3. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

category-leadership-management-8.jpg

Організація - це стійка система спільно працюючих для досягнення загальних цілей людей на основі поділу праці й ієрархії.

3.1. ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Організація не може бути гірше її керівника.

П.Друкер

3.1.1. ВИЗНАЧЕННЯ, ЗНАЧЕННЯ І НЕОБХІДНІСТЬ СТВОРЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Організаційна структура будь-якої організації складається з трьох обов ’язкових елементів: виконавці, функції виконавців і управлінські організаційні відносини.

Організаційна структура управління - фундаментальне поняття менеджменту, безпосередньо пов’язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом повноважень між ними. Саме в рамках цієї структури відбувається весь управлінський процес, у який залучені менеджери всіх рівнів і спеціальностей.

Якби кожен менеджер, фахівець чи працівник знав і розумів свої права й обов’язки, а також повноваження своїх колег і керівників і між ними не виникало б протиріч з цього приводу, то організація могла б працювати без організаційної схеми. У реальному житті такого не буває.

Структура будь-якого підприємства призначена для того, щоб люди, які в ній працюють, найбільш ефективним способом досягли поставленої мети.

Організація дозволяє скористатися перевагами спеціалізації, досягти високої ефективності роботи. А.Сміт у своїй роботі “Багатство націй” показав переваги поділу праці для підвищення її продуктивності. Якщо поодинці один робітник може зробити 20 шпильок у день, то, розбивши процес виготовлення шпильок на 18 операцій і поставивши на кожну одного робітника, можна досягти середньої продуктивності праці в 240 разів більше, тобто робити 4800 шпильок у день.

Т.Пітерс і Р.Уотермен формулюють поняття “організація” так: “Організація - це розумна система свідомо скоординованих видів діяльності, що не має зайвих елементів”.

Ч.Барнард: “Організація - це група людей, діяльність яких усвідомлено координується для досягнення загальної мети”.

М.Акоф і Ф.Емері визначають організацію як “соціальну групу, у якій існує функціональний поділ праці, спрямований на досягнення загальної мети”.

З безлічі визначень організації одне з найбільш простих, що виражає суть поняття, розглядає організацію як стійку систему спільно працюючих для досягнення загальних цілей людей на основі поділу праці й ієрархії.

Таким чином, виходячи з наведених визначень, організація - це відносно автономна група людей з чітко структурованою спільною діяльністю і визначеними межами, створювана для досягнення загальної мети. Це визначення справедливе для формальної організації.

Організація - це структура, у рамках якої здійснюються визначені заходи. Організація визначає загальну організаційну структуру, штати працівників, обов’язки, повноваження і їх делегування, мотивацію і стимулювання праці, тобто внутрішню упорядкованість, погодженість усіх її частин.

Структура управління - це упорядкована сукупність стійко пов’язаних між собою елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного організму. Елементи організаційної структури управління: служби, відділи, інші органи апарату управління, а також окремі працівники (керівники, фахівці і службовці). Взаємодія між елементами організації здійснюється за допомогою вертикальних і горизонтальних зв’язків. Структура управління - це сукупність управлінських ланок, розташованих у строгій підпорядкованості, які забезпечують взаємозв’ язок між керуючою і керованою системами.

Організаційна структура охоплює спосіб організації праці, інформаційних каналів, аналіз, планування, прийняття рішень, організацію їх виконання, діловодство, облік, контроль. Вона також відбиває будову суб’єкта управління, спосіб його внутрішньої організації, рівні управління, зв’язки елементів суб’єкта між собою, що дозволяє виконувати функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість системи, якою управляють, дозволяючи їй тим самим зберегти властивості при зміні зовнішніх умов.

Поділ виробничих обов’язків і необхідність формування груп працівників логічно приводить до необхідності створення підрозділів, відділів, бригад, тобто колективів людей, які виконують відповідну роботу під єдиним керівництвом.

Кількість людей у робочій групі має тенденцію зростати незалежно від обсягу роботи, яку треба виконати.

А.Блох. Закон Мерфі

Отже, будь-якій організації властиві деякі загальні відмітні риси й ознаки. Найважливішими ознаками будь-якої організації є:

  • безліч осіб чи організацій (структурних підрозділів);
  • загальна мета, відома всім членам організації;
  • загальні, погоджені прагнення, спрямовані на досягнення мети;
  • ресурси (люди, капітал, матеріали, технології й інформація);
  • залежність від зовнішнього середовища (економічні умови, законодавство, система цінностей, відношення громадськості, профспілки, споживачі, конкуренти, технології);
  • ієрархія, формальна структура;
  • усвідомлена координація дій;
  • замінність членів організації;
  • відособленість (автономність) щодо навколишнього середовища;
  • вертикальний і горизонтальний поділ праці.

Організаційна структура будь-якої організації складається з трьох обов’ язкових елементів: виконавці (структурні підрозділи, працівники), функції виконавців і управлінські організаційні відносини, що забезпечують погодженість і цілеспрямованість їх спільного функціонування.

Таким чином, основні переваги організаційної структури, що визначають її значення і необхідність створення, зводяться до того, що вона:

  • забезпечує координацію усіх функцій менеджменту;
  • визначає повноваження і відповідальність на всіх рівнях управління;
  • значною мірою визначає ефективність, процвітання і виживання підприємства;
  • для конкретного підприємства визначає організаційну поведінку його працівників, що безпосередньо впливає на якість роботи персоналу і стиль керівництва.

Основними проблемами при створенні організаційної структури є проблеми оптимального використання робочої сили з урахуванням фізичних і психологічних особливостей людини, а також робочого часу персоналу. У рамках функції “організація” вирішуються питання оптимізації розмірів підприємства, централізації і децентралізації управління, поділу праці в апараті управління.

 

3.1.2. ОСОБЛИВОСТІ І ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Ніхто не знає, що відбувається в дійсності в межах даної організації.

А.Блох. Закон Мерфі

Необхідність створення організаційної структури виникає природним способом при наявності групи людей, зайнятих вирішенням визначеної задачі чи проблеми. Чим більше група, тим більше можливих комунікаційних зв’язків і тим сильніше прагнення членів групи створити структуру з метою упорядкування і підвищення ефективності комунікацій.

Організаційна структура підприємства документально фіксується в графічних схемах структури, штатних розкладах персоналу, положеннях про підрозділи, посадових інструкціях окремих виконавців. Графічне відображення структури організації (організаційної схеми) є не самоціллю, а засобом для реалізації цілей і задач, заради яких організація була створена. Організаційна схема показує, як спеціалізовані окремі робочі місця і посади і як вони координуються між собою. Організаційна структура встановлює порядок, що прирівнюється до ефективності, продуктивності і прибутковості. Неможливо керувати ніякою організацією без добре налагодженої організаційної структури, однозначно і чітко сформульованих відносин підпорядкованості, ясно позначених посад і відповідних їм обов’язків. По суті, це формальні правила, розроблені з метою:

  • поділу праці й офіційного розподілу обов’язків серед окремих співробітників, робочих груп, бригад, відділів, цехів;
  • визначення підпорядкованості в організації і сфер контролю кожного керівника;
  • координації усіх функцій для забезпечення єдності дій.

Організаційна структура дозволяє працівникам чітко усвідомити своє місце в організації, завдяки чому вони спільно можуть працювати над досягненням цілей підприємства. Крім того, структура - це єдиний спосіб перейти від планів до дій. Без якої-небудь структури неможлива координація дій співробітників і найкращі плани не зможуть бути реалізовані.

Відмітною і найважливішою рисою діяльності будь-якої організації є горизонтальний і вертикальний поділ праці.

Горизонтальний поділ праці - розбивка трудового процесу на окремі компоненти, що є основою для створення структурних підрозділів (проектування, виробництво, збут, транспорт, кадри, фінанси). Взаємодія між цими підрозділами здійснюється завдяки горизонтальним зв’язкам (на одному рівні управління) і носить характер узгодження.

Вертикальний поділ праці - це відносини підпорядкування, що виникають при наявності декількох рівнів управління. При дворівневій системі управління верхня ланка - управління організацією в цілому, а нижню ланку складають менеджери, що керують роботою безпосередніх виконавців. При створенні трьох і більше рівнів управління створюються проміжні ланки.

Збільшення кількості елементів і рівнів управління в організації неминуче приводить до значного зростання числа зв’язків і їх ускладнення в ході прийняття рішень, що сповільнює процес управління. У великих компаніях кількість рівнів управління досягає 20, однак сучасна тенденція полягає в побудові 5-6 рівнів управління, що дозволяє поліпшити вертикальні комунікації, підвищити творчість і ефективність роботи персоналу.

Організація звичайно існує в двох принципово різних формах: формальна структура і неформальна (реальна) структура. Кожна форма організації відрізняється своєю природою, специфікою і діє за своїми законами. Формальна і неформальна організації існують паралельно, постійно взаємодіють, доповнюють одна одну й утворюють єдину систему.

Формальна організація - система узаконених безособових вимог і стандартів поведінки і чітко закріплених рольових розпоряджень. Це найбільш давній соціальний винахід людства, що спрямований на раціоналізацію управління й ефективність колективної діяльності. Мета формальної організації - зробити управління людьми ефективним, а поведінку - передбачуваною і контрольованою, тому в її основі лежить принцип максимального спрощення і стандартизації відносин. Образно вона являє собою піраміду, горизонтальний зріз якої характеризує систему вимог функціонального поділу праці, а вертикальний - ієрархію: відносини влади і субординації. Вона може бути описана у вигляді підрозділів, відділів, груп і робочих місць. Робоче місце структурного підрозділу й окремого працівника визначається позиціями, які вони займають у горизонтальному (функції) і вертикальному (статус) зрізах. Формальна організація - це своєрідна програма поведінки підприємства, коли робота регламентується планами, поділом праці. Вона є складовою частиною механізму саморегуляції, який діє завдяки тому, що встановлені у формальній структурі зв’язки між життєво важливими подіями зовнішнього середовища і симптомами їхнього прояву дозволяють реагувати на симптоми, як на саму дію, хоча вона ще тільки прогнозується.

Неформальна організація відображає взаємозв’язки, що виникають серед персоналу на міжособистісному рівні.

Неформальна організація відображає реальний стан справ, що, як правило, відрізняється від бажаної картини, яка задана формальною структурою. Особливості, місце і роль неформальної організації детально викладені в гл. 3.3.3.

У реальному житті взаємини між людьми у формальній і неформальній організаціях, як правило, не збігаються, однак обидві форми організації існують на підприємстві, вони взаємно доповнюють одна одну, а нерідко і протиборствують.

Далі при вживанні терміна “організація” мається на увазі формальна організаційна структура.

Найважливіші характеристики організаційних структур:

  • кількість ланок;
  • число ступенів або рівнів управління (ієрархічність);
  • чіткість розмежування функцій, повноважень і відповідальності по вертикалі і горизонталі;
  • надійність і організованість функціонування;
  • оперативність (своєчасність і швидкість реалізації рішень).

Критерії оцінки раціональності організаційної структури:

  • відповідність кількості виконавців обсягу робіт;
  • зосередження на кожному ступені управління об’єктивно необхідних функцій і прав керівників і виконавців;
  • відсутність дублювання і паралелізму функцій;
  • оптимальне сполучення централізації і децентралізації виконавців, функцій, прав, відповідальності;
  • дотримання норм керованості, тобто числа виконавців, які приходяться на одного координатора їх діяльності;
  • ступінь надійності, оперативності, гнучкості, економічності, ефективності виробництва і управління, його адаптивності;
  • ступінь самостійності і відповідальності виконавців за результати справи.

Очевидно, що метою діяльності будь-якої організації є досягнення успіху. Успішною вважають організацію, яка досягла поставлених перед нею цілей. Складовими успіху є виживання, тобто здатність існувати і діяти якнайдовше, а також результативність і ефективність організації. Іншими словами, щоб вижити і домогтися своїх цілей, організація повинна бути і ефективною, і результативною.

 

3.1.3. ДОСТОЇНСТВА І НЕДОЛІКИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СХЕМ

Недоліки є продовженням достоїнств, і навпаки, достоїнства - це продовження недоліків.

Організаційна структура необхідна для управління різними сферами діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дозволяє зробити правильний вибір конкретної організаційної структури з урахуванням ринкової ситуації і стратегії підприємства.

Результативність управлінської діяльності багато в чому залежить від вибору організаційної структури підприємства, яка найбільшою мірою відповідає вимогам сфери діяльності. Підприємства діють або в більш- менш стабільних, або в постійно мінливих умовах, і в залежності від цих умов вибирають тип організаційної структури: традиційну (механістичну, бюрократичну) чи органічну (ринкову, орієнтовану на споживача).

Традиційна структура передбачає твердий розподіл управлінської діяльності за функціями, підрозділами і посадами. Вона заснована на широкому застосуванні регламентуючих документів і передбачає строге дотримання ієрархічної субординації у відносинах “начальник - підлеглий”, важливе значення надається повноваженням і відповідальності посад, а не кваліфікації і досвіду персоналу. Система контролю в такій структурі строго ієрархічна (вертикальна). Традиційні структури управління ефективні у великих організаціях, де необхідно забезпечити погоджену і чітку роботу великих колективів людей, які працюють над досягненням загальної мети. Такі структури дозволяють мобілізувати енергію людей і кооперувати працю при вирішенні складних питань у масовому і круп- носерійному виробництві. Принципові недоліки традиційної структури управління полягають у наступному:

  • вона перешкоджає зростанню потенціалу працівників, кожний з яких використовує тільки частину своїх здібностей, що необхідні для безпосереднього виконання конкретної роботи;
  • не використовується весь управлінський інтелект організації (який розглядається нині як істотний фактор ефективного управління): питання стратегії і тактики вирішуються на вищому рівні, а інші рівні займаються тільки виконанням рішень;
  • функціональна спеціалізація елементів традиційної структури створює нерівномірність їх розвитку, а це призводить до виникнення протиріч між підрозділами, непогодженості їх дій і інтересів.

Органічна структура - антипод бюрократичної (традиційної) структури. Тут імпровізація цінується вище, ніж планування, вона керується більше можливостями, ніж обмеженнями, віддає перевагу новим діям, а не тримається за старі прийоми, більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

Органічна структура грунтується на зміні цілей і задач, отриманих окремими працівниками, у залежності від обстановки, що змінюється. Для неї характерні такі принципові відмінності від традиційної структури:

  • менша залежність від правил і норм: система повноважень і відповідальності окреслена в загальних рисах;
  • більш висока гнучкість: горизонтальна і мережева система влади, комунікацій і контролю;
  • рішення приймаються на основі обговорення - тенденція до особистих узгоджень задач підприємства і шляхів їх виконання на противагу складанню інструкцій, наказів, посібників;
  • пріоритет кваліфікації і досвіду в організаційній і виробничій діяльності;
  • під час обговорення проблем пріоритет мають довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання інструкцій;
  • головні інтегруючі фактори - місія і стратегія розвитку організації;
  • правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок;
  • розподіл роботи між співробітниками обумовлено не посадовими інструкціями, а характером розв’язуваних проблем.

Треба, однак, зробити застереження, що перехід чи впровадження органічної структури вимагає серйозної підготовчої роботи. Насамперед, необхідно вжити заходів до розширення участі співробітників у вирішенні проблем організації (навчання, підвищення рівня інформованості і зацікавленості). Важливою також є радикальна зміна характеру відносин з іншими організаціями у бік посилення співробітництва і партнерства, розвиток і впровадження інформаційних технологій.

Керівники, зайняті в різних галузях діяльності, відзначають, що наявність організаційних схем дає визначені переваги, але має і недоліки.

Переваги розробки організаційних схем полягають у тому, що вони:

  • пояснюють, як функції якої-небудь посадової позиції, відділу чи підрозділу пов’ язані з роботою інших організаційних ланок;
  • можуть бути використані для орієнтації персоналу у ході реорганізації фірми і нових співробітників;
  • дають пояснення, до кого звертатися працівнику, який займає визначену посаду, для вирішення проблеми, що виникла;
  • представляють види посадових позицій, кількість рівнів управління і потік повноважень;
  • дозволяють при їх розробці усвідомити і вирішити приховані проблеми поділу праці і координації, а також виявляють потенційні джерела конфліктів або ділянок, де існує непотрібне дублювання;
  • можуть бути складовим елементом при розробці бізнес-плану чи заявки на одержання кредиту;
  • дозволяють при їх розробці виявити зайві рівні управління і проблеми з кількістю підлеглих.

Недоліки організаційних схем полягають у тому, що вони:

  • деморалізують працівників, тому що побічно показують, що вищі позиції відіграють більш важливу роль, ніж нижчі;
  • не відображають неформальну організацію, що виникає спонтанно, у міру того, як люди сходяться один з одним;
  • не відбивають функціонування офіційно запропонованих горизонтальних зв’язків (контакти між менеджерами і робітниками різних підрозділів);
  • мають тенденцію демотивувати командну роботу (менеджери занадто вузько можуть розуміти свої обов’язки);
  • можуть видавати конкурентам стратегічну інформацію;
  • можуть застарівати вже під час їхньої розробки (в організаціях, що намагаються максимально пристосуватися до умов ринку).


3.2. ОСНОВНІ ВИДИ ТРАДИЦІЙНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Традиційні форми управління орієнтують на рівномірний поступальний розвиток всіх елементів виробництва і досягнення загальних цілей, що випливають із призначення тієї чи іншої виробничої ланки і вирішуваних нею задач. Організаційна структура, заснована на традиційному поділі праці, обов’язків і прав, має істотний недолік: кожна спеціалізована ланка, як правило, зацікавлена у виконанні тільки своєї функції і досягненні своєї мети.

У теорії менеджменту нараховується більше 10 основних типів структур управління, але всі їх можна звести до різних модифікацій лінійних, функціональних і змішаних (лінійно-функціональна, секційна й ін.) структур.

3.2.1. ЛІНІЙНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Вищий керівник не має права віддавати накази працівникам, минаючи їхнього безпосереднього начальника.

Ця організація є найбільш простою формою зв’язку в управлінні і являє собою схему безпосереднього підпорядкування з усіх питань нижчих підрозділів вищим. Суть лінійного управління в тому, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений усіма повноваженнями, який зосереджує у своїх руках всі функції управління (рис. 3.1; додаток 2). Кожен член колективу й організація в цілому підлеглі тільки цьому (лінійному) керівнику. А він, у свою чергу, підлеглий вищому керівнику (органу). Повноваження лінійного керівника дають йому право вирішувати всі питання довіреного йому підрозділу і віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання іншими співробітниками цього підрозділу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий керівник не має права віддавати накази працівникам, минаючи їхнього безпосереднього начальника. Повноваження штабного персоналу (апарату управління даного підрозділу) обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим співробітникам підрозділу виконувати їх розпорядження.

 

1.png

Лінійна структура управління

М - керівник (менеджер вищої ланки); Мі, М2, М3 - лінійні менеджери середньої ланки; М11, М12, М21, М22, М23 - лінійні менеджери нижчої ланки; ○ - менеджер, ∆ - виконавець

Ланки управління цілком відповідають ланкам виробництва. Головна риса лінійної структури - єдність розпорядності:

  • відносини будуються за принципом “керівництво - підпорядкування”;
  • керівний вплив можливий тільки на обмежене коло підлеглих;
  • інформація циркулює тільки між керівником і підлеглими (директор - начальник виробництва - майстер - робітник).

Інформація про виконання завдань, питання, що виникають, передаються в зворотному напрямку - від виконавця до безпосереднього керівника, а від нього - до вищого керівника. Уся управлінська, ознайомлюва- льна, оцінююча інформація знаходиться в постійному русі і проходить ті ж самі ланки організаційної структури, що вимагає високої компетенції керівників усіх рівнів.

Переваги лінійної організації управління:

  • забезпечення єдності керівництва від верху до низу;
  • чіткі, прості і погоджені взаємини і взаємозв’язки;
  • отримання підлеглими несуперечливих і пов’язаних між собою завдань і розпоряджень;
  • звітність виконавця перед одним керівником;
  • повна відповідальність кожного керівника за результати роботи;
  • оперативність прийняття рішень керівником;
  • дисципліна і відповідальність кожного за виконання завдань;
  • стимулює розвиток компетентності менеджерів.

Недоліки лінійної організації управління:

  • керівник повинен мати різноманітні знання і високу кваліфікацію;
  • відсутність фахівців для виконання окремих функцій управління (планування, облік, контроль);
  • твердість, відсутність гнучкості;
  • тривалий час проходження інформації з усіх рівнів управління;
  • слабка пристосовність до подальшого зростання організації.

Застосування лінійної організації управління не повною мірою відповідає вимогам сучасного виробництва, основним тенденціям розвитку технологій, економіки й організації. Однак вона досить проста і може використовуватися в малому бізнесі, у невеликих фірмах з однорідною і нескладною технологією.

 

3.2.2. ФУНКЦІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Виконавці підпорядковуються одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління.

Така форма організації являє собою схему підпорядкування нижчих підрозділів декільком функціональним підрозділам, що вирішують окремі питання управління. Вона заснована на принципі спеціалізації організаційних структур за функціональною ознакою (планування, облік, контроль, виробництво, постачання, фінанси, персонал). Функціональна організація більш прийнятна для сучасного виробництва, якому властива диференціація функцій управління. Тут виконавці підкоряються одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління (рис. 3.2, а, б). Задачами вищого керівництва є загальне управління і регулювання взаємин між функціональними керівниками. Така організація підвищує ефективність управління завдяки участі в роботі кваліфікованих фахівців, які добре знають конкретні сфери виробництва і управління і готують кваліфіковані рішення. Функціональна організація легко реагує на вимоги практики створенням нових функціональних служб.

 

18.png

Функціональна організація (2 рівні управління)

М - керівник (менеджер вищої ланки); ФМ1 - ФМ3 - функціональні менеджери (менеджери нижчої ланки)

Функціональна організація управління не виключає лінійного управління, однак вона звужує його роль внаслідок того, що функціональні ланки безпосередньо передають вказівки низовим лінійним підрозділам, а також формують аналогічні функціональні підрозділи на нижніх ланках управління. Таким чином, одночасно з лінійною ієрархією формується функціональна ієрархія і рішення передаються по її сходинках. Крім того, функціональні керівники взаємодіють між собою, з вищими і нижчими функціональними керівниками свого напрямку (виду діяльності).

Це приводить до так званого подвійного підпорядкування: ланки управління в цілому відповідають лінійній структурі, функціональні ж ланки кожного рівня одночасно підлеглі керівнику цього рівня і відповідній функціональній ланці вищого рівня управління. Таке подвійне підпорядкування спрямоване на ліквідацію протиріч лінійної системи управління.

Переваги функціональної організації управління:

  • лінійні керівники звільнені від необхідності докладно знати всі особливості управління виробництвом;
  • диференціюється робота керівників;
  • зменшується час проходження інформації з усіх рівнів управління;
  • зменшується навантаження на керівників вищого рівня (за рахунок усунення поточної і спеціалізованої роботи);
  • така форма організації легко реагує на вимоги практики створенням нових служб.

Два накази - безладдя.

Французька приказка

19.png

Функціональна організація (3 рівні управління)

М - керівник (менеджер вищої ланки); ФМ1 - ФМ3 - функціональні менеджери (менеджери середньої ланки); М21, М22 - менеджери нижчої ланки

Недоліки функціональної організації управління:

  • порушується принцип єдності управління, що призводить до виникнення конфліктних ситуацій;
  • знижується відповідальність виконавців за роботу, тому що вони можуть отримувати вказівки від декількох функціональних керівників;
  • складність розподілу компетенції (взаємозалежних функцій) між функціональними керівниками;
  • складність у здійсненні контролю.

Основний недолік функціональної структури - порушення принципу єдиноначальності, коли підлеглі не завжди знають, як погодити отримані вказівки й у якій черговості їх виконувати.

Суперечливість функціональної структури і властиві їй істотні недоліки (насамперед, порушення принципу єдиноначальності) є основними причинами того, що на практиці в чистому вигляді така структура не застосовується.

 

3.2.3. ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

У кожного лінійного керівника є свій штаб, що складається з функціональних служб.

З назви видно, що утворилася ця структура в процесі органічного злиття лінійного і функціонального управління. Вона позбавлена недоліків, властивих окремо кожному з них. Організацію такого типу ще називають штабною, чи змішаною, так чи інакше позначаючи її сутність.

Відмінна риса лінійно-функціональної організації полягає в тому, що в кожного лінійного керівника є свій штаб, який складається з функціональних органів (відділи, служби, бюро, окремі фахівці). Виникла лінійно-функціональна структура в рамках фабрично-заводського виробництва на початку ХХ ст. Це було зумовлено ускладненням виробництва і необхідністю взаємодії з різними організаціями (зовнішнім середовищем).

В організації цього типу менеджер спільно з фахівцями функціональних підрозділів розробляє плани, погоджує з ними свої дії і рішення. Погоджене рішення може бути доведене до нижчої ланки тільки за згодою і від імені вищого лінійного керівника. Функціональні підрозділи вищого рівня можуть “спускати” організаціям нижчого підпорядкування тільки рішення методичного і роз’яснювального характеру.

Переваги лінійно-функціональної організації управління:

  • більше можливостей для прийняття обґрунтованих і компетентних рішень;
  • скорочення часу на рішення технологічних питань виробництва;
  • висока ефективність взаємодії з зовнішнім середовищем організації.

20.png

Лінійно-функціональна організація

М - керівник (менеджер вищої ланки); ФМі - ФМ4 - функціональні менеджери (штаб менеджера вищої ланки); Мі, М2 - менеджери нижчої ланки; ФМ11, ФМ12, ФМ14 і ФМ21, ФМ23 - функціональні менеджери (штаби менеджерів нижчої ланки)

Недоліки лінійно-функціональної організації управління:

  • розбіжності між лінійними і штабними службами (відрив “штабників” від виробництва, неправильне тлумачення отриманої від експертів інформації лінійними службовцями-виконавцями);
  • невідповідність між повноваженнями і відповідальністю керівників на різних рівнях управління;
  • існує постійна тенденція розширення штату управління;
  • нераціональні інформаційні потоки;
  • збільшення витрат на управління.

Лінійно-функціональна структура найчастіше застосовується в невеликих організаціях зі стійким типом виробництва і управління, а також як елемент загальної системи управління в організаціях будь-якого типу.

 

3.3. НЕТРАДИЦІЙНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ

3.3.1. ОРГАНІЧНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА

На розділену за функціональною ознакою організацію нашаровується організація, орієнтована на проект або на продукт.

Структури такого типу в умовах багатопрофільного виробництва орієнтуються на визначені групи споживачів. Кожен структурний підрозділ орієнтується на свого покупця і діє практично незалежно, як самостійна фірма.

Організаційні структури, орієнтовані на споживача (органічні структури), застосовують програмно-цільове управління. Програмно-цільовий підхід орієнтує на досягнення мети, що випливає з якої-небудь великомасштабної задачі, яка вимагає для її рішення концентрації зусиль багатьох виробничих ланок. При цьому засоби досягнення цілей управління визначаються, виходячи з цих цілей і охоплення всіх стадій виробничого циклу.

У залежності від складності масштабів вирішуваних задач для спільних дій поєднуються ланки різних сфер діяльності: у масштабах підприємства - цехи, служби, бюро; у масштабах галузі чи регіону - підприємства, будівельно-транспортні організації, науково-дослідні і проектні організації. Однак лінійно-функціональне управління не відміняється: виконавці програми, зберігаючи своє місце в системі лінійно-функціонального підпорядкування, входять одночасно в ієрархічну структуру підпорядкованості програмно-цільового управління.

Особливості програмно-цільового управління:

  • наявність проблеми, яку неможливо вирішити при існуючій системі організації і управління виробництвом;
  • орієнтація матеріально-ресурсного блоку на цілі програми, тому що на практиці ресурси завжди значно обмежені.

Перша особливість дозволяє чітко сформулювати й обґрунтувати цілі програми, друга - забезпечує ритмічну її реалізацію. З цього випливає, що висока результативність підприємницької структури в сучасних ринкових умовах не буде досягнута, якщо одне чи кілька підрозділів не будуть досить ефективно інтегровані в її загальній структурі.

Таким чином, структура підприємства є органічною єдністю організаційної структури виробництва й організаційної структури управління по лінії виробничої організації.

Прикладом подібної організаційної структури може служити матрична організація (рис. 3.4), яка відрізняється від розглянутих раніше структур тим, що на розділену за функціональною ознакою організацію (вертикальне структурування) нашаровується організація, орієнтована на проект чи на продукт (горизонтальне структурування).

21.png

Матрична організація

М - керівник підприємства, фірми; Мі - М4 - менеджери підрозділів (відділ, бюро, цех); МА, МБ, МВ - менеджери (керівники) проектів (продуктів); М41, М42 - бригадири (менеджери нижчої ланки)

Основна ідея такої структури, що одержала назву проект-менеджмент, полягає в тому, що організація повинна сприяти горизонтальним поперечним комунікаціям усередині організації і гарантувати сувору відповідальність за хід робіт, процеси і проекти в організації. Таким чином, матрична структура побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців: безпосередньому керівнику і керівнику проекту, який також наділений необхідними повноваженнями, ресурсами для здійснення в заданий термін конкретної задачі. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами групи і з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковані йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкованість своїм безпосереднім керівникам.

Головний недолік будь-якої стандартної форми - відсутність у неї гнучкості.

Проект-менеджмент передбачає визначену відповідальність за хід робіт і процеси, в обов’язки керівника проекту входить координація всіх точок зору щодо свого проекту (продукту) за допомогою ієрархічних лінійних функцій.

Керівники проектів концентруються на проблемах своїх проектів (продуктів) і визначають, що і коли необхідно зробити для вирішення цих проблем.

Менеджери функціональних підрозділів (відділів, бюро, цехів, ділянок), навпаки, орієнтовані не на окремі проекти, а відповідають за них у рамках своєї компетенції, у які входить вирішення питання про те, як варто виконувати функції.

Переваги матричної організації управління:

  • краща орієнтація на цілі проекту, а значить, і на запити ринку;
  • ефективне поточне управління;
  • гнучкість, оперативність маневрування ресурсами при одночасному виконанні декількох програм;
  • підвищена особиста відповідальність керівника проекту;
  • автономність проектних груп, що сприяє розвитку в працівників навичок самостійної творчої роботи і прийняття нестандартних рішень;
  • скорочення часу реакції на запити споживача.

Проблеми функціонування матричної організації управління:

  • складності зі встановленням пріоритетів завдань (розподіл фахівців, часу і ресурсів);
  • складності зі встановленням чіткої відповідальності за роботу підрозділу;
  • відхилення від установлених норм і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах;
  • конфлікти між менеджерами функціональних підрозділів і керівниками проектів;
  • розподіл компетенції, а значить, окрема передача кожного завдання;
  • складності в узгодженні динаміки виробничих процесів з організаційною формою.

 

3.3.2. ОРГАНІЗАЦІЯ, ОРІЄНТОВАНА НА КОЛЕКТИВ, - КОМАНДА

З однодумцями можна робити приголомшливі речі.

Ю.Одинокий

Команда - це ретельно сформований, добре керований колектив, що самоорганізується, швидко й ефективно реагує на будь-які зміни ринкової ситуації, вирішує всі задачі як одне ціле. Це колектив, що самостійно вирішує поточні проблеми.

Організація цього типу принципово відрізняється від всіх інших організаційних структур тим, що повноваження по ухваленню рішення передаються групі, а не особистості. Це можливо тільки в тому випадку, коли менеджер переконаний, що співробітники досягли достатнього рівня професіоналізму і відповідальності.

Структура команди повинна забезпечувати умови добрих взаємин між співробітниками в психологічному і соціальному аспектах.

Важливою особливістю формування команди є функціональна різноманітність залучених фахівців і застосовуваних ними способів вирішення однієї і тієї ж проблеми, що і є запорукою успішної роботи.

Ніхто не знає так багато, як усі ми разом.

Мудрість датчан

Створення ефективної команди - творчий, складний і тривалий процес, пов’язаний зі збільшенням ступеня відповідальності команди і підтримкою сприятливого морального клімату. Досягається це за дотримання таких важливих умов:

  • різко обмежені прямі вказівки і контроль;
  • мета формулюється керівництвом, але способи її досягнення вибирає команда;
  • всі учасники повно і ясно усвідомлюють і приймають цілі діяльності команди (оптимальним є варіант, коли у формуванні мети бере участь уся команда);
  • команда працює як єдиний організм: колективна відповідальність за результати роботи;
  • у команді створена ефективна система самоконтролю;
  • будь-який учасник команди, постійно удосконалюючи свою кваліфікацію, може творчо працювати як на закріпленій за ним ділянці, так і на місці будь-якого іншого учасника;
  • кожен учасник тісно і постійно взаємодіє з іншими членами команди;
  • команда не може диктувати учасникам свою волю - кожний зберігає визначену самостійність у виконанні загального завдання;
  • всі учасники мають рівні права в роботі команди, планують особисту роботу і роботу всього колективу, беруть участь у формуванні плану роботи кожного учасника;
  • обов’язки кожного учасника визначені, але досить гнучко: у ході роботи розподіл функцій, як правило, постійно змінюється;
  • підбирають учасників команди з дотриманням умов психологічної сумісності;
  • управління командою здійснюється колективно;
  • ослаблені підкреслено ієрархічні зв’язки: за керівником закріплені лише функції координації і представлення інтересів команди в зовнішній сфері.

Немає команди?! - Негайно дати команду!

Створення ефективної команди починається, як правило, з утворення тимчасових груп працівників для виконання конкретних задач, що мають творчий, пошуковий характер. Часто, але не завжди, такі групи є прообразом нових служб, відділів. Включають у групи фахівців з різних підрозділів. Робота в тимчасовій групі розглядається як основне навантаження, хоча найважливіші функції по основній (штатній) посаді з працівника не знімаються. Всі учасники групи беруть діяльну участь у створенні нового підрозділу, у підборі працівників і в інших організаційних заходах. Таким чином, щойно створена команда набуває досвіду, добре розуміє мету, специфіку і конкретні умови діяльності, а люди спрацьовуються один з одним.

Звичайно процес становлення команди складається з трьох етапів: перше знайомство, індивідуальний захист і співробітництво.

Перше знайомство, чи входження, у процесі якого люди визначають для себе, наскільки реально для них стати членом команди. Етап характеризується загальним станом стурбованості і замкнутості, люди малопродуктивні, оскільки зосереджені на внутрішніх емоційних переживаннях і побоюваннях.

Етап індивідуального захисту характерний тим, що люди, усвідомивши себе членами команди, починають брати участь у розподілі ролей, створенні ієрархії. Починається змагання і боротьба за “місце під сонцем”. Важливість цього етапу в тому, що команда одержує перший досвід у прояві своєї волі.

Етап співробітництва характеризує вищий рівень розвитку групи, коли вона стає командою в повному розумінні слова, коли енергія всіх учасників спрямована на досягнення загальної мети.

Основою будь-якого бізнесу є люди, продукт і прибуток. На першому місці - люди. Доти, поки у вас не буде доброї команди, вам мало що вдасться зробити з двома іншими аспектами.

Л.Якокка

3.3.3. НЕФОРМАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Неформальна організація - це своєрідний буфер між жорсткою формальною структурою і живою людиною.

Як тільки в організації починають працювати люди, відразу ж з’являється розрив між тим, що повинно бути (що задумано), і тим, що відбувається в реальності. Виникають і реально існують неформальні організації, чи групи. Виникає й ефективно діє система взаємин, яку не відбиває офіційна структурна схема, де люди вступають у взаємодію досить регулярно.

Неформальні організації існують усередині всіх формальних організацій, вони не завжди мають керівників (неформальних лідерів) і відіграють немаловажну роль. Вони часто підтримують і навіть підсилюють формальну структуру (наприклад, відкриття і створення більш ефективних каналів комунікації). У той же час, при визначених обставинах, неформальні групи являють потенційну загрозу підприємству по досягненню цілей діяльності. Причина криється в тому, що такі групи виникають поза офіційною системою влади і діють не завжди відповідно до інтересів організації, можуть чинити опір деяким рішенням керівництва.

Неформальна організаційна структура відбиває взаємини (взаємозв’язки), що виникають серед персоналу на міжособистісному рівні. Між працівниками, формально не пов’язаними один з одним по роботі, можуть установлюватися неформальні відносини на основі особистісних особливостей, специфіки відносин між людьми. Багато працівників шукають і знаходять у неформальних відносинах тих, з ким почувають себе більш вільно, якщо потрібна порада чи допомога. Причетність до неформальної організації дає працівникам відчуття ідентифікації і визначеного положення, що задовольняють їх соціальні потреби, а нерідко - групову підтримку і навіть захист.

Неформальна структура містить у собі дії, цінності, норми, переконання, неформальні правила, соціальні зв’язки, взаємини, центри лідерства і комунікацій. Така організація невизначена і майже безструктурна, тут немає міцних зв’язків і безособових стандартів, що роблять організацію стійкою. Навпаки, в ній переважають групові норми і спонтанна взаємодія, що надає такій організації ситуаційного характеру. До її головних функцій відносяться: комунікація, підтримка згуртованості, зміцнення почуття особистої тотожності, самоповаги, незалежності вибору. Чисельність таких груп звичайно складає від 5 до 10 чоловік. Якщо кількість людей у неформальній групі більше 10, то інтенсивність неформальних стосунків зменшується, у ній виникають тенденції до поділу на більш дрібні групи.

Неформальні групи можуть бути різноманітними, тобто:

  • відкритими чи закритими;
  • існувати тривалий чи нетривалий час;
  • пасивними чи активними при залученні нових членів;
  • стійкими чи нестійкими проти розпаду;
  • впливовими чи не впливовими в колективі.

Лідер неформальної групи спирається у своїй діяльності на визнання його групою і робить ставку на людей і їх взаємини. Його сфера впливу може виходити за рамки формальної організаційної структури. Нерідко неформальний лідер є і формальним керівником, але досить часто він займає невисоку посаду (значно нижче від його авторитету як неформального лідера). Основні фактори, що визначають можливість стати лідером неформальної організації: вік, посада, професійна компетентність, свобода пересування по робочій зоні, розташування робочого місця, комунікабельність, чуйність, толерантність. Основні функції лідера неформальної групи полягають у тому, щоб сприяти досягненню цілей групи, зміцнювати її і підтримувати існування.

Необхідність у неформальній структурі як елементі соціальної організації обумовлена тим, що:

  • неможливо стандартизувати усі відносини, що виникають у процесі трудової діяльності;
  • в організації неминуче виникають непередбачені ситуації, що вимагають нестандартних рішень;
  • існує необхідність вироблення і перевірки на практиці нових стандартів поведінки і відносин, що спочатку, як правило, виникають у неформальних організаціях;
  • неможливо на практиці звести всі відносини між людьми тільки до вирішення виробничих завдань.

Неформальна організація може розглядатися також у вигляді своєрідного буфера між твердою формальною структурою і живою людиною.

Такі компоненти неформальної структури, як поширення чуток, система внутрішньофірмових відносин, особисті зв’язки, наставництво, корпоративна культура, виступають факторами розвитку сучасної організації.

Неформальні відносини в трудовому колективі визнані порівняними по важливості із самим менеджментом, їх розцінюють як вищу організаційну силу, що здатна або бойкотувати установки менеджера, або проводити їх у життя, динамічно взаємодіючи з формальною структурою. Однак нерідко керівники дотримуються думки, що виникнення й існування неформальних груп - це результат неефективного управління. Такий підхід заважає керівникам бачити потенційні вигоди від наявності неформальних організацій (стабільність персоналу, підвищення ефективності праці, сильний дух колективізму, що породжує прагнення до успіху, неформальні комунікації).

Досвідчені менеджери усвідомлюють існування неформальних організацій і прагнуть використовувати їх у процесі поточної роботи і не конфліктувати з ними та їх лідерами. Більше того, сучасні теоретики менеджменту рекомендують виявляти неформальних лідерів і керувати ними, заохочувати тих, хто не заважає, а допомагає досягненню цілей організації.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як будувати відносини з неформальними групами і їх лідерами:

  • насамперед, визнати існування неформальної організації й усвідомити, що її знищення призведе до негативних наслідків;
  • прислухатися до думки лідерів і членів неформальних груп;
  • при плануванні тих чи інших дій враховувати можливий негативний їх вплив на неформальну організацію;
  • залучати лідерів неформальних організацій до прийняття управлінських рішень;
  • вчасно й об'єктивно інформувати співробітників, перешкоджаючи виникненню і поширенню в організації чуток.

До позитивних властивостей неформальної структури варто віднести те, що вона:

  • дає можливість працівникам знайти своє місце в соціальному середовищі;
  • сприяє розрядці в стресових, напружених ситуаціях;
  • полегшує спілкування всередині організації;
  • забезпечує поширення інформації, яку керівники можуть використовувати при прийнятті рішень;
  • сприяє виявленню майбутніх формальних лідерів.

У будь-якій організації завжди знайдеться людина, яка знає, що там насправді відбувається. Отож її і треба звільнити.

А.Блох. Закон Мерфі

Можливі негативні наслідки наявності неформальної групи в організації:

  • вона може породжувати конфлікти і протиріччя в ситуаціях, пов’язаних з необхідністю прояву лояльності стосовно організації;
  • нерідко вона служить живильним ґрунтом для чуток, які призводять до поширення помилкової інформації;
  • вона здатна вступити в протидію, якщо не розділяє системи цінностей, проголошених організацією;
  • вона може заохочувати опір планам керівництва і створювати сприятливу атмосферу для незадоволених і поганих працівників.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як нейтралізувати деструктивну неформальну групу:

  • показати групі неможливість досягнення поставлених нею цілей;
  • у драматичній формі демонструвати групі безперспективність її діяльності;
  • посіяти недовіру до лідера групи і між її учасниками;
  • стимулювати “перебіжчиків” (насамперед, перетворити в “перебіжчика” лідера групи);
  • утворити всередині групи “розкольницькі” групки;
  • приналежність до групи пов'язати з почуттям незадоволеності, невдоволенням, утомою, відчуттям власної неповноцінності.

 

3.4. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ

Структура управління виробництвом повинна бути якнайпростішою, а штат управління - якнайменшим.

 

3.4.1. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ І ПРАВИЛА ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Зразкові компанії є одночасно і централізованими, і децентралізованими.

Різні організації мають немало загальних рис і характеристик, і в той же час за багатьма характеристиками вони істотно відрізняються. Усі відмінності й особливості конкретної організації повинні бути враховані при розробці її організаційної структури.

Задача вищого керівництва полягає в тому, щоб вибрати і сформувати таку організаційну структуру, яка в максимальному ступені відповідала б цілям і задачам підприємства: розподіляла і направляла зусилля всього персоналу на досягнення стратегічних цілей і ефективно взаємодіяла з зовнішнім середовищем. Отже, проектування структури повинне базуватися на стратегічних планах організації, виходячи з принципу “стратегія визначає структуру”. Подібна залежність означає, що зміна стратегії фірми, як правило, спричиняє і відповідну зміну її організаційної структури. У випадку виявлення невідповідності своїх організаційних структур внутрішнім і зовнішнім умовам керівництво, не вагаючись, розробляє і впроваджує нову структуру, яка максимально відповідає обстановці, що склалася. Таким чином, організація - це динамічна система, яка постійно змінюється.

Принципи формування організаційних структур. У зв’язку з важливим для менеджменту значенням організаційної структури управління до неї ставиться безліч вимог, що сформульовані у формі декількох наступних принципів:

  • структура управління повинна відбивати, насамперед, цілі і задачі організації;
  • оптимальний поділ праці між органами управління й окремими підрозділами (працівниками), що забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження і спеціалізацію (підрозділ чи працівник не повинні вирішувати задачі, які ефективніше вирішить інший підрозділ чи працівник);
  • зв’язок структури з повноваженнями і відповідальністю кожного працівника й органу управління, з вертикальними і горизонтальними зв’язками між ними;
  • відповідність функцій і обов’ язків повноваженням і відповідальності кожного підрозділу й окремого працівника;
  • врахування специфіки й особливостей конкретної організації, для якої розробляється структура управління, адекватність соціально-культурному середовищу організації;
  • рішення одних і тих же задач не повинно перебувати у віданні різних підрозділів;
  • взаємодію працівника й організації формують не влада і підпорядкування, а координація і контроль;
  • структура системи управління базується на децентралізації адміністративного управління;
  • об’єднання людей для спільної діяльності в бізнесі будується на взаємній вигоді, загальній зацікавленості в результатах справи.

Формування організаційних структур управління називається організаційним проектуванням і в загальному вигляді являє собою закріплення тих чи інших функцій, прав і відповідальності за персоналом фірми.

Формальна організаційна структура розробляється для досягнення стратегічних цілей організації. Це своєрідний офіційний план виконання задач, що приводять до досягнення мети. Формальна організаційна структура - це цілісна система, розроблена таким чином, щоб працюючі в ній люди найбільш ефективним способом досягли поставленої мети. Це каркас системи управління, основними елементами якої є: функції, взаємозв’язки, рівні підпорядкованості.

Створення нового підрозділу. Важливою особливістю організаційного проектування є необхідність перегляду структури, функцій, взаємозв’язків і повноважень усіх існуючих підрозділів у випадку, якщо створюється новий підрозділ. Незалежно від того, чи виконували раніше ці функції кілька підрозділів, чи ніхто раніше їх не виконував, у ході проектування потрібно знайти відповіді на такі питання:

  • які задачі буде вирішувати новий підрозділ?
  • кому безпосередньо він буде підпорядкований?
  • які форми зв’язку будуть установлені між новим підрозділом і старими?
  • які органи і підрозділи організації будуть доводити до нього інформацію?
  • яким органам новий підрозділ буде доводити інформацію?
  • на якому ієрархічному рівні буде знаходитися новий підрозділ?
  • якими повноваженнями наділяються працівники нового підрозділу?

У сучасному менеджменті склалися наступні принципи формування виробничих організаційних структур:

  • відмовлення від багатономенклатурних підприємств як малоефективних форм організації виробництва;
  • орієнтація на вузькоспеціалізовані підприємства (матеріали, деталі, вузли, агрегати);
  • органічне злиття наукових і виробничих формувань у систему “дослідження - виробництво - збут - обслуговування”;
  • організація взаємодії дрібних фірм з великими підприємствами;
  • широкий розвиток дрібного підприємництва;
  • створення на міжгалузевій основі мережі великих об’єднань-концернів.

Фахівці називають такі основні вимоги, яким повинні задовольняти сучасні ефективні організаційні структури:

  • скорочення чисельності персоналу структурних підрозділів і підвищення його кваліфікації;
  • зменшення кількості рівнів управління;
  • орієнтація поточної роботи на запити споживачів;
  • створення умов для гнучкої комплектації продукції;
  • швидка реакція на зміни;
  • гнучко переналагоджуване устаткування;
  • висока продуктивність при мінімізації витрат;
  • мінімізація запасів сировини і матеріалів;
  • бездоганна якість продукції й орієнтація на міцні зв’язки зі споживачем.

Ефективність побудови організаційної структури не можна оцінити якимось одним показником. Тут необхідно враховувати як те, наскільки структура забезпечує досягнення організаційних цілей, так і відповідність її побудови і функціонування об’єктивним вимогам і принципам, які пред’являються до організаційних схем.

 

3.4.2. ПОРЯДОК РОЗРОБКИ ФОРМАЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

Стратегія визначає структуру.

Організаційні проекти повинні повністю охоплювати управлінську діяльність. Розробці оргпроекту обов’язково передує детальне обстеження існуючої системи управління, виявлення проблем і визначення напрямків подальшого розвитку.

Організаційні проекти для новостворюваних фірм розробляються виходячи з аналізу ринкової і виробничо-економічної ситуації, що складається, аналогів подібних і вже діючих схем.

Механізм формування організаційних структур управління складається з трьох основних етапів:

  • аналіз існуючої структури управління;
  • організаційне проектування;
  • впровадження розробленої організаційної структури.

Аналіз існуючої структури управління. На першому етапі визначається й аналізується характер майбутніх задач і робіт, аналізується існуюча структура і діючі структури в споріднених фірмах, а також нововведення в галузі організації управління бізнесом. Організація розбивається по горизонталі на окремі блоки, кожний з яких відповідає основним напрямкам діяльності по реалізації її стратегії. Деталізуються окремі етапи, обсяги і види робіт, виявляються дублювання, паралелізм і непотрібна робота.

Організаційне проектування. На цьому етапі виявляються і визначаються:

  • система цілей, загальних для фірми і кожного структурного підрозділу;
  • склад, взаємозв’язок і підпорядкованість відділів, служб і підрозділів;
  • склад задач і функцій кожного підрозділу;
  • схема лінійних і організаційних відносин і зв’язків між підрозділами;
  • чисельність і склад працівників апарату управління в підрозділах, їх взаємозв’язок і підпорядкованість;
  • розподіл повноважень і відповідальності між підрозділами;
  • порядок прийняття рішень з різних задач управління;
  • порядок і послідовність формування, збору, збереження, обробки і видачі інформації;
  • рівень керованості виробничими підрозділами;
  • ступінь централізації і децентралізації управління по ланках, ступенях і окремих виконавцях;
  • регламентація управлінської діяльності.

Організаційний проект підприємства (організації, фірми) включає, як правило, такі розділи:

  • загальна характеристика організації;
  • виробнича структура;
  • структура і штат адміністрації;
  • організаційні проекти виробничих підрозділів і допоміжних служб;
  • технологія і методи управління;
  • виробнича програма;
  • зв’язки з зовнішнім середовищем;
  • розрахунок чисельності персоналу організації;
  • організація матеріально-технічного забезпечення діяльності;
  • розміщення основних і допоміжних виробництв;
  • перелік об’єктів, що підлягають будівництву, придбанню й оренді;
  • розрахунок обсягів інвестицій по періодах;
  • економічна ефективність оргпроекту.

Усі зміни ведуть до втрати чого-небудь, навіть якщо вони ведуть до кращого.

Впровадження розробленої організаційної структури. На заключному етапі визначаються посадові обов’язки на всіх рівнях управління і призначаються конкретні виконавці. Розподіл виробничих обов’язків і формування робочих груп в кінцевому підсумку приводить до створення функціональних підрозділів, що виконують конкретну роботу, яку очолює керівник підрозділу.

Ефективність функціонування організаційних структур різного типу визначається тим, наскільки точно були дотримані в ході їх формування такі принципи:

  • системний підхід (врахування усіх факторів, що впливають на підприємство);
  • оптимальне сполучення централізації керівництва і самоврядування на місцях;
  • чітке визначення функцій, прав і обов’язків структурних підрозділів і кожного конкретного виконавця;
  • максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до конкретного виконавця;
  • своєчасна реакція на зміну попиту на продукцію чи послуги організації;
  • пристосовність системи управління і всієї організації до зовнішнього середовища.

Варто пам’ятати, що успішно працюючі організації постійно оцінюють ступінь відповідності своїх організаційних структур внутрішнім і зовнішнім умовам. У випадку виявлення невідповідності керівництво, не вагаючись, розробляє і впроваджує нову організаційну структуру, яка максимально відповідає обстановці, що склалася.

 

3.4.3. ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ СТРУКТУРИ АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ

Потрібно намагатися зробити організацію такою, де кожному дихали б у спину 2-3 особи, тоді люди почнуть замислюватися над тим, що вони роблять.

Структурний підрозділ апарату управління підприємства - це адміністративно відособлена його частина, що виконує одну чи кілька функцій управління. Структура апарату управління характеризує склад і взає- мозв’ язок його підрозділів і окремих посадових осіб.

До ланок управління відносяться структурні підрозділи й окремі фахівці, які виконують відповідні функції управління. Ступені управління характеризують послідовність підпорядкування одних ланок управління іншим з низу до верху. На основі інформації, що надходить, менеджерами на кожному ступені приймаються рішення, що конкретизуються і доводяться до нижчих ланок.

Формування структури підрозділів апарату управління полягає в угрупованні управлінського персоналу по відділах, секторах, групах, які потім поєднуються в більш великі структурні одиниці.

Всякий начальник прагне до збільшення числа підлеглих, а не суперників.

А.Блох. Закон Мерфі

Добитися того, щоб управлінська організаційна структура була максимально ефективною, керівництво організації може тільки у випадку неухильного дотримання таких принципів:

  • охоплення структурою всієї управлінської діяльності організації;
  • оперативна реакція на зміни ситуації;
  • мінімальна кількість рівнів і ланок управління;
  • мінімальні витрати на прийняття рішень і доведення їх до виконавців;
  • оптимальне сполучення централізації і децентралізації управлінських функцій;
  • оптимальна чисельність, керованість і час виконання управлінських функцій;
  • оптимальне співвідношення чисельності керівників, фахівців і технічних працівників;
  • рівномірне завантаження всіх ланок і рівнів управління.

Важко однозначно відповісти на питання, яку кількість підлеглих у керівника можна вважати оптимальною. Звичайно враховують такий фактор, як діапазон контролю, або норма керованості, під якими розуміється кількість безпосередньо підлеглих одному керівнику працівників.

Менеджер витрачає досить багато часу на координацію і контроль діяльності підлеглих. На визначення діапазону контролю впливає не просто кількість підлеглих і виконуваних ними робіт, а кількість контрольованих відносин.

Реальна кількість взаємозв’язків у підрозділі в ході трудового процесу значно менше теоретично можливої. Однак варто пам’ятати, що навантаження менеджера росте в геометричній прогресії по мірі зростання не залежних один від одного підлеглих.

При визначенні реальної кількості взаємозв’язків керівника варто враховувати особливості його взаємодії з підлеглими, які полягають у тому, що:

  • перехресні відносини між працівниками іноді можуть потребувати участі керівника як посередника;
  • якщо робота підлеглих не взаємозалежна, то перехресні і групові відносини не беруться в розрахунок.

Успішному використанню цих особливостей сприяє врахування трьох різних видів відносин, що звичайно складаються при виконанні взаємозалежних робіт:

  • прямі відносини підпорядкування, число яких дорівнює числу підлеглих;
  • перехресні відносини (взаємне консультування), що виникають між підлеглими одного керівника;
  • прямі групові відносини, що виникають між менеджером і кожною можливою комбінацією відносин між підлеглими.

Фахівці називають різні норми керованості. Досвід показує, що людина працює в оптимальному режимі, коли взаємодіє з 3-7 людьми. На практиці один керівник звичайно очолює від 3 до 15 працівників (іноді буває 25-30 підлеглих, як правило, рядових працівників). Якщо підлеглих більше, то відбуваються збої, несвоєчасне проходження і виконання розпоряджень, зниження якості управління.

Я.Гамільтон, ґрунтуючись на військовому досвіді, дійшов висновку, що кількість підлеглих може бути більшою на нижніх рівнях організації і меншою на вищих: “Чим ближче ми підходимо до вищого керівництва організації, тим частіше змушені працювати з групами з трьох чоловік”.

Норму керованості звичайно збільшують шляхом мінімізації контролю, що дозволяє заощаджувати час менеджера. Домогтися цього можна наступним:

  • навчанням підлеглих, підготовкою їх до самостійного прийняття рішень і, отже, зменшенням числа контактів з керівником;
  • заохоченням співробітництва між членами трудового колективу, самостійного врегулювання розбіжностей і взаємної консультації;
  • спрощенням прийняття рішень у стандартних ситуаціях шляхом встановлення детальних правил (алгоритмів) прийняття рішень для можливих виробничих ситуацій.


3.5. КУЛЬТУРА І РОЗВИТОК ОРГАНІЗАЦІЇ

Суттєва різниця між організаціями полягає в тому, як в них використовується потенціал людей при досягненні цілей.

В.Скороходов

3.5.1. КУЛЬТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ І ЇЇ РІВЕНЬ

Золоте правило будь-якої системи - не ображати кращих.

Успіх організації залежить не тільки від технології і техніки менеджменту, планування, виконавської дисципліни, організації обліку і контролю і т.д., а й таких складових, як стиль управління і культура організації, у яких виявляється “характер”, “дух” і стиль фірми, її індивідуальність. Тому все більше уваги в теорії і практиці менеджменту вчені і практики приділяють поняттю “культура організації”, а при вирішенні технічних проблем завжди орієнтуються на елементи культури. Інтерес до культури організації зростає тому, що зростає розуміння впливу феномена культури на успіхи й ефективність діяльності організації.

Культуру організації (корпоративну культуру) розглядають як систему цінностей, норм і правил, філософію, яку розділяють усі співробітники. Це ставлення керівництва і персоналу організації до основних цінностей, які культивує фірма.

Виявляється культура організації в особливому стилі поведінки персоналу, стилі, що згуртовує співробітників у процесі досягнення поточних і стратегічних цілей, робить цю організацію привабливою (чи навпаки) в очах суспільства й окремих людей.

Складовими поняття “культура організації" є:

  • ставлення до ризику в бізнесі;
  • культивування підприємницького духу;
  • прагнення до незалежності дій на ринку;
  • прагнення до ведення справи на високому рівні;
  • ставлення до якості продукції і послуг і задоволення потреб клієнтів;
  • ставлення до людей, співробітників і клієнтів;
  • ставлення до роботи, успіхів і невдач.

Культура організації всіляко сприяє:

  • посиленню внутрішніх зв’язків між співробітниками і підрозділами;
  • посиленню мотивації роботи персоналу;
  • більш ефективній координації зусиль, ніж формальна система планування і контролю;
  • інноваціям і використанню їх у діяльності компанії.

Універсальна порада на всі випадки життя: визначте вашу систему цінностей.

Т.Пітерс, Р.Уотермен

Процес створення організаційної культури не має чітких і універсальних рецептів, вимагає знань у сфері психології, постійних діяльних зусиль, проведення стабільної довгострокової політики всередині організації.

Розрізняють три рівні культури організації, що визначають ступінь її розвитку в кожному конкретному випадку: рівень “поверхневої" культури, рівень формування еталонних цінностей і рівень загальноприйнятих цінностей.

Рівень “поверхневої” культури. Перше враження від культури організації виникає в результаті контакту з зовнішнім образом організації. Це видимі і невидимі елементи й ознаки, наприклад:

  • манера поведінки групи, яка представляє організацію;
  • мова, фірмовий знак організації;
  • правила, зафіксовані в письмовому вигляді;
  • розміри організації;
  • технології, продукт;
  • місце організації на ринку.

Рівень формування еталонних цінностей є основним для розвитку і розуміння культури організації. Еталонні цінності формують норми повсякденної поведінки співробітників. Завдяки наявності системи цінностей кожен співробітник організації знає, як він повинен поводитися і якого способу дій від нього очікують. Це полегшує пошук правильних рішень проблем, що виникають у важких ситуаціях. Еталонні цінності й орієнтований на них процес навчання закладаються в момент заснування організації, а потім розвиваються, диференціюються й удосконалюються керівниками відповідно до нових умов діяльності.

Рівень загальноприйнятих цінностей. Якщо цінності при вирішенні визначених проблем враховуються автоматично, то маємо справу з наявністю фундаментальних зміцнювальних основ, що вже набули характеру “загальноприйнятих догматів віри”, тобто вважаються незмінними і не вимагають постійного узаконювання. Саме ця система цінностей визначає, що прийнято вважати добрим, щирим, розумним.

Дослідження практики діяльності провідних фірм показують, що існує чітка залежність між культурою організації і її успішною діяльністю. Йдеться не про прямий причинно-наслідковий зв’язок, а про дуже тонкий, не завжди прямий причинно-наслідковий зв’язок.

Уміти правильно говорити... ще не заслуга, а не вміти - уже ганьба.

Цицерон

Стрижнем усього поняття “культура організації” варто визнати культуру мови. Яку б програму дій для збільшення ефективності організації не розробили керівники, її впровадження і реалізація значною мірою залежать від їхнього уміння сформулювати і викласти її суть колективу. Оскільки мова - це універсальний і найефективніший засіб спілкування, нагромадження і передачі інформації, навчання, виховання і формування духовного світу.

Поняття “культура мови” включає дотримання мовних норм вимови, наголосу, слововживання і побудови висловлень, а також нормативність, літературність усної і письмової мови, яка полягає в грамотності, точності, ясності, чистоті, логічній стрункості.

Особливе значення в культурі мови приділяється дотриманню відповідних етичних норм і правил спілкування. Людина може по-різному ставитися до свого співрозмовника, але етикет, почуття власної гідності і самоповаги не дозволяють їй відкрито виявляти негативні оцінки чи іншим способом демонструвати своє негативне ставлення.

Процвітаючі організації, як правило, відрізняються високим рівнем культури, який сформувався в результаті продуманих зусиль керівництва, спрямованих на розвиток духу фірми на благо всіх зацікавлених сторін.

Ефективна організація характеризується наявністю визначеної системи цінностей: людина з її новаторським і творчим потенціалом, здоровий морально-психологічний клімат, високий рівень виконавської дисципліни, прагнення до економічного зростання, високий рівень організаційної і загальної культури.

 

3.5.2. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ І ФАКТОРИ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ

Занадто близьке товариство може бути навіть злом, якщо воно призводить до того, що один намагається покривати помилки іншого. Це шкідливо для обох.

Г.Форд

Розвиток організації - це досягнення нею гармонійного стану, коли збігаються параметри “формальної" і “неформальної” організації і досягається гармонія цілей (очікувань) співробітників і самої організації як соціального явища. Поняття “розвиток організації” означає, що формальні правила тільки тоді можуть бути прийняті, коли вони не суперечать індивідуальним очікуванням. Важливо мати на увазі, що система цінностей, покладених в основу корпоративної культури, не є чимось абсолютним. Корпоративна культура будується на системі етичних норм і цінностей, а дії окремого співробітника і всього колективу визначаються, насамперед, ранжируванням їхніх цінностей і бажань.

Розвиток організації - це стратегічний шлях зростання ефективності організації, підвищення почуття задоволеності від роботи і поліпшення умов праці. Тому стратегія розвитку організації включає, як правило, такі основні напрямки змін в організації:

  • поліпшення міжособистісних відносин;
  • переоцінка цінностей співробітників і всієї організації в цілому;
  • зменшення напруженості між робочими групами й усередині них;
  • удосконалювання управління колективом;
  • цілеспрямоване використання професійних здібностей робочих груп;
  • розробка більш удосконалених методик врегулювання конфліктів.

Основні фактори, що сприяють роботі з розвитку організації:

  • цілеспрямованість діяльності;
  • внутрішня атмосфера, що підтримує зміни;
  • передбачувана можливість розвитку;
  • кризова ситуація, що викликає необхідність розвитку;
  • спрямований на реформи керівник;
  • позитивний приклад честолюбства.

Організації вчаться тільки завдяки тому, що вчаться люди.

П.Сенг

До факторів, що перешкоджають розвитку організації, фахівці відносять:

  • великий обсяг рутинної роботи;
  • хороший результат комерційної діяльності, досягнутий останнім часом;
  • зайва обережність, побоювання;
  • авторитарний керівник;
  • загальне небажання змін у діяльності;
  • нездорова внутрішня конкуренція;
  • висока плинність персоналу;
  • недостатня кваліфікація керівництва і персоналу;
  • обмеженість ресурсів;
  • нечітка організаційна структура;
  • відсутність творчого настрою, ледарство керівництва і персоналу.

Таким чином, довгостроковий успіх фірми забезпечується спільними зусиллями всього персоналу, високими стандартами поведінки кожного співробітника. Всі дії і завдання всередині фірми повинні бути скоординовані і збалансовані, а всі співробітники - працювати з повною віддачею, поєднуючи зусилля, довіряючи, допомагаючи і, при необхідності, замінюючи один одного. Керівництво фірми повинно прагнути створити сприятливий клімат, щоб співробітники мали можливість розділити успіх фірми, відчути свою причетність до нього. Забезпечується це рівнем зарплати, принципами розподілу прибутку, продажем акцій співробітникам і іншими перевагами.

Основа успіху організації - усвідомлення того, що в центрі уваги повинна бути людина, визнання її заслуг і повага особистої гідності. Наприклад, етичний кодекс компанії IBM спирається на такі принципи:

  • кожна людина заслуговує на повагу;
  • кожен покупець має право на найкраще обслуговування, яке тільки можливо;
  • завжди і в усьому домагатися досконалості.

Керівництво провідних компаній світу відкрито проголошує свої основні принципи:

“Ми пишаємося співробітниками нашої фірми, їхньою продуктивною працею, ставленням до роботи і фірми!”, “Краще виконання роботи - більш висока оплата”, “Щира і повна довіра між усіма співробітниками!”

 

3.5.3. СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ І НОВА КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА

Життя людини в суспільстві сполучене з безупинним контролем своїх прагнень і підпорядкуванням своїх інтересів інтересам суспільства.

Основний елемент ділової етики, або етики бізнесу, на думку фахівців і вчених, що займаються вивченням цього важливого елементу менеджменту, - це проблема соціальної відповідальності бізнесу і становлення нової корпоративної культури.

У сучасній теорії менеджменту соціальна відповідальність виражається такими категоріями: соціальні зобов’язання, соціальна взаємодія і соціальна чуйність.

Соціальні зобов’язання організації розуміються як її соціально відповідальна поведінка: отримання прибутку за допомогою діяльності, обмеженої рамками законів. Іншими словами, протизаконні способи отримання прибутку є соціально безвідповідальними. А конкретно соціальна відповідальність організації виявляється в тому, що її керівництво відповідальне перед своїми працівниками, акціонерами і державою за прибуткове ведення бізнесу, а також за участь організації в соціальному забезпеченні населення.

Соціальна взаємодія виявляється через реакцію організації на існуючі загальноприйняті соціальні норми і цінності. Організація повинна враховувати і відшкодовувати суспільству екологічні і соціальні втрати від своєї діяльності, добровільно брати на себе вирішення суспільних проблем, навіть якщо цього не вимагає законодавство. Соціальна взаємодія організації і суспільства нерідко здійснюється на правовій основі: організація отримує визначені податкові пільги у випадку, якщо вона в добровільному порядку спонсорує освіту, охорону здоров’я чи мистецтво.

Соціальна чуйність організації виявляється в добровільному прийнятті на себе соціальних зобов’язань. На практиці ця діяльність виражається в гармонійному об’єднанні понять “соціальні зобов’язання” і “соціальна взаємодія”. Це пошук шляхів вирішення соціальних проблем як персоналу, так і суспільства в цілому, наприклад, будівництво баз відпочинку для персоналу, допомога установам освіти й охорони здоров’я, підтримка малого бізнесу.

З урахуванням особливостей функціонування організацій в умовах ринку можна стверджувати, що нову корпоративну культуру формують такі чинники:

  • визнання факту, що споживачі з їх потребами знаходяться в центрі уваги організації;
  • повага до людини, і перш за все до власного робітника як запоруки успішної діяльності;
  • постійна готовність до змін у навколишньому середовищі;
  • схильність до обґрунтованого ризику;
  • визначення важливості всебічного інформаційного забезпечення діяльності;
  • енергійність та ініціатива керівників і всього персоналу;
  • застосування всього існуючого арсеналу стимулів і покарань до працівників.

Основні риси “досконалої в етичному відношенні” американської фірми сформулював відомий ідеолог “концепції ділової етики”, автор книги “Культура корпорації” К.Стоун. Ось якою він бачить “корпорацію майбутнього”.

Корпорація як суспільна особа:

  • піклується про дотримання законів, навіть якщо їх можна обійти і дістати великий прибуток;
  • сприяє законотворчості: добровільно представляє наявну інформацію про додаткові заходи, необхідні в даній галузі;
  • дотримується фундаментальних норм суспільної моралі, не вдаючись до обману, корупції і т.д.;
  • за кордоном діє, поважаючи закони цієї країни, і не суперечить політиці своєї держави.

Якщо хто-небудь відмовиться від мого автомобіля, я знаю, що в цьому винен я сам.

Г.Форд

Корпорація як виробник орієнтується на виробництво безпечних і надійних товарів за справедливими цінами.

Корпорація як роботодавець:

  • піклується про безпеку виробництва;
  • піклується про добрий емоційний стан своїх працівників;
  • не допускає дискримінації.

Корпорація як суб ’єкт управління природними ресурсами:

  • піклується про їхнє ефективне використання;
  • піклується про естетику займаної земельної ділянки.

Корпорація як об’єкт інвестування:

  • захищає інтереси інвесторів;
  • надає повну і правдиву інформацію про своє економічне становище.

Корпорація як конкурент не веде нечесної конкуренції, з одного боку, і виступає проти обмеження конкуренції - з іншого.

Корпорація як учасник соціального розвитку:

  • стимулює нововведення і реагує на впровадження нової продукції і технологій;
  • не забуває, що її діяльність впливає на якість життя, і приймає на себе пов’язану з цим відповідальність.

Поводься правильно - і гарна репутація забезпечена.

Визначений інтерес становить мораль і етика бізнесу, що затверджується в Росії. Документ за назвою “Моральні вимоги, пропоновані до брокерів Російської товарно-сировинної біржі” формулює вимоги, які пред’являються до менеджерів і бізнесменів не тільки в професійній діяльності, але й у побуті та особистому житті. Основні положення цих вимог:

  • стався з повагою до влади: в усьому повинен бути порядок, а влада - необхідна умова порядку в суспільстві;
    будь цілеспрямованим, не допускай двозначних ситуацій, що ведуть до ускладнень;
  • не розділяй слово і діло: умій дотримуватися слова, виконуй свої зобов’язання і поручительства; у ході переговорів уживай слова з чітко вираженим змістом; мова повинна бути зрозумілою і ввічливою;
  • приділяй час відпочинку і роздумам про своє життя: нормальний відпочинок і відновлення сил працівників гарантують фірмі високий доход;
  • поважай старших; і тут же: вік не є визначальним, і тому неприпустима дискримінація, заснована на віці;
  • будь постійним у сексуальних відносинах і шлюбі: міцна родина і гарні відносини в ній впливають на роботу, отже, гарна родина - запорука процвітання компанії; висновок: “сексуальні відносини поза шлюбом... є неприпустимими”;
  • будь чесним і правдивим: “гарна репутація - це не тільки неприпустимість неправди, але і допомога іншим людям у тому, щоб уникнути обману”;
  • поважай право приватної власності: “система вільного підприємництва приносить вигоду тільки тому, хто віддає їй усі сили”;
  • тільки дисциплінована, працьовита, творча і завбачлива людина може отримати від роботи і задоволення, і матеріальний виграш.