Виникнення конфліктної ситуації, її гострота, здатність до розвитку чи вгасання залежать від особистих якостей людей, які беруть участь у цій ситуації.

Проблемами вирішення конфліктних ситуацій займаються багато фахівців, ними розроблена достатня кількість методик і рекомендацій. Загальновизнано, що конструктивне вирішення конфлікту визначають такі фактори:

адекватне сприйняття всіма сторонами існуючого конфлікту;
відкритість і ефективність спілкування;
створення атмосфери взаємної довіри і співробітництва;
точне й однозначне визначення суті конфлікту.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як грамотно виходити з конфліктної ситуації

пам'ятайте, що за будь-яким конфліктом явно чи неявно присутні інтереси людей;
візьміть під контроль свої емоції, визначте справжню причину свого страху, гніву, образи;
локалізуйте конфлікт, не висувайте одночасно декілька причин і не згадуйте минулі образи;
з'ясуйте, чи немає у Вас з опонентом чогось загального в інтересах, незважаючи на наявність конфліктної ситуації;
проаналізуйте і намагайтесь зрозуміти, які розбіжності є в особистих інтересах сторін щодо загального інтересу;
розберіться в суті інтересів іншої сторони, уважно вислухайте опонента, усвідомте його позицію і поясніть власні бажання і прагнення;
знайдіть спільні кроки до подолання конфлікту;
прагніть до такої згоди, яка у максимальному ступені задовольнила б інтереси кожної зі сторін;
пам'ятайте, що ніщо так не роззброює опонента, як створення йому умов для почесного відступу;
встановіть доброзичливий тон розмови, спілкуйтеся без образ і ультиматумів;
користуйтеся максимально об'єктивними і справедливими критеріями, всіляко демонструйте, що Ви не прагнете ущемити інтереси іншої сторони;
погодьтеся з тим, у чому опонент правий;
намагайтеся не переконати опонента, а дійти згоди;
при необхідності вдайтеся до послуг авторитетної третьої сторони;
переконайте іншу сторону, що існує межа, за яку Ви не можете відступити, не втративши власної гідності.

Таким чином, конфлікт - це природний стан для будь-якої системи: особистості, родини, організації, держави, а задача менеджерів і фахівців - використовувати внутрішню енергію конфлікту для просування вперед.

4.5. КУЛЬТУРА УПРАВЛІННЯ

Промисловість не вимагає людських жертв. Нещасливі випадки пояснюються наступними причинами: недоліки конструкції, зіпсовані машини, нестача місця, відсутність запобіжних пристосувань, неохайність, погане освітлення, важке повітря, невідповідний одяг, легкодумство, неуцтво, психічне розслаблення, недолік єдності в роботі.

Г.Форд

4.5.1. ПОНЯТТЯ КУЛЬТУРИ УПРАВЛІННЯ

Культура управління - це форма використання загальнолюдського культурного надбання в сфері управління.

Культура охоплює всі сфери діяльності людини в процесі її розвитку, як у сфері матеріального виробництва, так і в сфері духовній. Вона - в знаннях людства, у змісті праці людини, у її звичках, життєвому досвіді.

Культура управління являє собою форму використання загальнолюдського культурного надбання в сфері управління і є складовою частиною людської культури. Це сукупність досягнень в організації і здійсненні процесу управління, організації управлінської праці, використанні техніки управління. Це раціональна організація праці апарату управління, посилення ролі культурного елементу в ньому. Культура управління - важлива сфера впливу на свідомість і вчинки підлеглих, їхні помисли і бажання. Таким чином, культура управління - це поняття, що включає в себе:

теоретичні основи того, як краще, з урахуванням економічних і інших тенденцій розвитку організації, застосувати відповідну їй ефективну управлінську систему;
узагальнення раціональної організації роботи апарату управління, прищеплення йому найбільш ефективних способів, форм і методів роботи, розкриття ролі культурного елементу в ньому;
розуміння управління як важливої соціальної функції - осмисленої і владної;
комплексний системний підхід до вирішення управлінських проблем;
систему знань про процеси управління, структуру управлінських систем, форми, методи і принципи управлінської діяльності.

Культура управління визначається також вимогами до системи управління і працівників, обумовленими нормами і принципами сучасної моралі, етики, естетики і права.

Конкретні умови формування культури управління визначаються характером і рівнем суспільного розвитку, структурою суспільних відносин і зв’язків, рівнем духовної культури, знаннями, накопиченим досвідом. До основних характеристик культури управління відносять:

форму організаційної поведінки персоналу;
стиль і тактику поведінки з точки зору моральних і етичних цінностей;
особисту поведінку, почуття міри, такт і відповідальність персоналу;
поведінку відповідно до правил і норм естетики, що не ображають інших, подобаються їм і не викликають протесту.

Задачі культури управління полягають:

у повідомленні інформації керівникам-практикам про різні методи вирішення організаційно- управлінських проблем;
у навчанні керівників цілепокладанню, науковому аналізу труднощів;
у демонстрації їм, як варто оцінювати переваги і недоліки управлінських рішень.

Врахування елементів культури управління в менеджменті дозволяє поліпшити організацію управлінського процесу, спростити й здешевити його, забезпечити злагодженість і чіткість роботи управлінського апарату, а значить, усього персоналу підприємства. Реалізація й урахування вимог культури управління в процесі діяльності органів управління дає можливість:

підвищити рівень управління;
спростити різні управлінські операції;
поліпшити умови праці керівників;
забезпечити злагоджену роботу співробітників апарату управління.

Основні фактори, що визначають рівень культури управління в організації:

рівень загальнокультурного розвитку країни, її матеріальний і духовний стан у конкретний період розвитку, що визначає організаційну культуру управління конкретної організації;
рівень розвитку організації, її потенціал, зв’язки з зовнішнім середовищем, рівень технології, конкурентоспроможності;
стан правової забезпеченості виробництва, відповідність правових норм країни потребам конкретної організації;
система зовнішніх зв’язків і “подразників”, канали доступу іншої культури управління, ступінь такої доступності;
організаційно-правовий і організаційно-культурний розпорядок.

Культура управління як складова частина загальнолюдської культури має також ряд особливостей. Ці особливості визначаються вимогами щодо культури управління і визначають її рівень.

4.5.2. ОЦІНКА РІВНЯ КУЛЬТУРИ УПРАВЛІННЯ

Рівень культури управління можна оцінити по тому, як в організації дотримуються моральних, юридичних, економічних, організаційних, технічних й етичних норм.

Культура управління включає чотири взаємозалежних елементи: культура працівників управління, культура процесу управління, культура умов праці і культура документації.

Культура працівників управління є визначальним та найважливішим елементом і залежить від багатьох факторів. Вона характеризується рівнем загальної культури, наявністю ділових якостей, необхідних для виконання посадових обов’язків, усебічними знаннями особливостей управлінської праці, умінням спілкуватися з персоналом, керуючись при цьому загальноприйнятими правилами спілкування між людьми. Основні шляхи досягнення високої культури працівників апарату управління: ґрунтовне оволодіння наукою управління, методами сучасного менеджменту, систематичне підвищення кваліфікації і загальної культури, аналіз і узагальнення результатів своєї роботи.

Культура процесу управління визначається тим, наскільки широко в організації застосовуються сучасні прогресивні методи управління. Це значить, що:

кожен працівник апарату управління чітко знає мету, зміст, організацію і складові частини своєї роботи, методи і порядок її виконання;
раціонально організована праця керівників (розподіл, кооперація і регламентація праці);
використовується механізація й автоматизація процесів управління;
на високому рівні проводяться наради, збори, прийом відвідувачів і розмови по телефону.

Культура умов праці є важливим елементом культури управління. Вона полягає в тому що створено зручні приміщення і робочі місця, які відповідають санітарно-гігієнічним вимогам, їх устаткування й оформлення (докладніше див. у гл. 6.4).

Культура документації - невід’ємний елемент культури управління, оскільки процес управління немислимий без обміну інформацією, основним носієм якої є документи. Ефективність управління значною мірою залежить від оформлення документів, організації їхнього руху і збереження, зручності користування, надійності і довговічності. Забезпечення високого рівня культури документації сприяє економії коштів, оскільки використання інформації, що міститься в документах, супроводжується виконанням великого обсягу робіт і операцій. Якщо не забезпечена достатня культура документації, то обсяг необов’язкових чи навіть зовсім непотрібних операцій зростає.

Якщо ви очікуєте від людей добрих вчинків - вони їх роблять, і навпаки - очікування низьких вчинків саме до них і призводить.

Ефект Пігмаліона

Рівень культури управління в організації можна оцінити по тому, як система управління в цілому і її складові дотримуються моральних, юридичних, економічних, організаційних, технічних і естетичних норм.

Моральні норми регулюють поведінку людей у сфері моралі, усі відносини в суспільстві, в тому числі відносини управління. Дотримання моральних і етичних норм у процесі управління - важливий показник рівня його культури.

Юридичні норми управління містяться в державних правових і організаційно-правових нормативних актах, що встановлюють границі управління на кожному рівні, місце підприємства в системі суспільного виробництва, права і повноваження особистості в різних формах управлінської діяльності. Рівень культури управління значною мірою залежить від ступеня розробки юридичних норм управління і використання їх у практиці управління.

Економічні норми встановлюють значення економічних показників, що повинні бути досягнутими в процесі господарської діяльності. Наявність таких норм і ступінь їх дотримання - показник культури управління.

Організаційні норми встановлюють структуру організації, склад і порядок діяльності окремих підрозділів і працівників, їхні взаємини і взаємодію, послідовність і періодичність виконання різних операцій і видів діяльності по управлінню.

Технічні норми встановлюють пропорції між живою й упредметненою працею, ступінь технічної оснащеності. Система управління ґрунтується на наукових рекомендаціях, встановлює норми оснащеності підрозділів технічними засобами.

Естетичні вимоги і норми поширюються як на технічні засоби і пристрої, використовувані в процесі управління, так і на навколишнє зовнішнє середовище.

Основні ознаки високого рівня культури управління в організації:

доброзичливе і гуманне ставлення до людей;
щирість і природність у поведінці, вчинках, здатність у будь-яких умовах залишатися самим собою;
правдивість і відвертість, широта мислення;
терпимість, чуйність і повага до людей;
скромність, розвинуте почуття власної гідності;
ввічливість, готовність відгукнутися на прохання інших;
розумне і природне дотримання прийнятих у суспільстві правил поведінки, шанобливе ставлення до звичаїв і норм життя та діяльності інших людей і народів.

M&M (Marketing and Management)

4. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Додаткова інформація:

Пишіть і запитуйте!

Alma Mater