2. УНІВЕРСАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. ПОНЯТТЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

Управління розглядається як серія повторюваних, взаємозалежних, послідовно і безупинно виконуваних дій - функцій управління.

2.1.1. УПРАВЛІННЯ ЯК СПОЛУЧЕННЯ РІЗНИХ ВИДІВ ДІЯЛЬНОСТІ

Кожна функція управління спрямована на рішення специфічних, різноманітних і складних задач.

Управління підприємством вимагає виконання персоналом безлічі різних управлінських робіт. Розкрити суть управлінської діяльності дозволяє відповідь на питання: чим займаються менеджери і які функції вони виконують у загальній структурі організації чи підприємства.

Проблеми, які вирішуються в процесі управлінської діяльності, зводяться до визначення конкретних і ясних цілей розвитку підприємства, встановлення їх пріоритетності, черговості і послідовності їх реалізації. На цій основі розробляються задачі і шляхи їх вирішення, визначаються потреби в ресурсах і вишукуються джерела цих ресурсів, а також розробляються способи ефективного контролю за своєчасним і правильним виконанням задач.

Єдиний процес управління підприємством розчленовується на спеціалізовані функції з метою закріплення окремих видів робіт за виконавцями й упорядкування тим самим процесу управління.

Функції - це основна категорія управління, у якій об’єднані зміст управлінської діяльності, її принципи і методи. Під функцією менеджменту розуміється чітко окреслене коло питань і завдань, що вирішуються визначеною посадовою особою чи структурними підрозділами апарату управління в процесі управління підприємством. Функції управління відбивають конкретний зміст управлінської діяльності менеджера, апарату управління, характеризують вид цієї діяльності, сукупність обов’язків, закріплених за окремим працівником, підрозділом, призначення кожної конкретної ланки управління.

Кожна функція спрямована на вирішення специфічних, різноманітних і складних задач взаємодії між окремими підрозділами організації, що вимагають проведення великого комплексу заходів. Задача визначення основних напрямків розвитку виробництва і їхнього ресурсного забезпечення вирішується через функцію планування; задачі налагодження організаційної взаємодії між підрозділами в ході виконання рішень і досягнення планових показників - через функції організації; задача перевірки виконання і порівняння результатів із плановими показниками вирішується через функцію контролю. Таким чином, зміст кожної функції управління визначається специфікою задач, що вирішуються в рамках конкретної функції.

Уперше ввів поняття функцій управління А. Файоль. Вони покладені в основу науки управління і мають таке визначення:

передбачати, тобто передбачати майбутнє і виробляти програму дії;
організовувати, тобто будувати подвійний - матеріальний і соціальний - організм підприємства;
розпоряджатися, тобто змушувати персонал належним чином працювати;
координувати, тобто пов’язувати, поєднувати, гармонізувати всі дії і зусилля;
контролювати, тобто піклуватися про те, щоб усе відбувалося відповідно до встановлених правил і відданих розпоряджень.

Для класифікації функцій управління використовують такі основні ознаки:

вид управлінської діяльності, що дозволяє відокремити одну роботу від іншої в процесі поділу управлінської праці;
спрямованість видів діяльності (на керований об’єкт чи на фактори зовнішнього середовища).

Ці ознаки дозволяють виділити універсальні і конкретні функції менеджменту.

2.1.2. УНІВЕРСАЛЬНІ І КОНКРЕТНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Кожна універсальна і конкретна функція управління є комплексною, вони нерозривні і єдині між собою.

Універсальні функції менеджменту (їх частіше називають загальними) визначають вид управлінської діяльності незалежно від місця її прояву, від виду організації, характеру діяльності, масштабів і т.д. Універсальні функції властиві управлінню будь-якою організацією, вони начебто розчленовують зміст управлінської діяльності на види робіт за ознакою порядку їх виконання.

У теорії менеджменту немає однозначно визначеної кількості універсальних (загальних) функцій управління. Різні автори розглядають від 5 до 10 і більше універсальних функцій менеджменту. На наш погляд, доцільно підійти до питання кількісного визначення універсальних функцій менеджменту з погляду мінімально необхідної достатності.

Основні види діяльності керівників, що неможливо виключити з переліку життєво необхідних, а також фактори, що визначають ефективність функціонування підприємства чи організації будь-якої сфери діяльності, - це:

цілі: реальні, зрозумілі, кількісно і якісно обґрунтовані, взаємно погоджені в часі і просторі;
правильно визначені планові орієнтири (напрямки, шляхи, заходи, виконавці, ресурси);
якісно і вчасно розроблені, обґрунтовані й оптимальні управлінські рішення;
організація і координування функціонування виробничої системи;
стимулювання і мотивація трудової діяльності персоналу;
оперативний і ефективний контроль реалізації планових завдань і рішень, облік і аналіз результатів.

Сучасні концепції менеджменту розглядають управління підприємством як процес, що складається із серії взаємозалежних дій, як загальну суму функцій управління. Виходячи з цього, пропонується розглянути шість послідовно в часі реалізованих загальних (універсальних) функцій управління - цикл управління, чи, як його називають деякі автори, “коло менеджменту". Стандартна послідовність реалізації цих функцій така: “визначення цілі” - “планування” - “рішення” - “організація” - “мотивація” - “контроль”.

Таким чином, управління розглядається не як ряд самостійних операцій, а як серія повторюваних взаємозалежних дій, послідовно (а частіше паралельно) і безупинно виконуючих названі шість функцій. Важливо відзначити, що кожен наступний цикл управління відбувається на іншому якісному і кількісному рівні і зміст кожної функції менеджменту на черговому “колі” відрізняється від її змісту в попередньому циклі. Конкретні функції менеджменту (особливі, специфічні) обумовлені горизонтальним поділом праці і визначають його спрямованість на конкретний об’єкт управління. Зміст конкретних функцій управління в різних організаціях відбиває специфіку їхньої діяльності (тип виробництва, спеціалізацію, складність і призначення продукції, що випускається, чи послуг). Приміром, для комерційних організацій конкретними функціями є управління основним і допоміжним виробництвом, організація виробництва й оплата праці, збут продукції, матеріально-технічне забезпечення, капітальне будівництво, керівництво аналізом і обліком діяльності, фінансами, маркетингом, кадрами і т.д.

Універсальні і конкретні функції управління відбивають один і той же зміст управлінської діяльності. Відмінність у тому, що управлінська діяльність розчленовується на частини (окремі функції) за різними ознаками. Кожна конкретна функція управління в організації є комплексною за змістом і містить у собі загальні функції, послідовна реалізація яких забезпечує стабільне й ефективне функціонування всієї організації.

Таким чином, для реалізації будь-якої конкретної функції необхідно виконати в зазначеній вище послідовності всі універсальні функції, але тільки стосовно визначеної сфери діяльності підприємства (кадри, фінанси, маркетинг).

Аналогічно реалізуються й універсальні функції управління: щоб виконати кожну з них, необхідно здійснити конкретні функції в частині, що стосується саме цієї універсальної чи загальної функції управління.

Висновок: кожна універсальна і конкретна функція управління є комплексною, вони нерозривні і єдині між собою.

Ефективне управління неможливе без вивчення і розуміння змісту функцій менеджменту, їхньої взаємодії і взаємозалежності, дослідження робіт і операцій, виконуваних апаратом управління організації при здійсненні кожної функції.

Далі будуть дані характеристики й особливості реалізації загальних (універсальних) функцій управління. Послідовний опис кожної функції менеджменту дозволить краще розглянути робочі прийоми і методи управління, а також можливості, специфіку й особливості їхнього практичного застосування.

2.2. ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ “ВИЗНАЧЕННЯ МЕТИ”

Після того, як ми остаточно випустили з уваги мету, ми подвоїли свої зусилля.

М.Твен

2.2.1. МІСІЯ, ФІЛОСОФІЯ І ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Якщо компанія не здатна служити суспільству, то вона не заслуговує на право на існування.

К.Татеїсі

Місія - це сформульована вищим керівництвом і обнародувана загальна стратегічна мета організації, зміст її існування з погляду інтересів суспільства. Вона дає загальне представлення громадськості про дану організацію, її філософію й імідж, є основою для вироблення конкретних цілей (загальних і специфічних), стратегії, політики, сприяє встановленню визначеного внутріорганізаційного клімату. Місія - це те, заради чого створюється організація, її головна мета, чітко сформульована причина її існування, логічна відправна точка для вибору оптимальних рішень.

Одним з перших зрозумів необхідність визначення місії Г.Форд, який сформулював місію своєї компанії так: “Надання людям дешевого автомобіля”. Корпоративна місія звичайно виражається в простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі: “Підприємство - слуга суспільства” (корпорація “Омрон”), але може бути і досить широким, наприклад: “Головним призначенням “Нью-Йорк таймс компані” є поліпшення суспільства шляхом створення, збору і поширення високоякісних новин, інформації і розважальних матеріалів. Якщо керівник володіє розумінням цієї місії, він може довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за хліб насущний, вони одержать стимул до більш напруженої спільної роботи в ім’я досягнення загальної мети”.

Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати визначені цілі, відмінні від отримання прибутку, цілі, що виправдовують її існування.

К.Мацусіто

Процес розробки і формування місії включає такі етапи:

визначення в стиснутій, концентрованій формі призначення організації, суті її існування;
визначення перспективних цілей організації;
розробка комплексу короткострокових взаємопов’язаних цілей.

Після завершення останнього етапу формування місії як персоналу організації, так і широкій громадськості стає зрозумілим, для чого створена організація і чого вона прагне досягти.

Чітке формулювання місії, її однозначне трактування сприяють розумінню персоналом основної мети і допомагають визначенню і зміцненню єдиної позиції. Поділ поглядів на філософію, вироблення і зміцнення загальної позиції починаються з правильного розуміння таких термінів, як місія, політика, сильні і слабкі сторони, можливості і загрози, цілі і задачі, повноваження й обов’язки, факти і думки.

Доповнюють і розширюють зміст терміна “місія” такі поняття, як “філософія” і “політика” діяльності організації.

Добробут виробника також залежить, у кінцевому рахунку, і від користі, яку він приносить народу.

Г.Форд

Філософія організації дає пояснення необхідності її існування і діяльності, опис її організаційної форми, моральні й адміністративні норми і правила взаємин персоналу, систему цінностей і переконань, що сприймаються всім персоналом і підкоряються вищій меті організації. Вона описує підприємство (хто ми?), його вищу мету (чого ми хочемо?), місію і норми поведінки (що і як ми робимо?) - політику. Вона визначається загальними формулюваннями, покладеними в основу цілей діяльності. У поняття “філософія організації” входять також легенди, ритуали і символи, зрозумілі для всіх співробітників і якими вони керуються в повсякденному житті.

Розробка філософії підприємства - складна, відповідальна і нетрадиційна задача. Вона базується на Декларації прав людини, Конституції країни, Цивільному кодексі, Кодексі законів про працю, статуті організації, колективному договорі, релігійних писаннях (Біблія, Коран і т.п.), досвіді інших підприємств і організацій.

Філософія організації визначає також головні принципи її діяльності:

уявлення керівництва про зміст діяльності організації;
ставлення керівництва до своїх зобов’язань перед працівниками і вкладниками капіталу;
ставлення керівництва до партнерів по бізнесу, громадськості, екології;
позиція керівництва відносно технічних і соціальних новацій;
ставлення керівництва і його готовність (неготовність) до підприємницького ризику.

Політика - це конкретизована філософія стосовно того, що є керівництвом до визначених дій персоналу. Під політикою діяльності організації розуміють сукупність усіх нормативних вимог, що формують структуру і хід подій у зв’язку з діяльністю підприємства. Іншими словами - це відповідь на питання, сформульоване вище: що і як ми робимо?

2.2.2. ПОНЯТТЯ МЕТИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Попереднє знання того, що хочеш зробити, дає сміливість і легкість.

Д.Дідро

Цілеспрямованість - це основна риса будь-якої людської діяльності, а цілепокладання - вихідний момент у діяльності менеджера. Встановлення цілей, заради яких організація створюється, функціонує і розвивається, є однією з найважливіших задач вищого керівництва.

Мета управління - майбутній стан об’єкта управління, що передбачається досягти загальною працею колективу підприємства. Практика управління показує, що для кожного підприємства є своя система цілей, серед яких - економічні, соціальні, морально-етичні, організаційно-технічні, перспективні і поточні, загальні і часткові, кінцеві і проміжні, галузеві і територіальні. У той же час цільова функція будь-якого підприємства полягає в задоволенні попиту населення на конкретні види товарів і послуг шляхом їх постійного виробництва і реалізації.

Цілі організації визначають концепцію її розвитку й основний напрямок ділової активності: чи це бажаний стан об’єкта управління, чи результат, що намічається одержати. На досягнення мети, яка стоїть перед організацією і відображає її ідеальний чи майбутній стан, спрямований процес управління. У системі управління організацією цілі виконують ряд важливих функцій:

відображають філософію організації, концепцію її діяльності і розвитку;
знижують невизначеність поточної діяльності як організації, так і окремого працівника;
служать персоналу орієнтиром, допомагають сконцентруватися на досягненні результатів, регулювати власні вчинки і поведінку;
складають основу критеріїв для виділення проблем, прийняття рішень, контролю й оцінки результатів дій, морального і матеріального заохочення персоналу;
згуртовують ентузіастів, спонукають їх добровільно брати на себе зобов’язання і докладати зусилля для їхнього виконання;
проголошені офіційно, цілі служать виправданням в очах громадськості необхідності і законності існування конкретної організації.

Коли людина бачить мету, у неї виростають крила, щоб досягти її.

І.Кейн

В організаціях, що мають багатоступінчасту форму управління, формується ієрархія цілей. Цілі вищого рівня носять узагальнюючий характер і більш тривалий період їхньої реалізації, а цілі нижчого рівня є способом реалізації цілей вищого рівня.

Цілі управління є відправним пунктом при розробці і прийнятті управлінських рішень і одночасно засобом мотивації працівників. У першому своєму значенні цілі управління визначають коло проблем і задач, зміст рішення: шляхи і способи вирішення задач і проблем. У другому значенні - дають можливість підвищити результативність праці, оскільки нерозумне і безцільне управління не здатне викликати творче захоплення і енергію працівників. Таким чином, за допомогою цілей конкретизують те, чого організація прагне досягти. Цілі дозволяють ефективніше використовувати ресурси організації: гроші, здібності співробітників і час.

Цілі також відіграють роль контрольного стандарту, з яким порівнюють фактично досягнуті результати окремих працівників, підрозділів і всього підприємства в цілому.

Погані ті цілі, які не можна поміняти.

У сучасному менеджменті для оцінки дієвості цілей уведений термін “SMART-цілі”, який включає такі вимоги до формулювання цілей:

конкретність (S) - вибираються цілі, кількісно і якісно визначені, такі, які можна виразити кількісно й оцінити якісно, інакше вони викликають непорозуміння в організації; розпливчастість цілей породжує нерішучі спроби їхнього досягнення;
вимірність (М) - повинна бути передбачена можливість оцінювати проміжні й остаточні результати;
привабливість (А) - сумісність з інтересами суспільства і людей, що дозволяє нарощувати і докладати додаткових зусиль, уникнути конфліктів і кризових ситуацій;
реалістичність (R) - відповідність можливостям працівника чи підрозділу, тобто не завищені і не занижені цілі, що додають впевненості в їх досягненні;
визначеність у часі (Т) - розмежованість у часі (встановлюються визначені терміни досягнення тих чи інших цілей) дозволяє адекватно сприймати тимчасові параметри.

До цих вимог додамо ще, що цілі повинні бути:

зрозумілими - чітко сформульованими, зрозумілими персоналу, розчленованими на чіткі завдання при доведенні їх окремому працівнику;
розмежованими в просторі - кожен підрозділ і окремий працівник повинні чітко знати свою відповідальність і внесок, який вони повинні зробити для досягнення мети (що, де і як вони повинні зробити);
гнучкими - здатними до трансформації і коригування відповідно до умов, що змінюються (“погані ті цілі, які не можна поміняти”);
визнаватися персоналом як свої особисті цілі - бути відомими, близькими і зрозумілими для більшості працівників;
такими, що не носять насильницького характеру.

У 1996 р. Е.Лок на основі даних об’ємного і тривалого дослідження встановив зв ’язок цілепокладання з якістю виконання робочих завдань. Дослідженням було охоплено 40000 людей різного віку і рівня освіти з 8 країн, а проводилося воно протягом більш як 20 років. Найбільш важливі висновки сформульовані в такий спосіб:

чим важче поставлена мета, тим вище почуття задоволення після її досягнення;
чим конкретніше сформульована мета, тим чіткіше регулюється діяльність;
максимальна ефективність працівників досягається у випадку постановки важких і конкретних цілей;
важкі і конкретні цілі сприймаються людьми найбільш легко;
працівник цілком схвалює мету, якщо він переконаний, що вона важлива і досяжна;
найбільший ефект досягається при наявності зворотного зв’язку, який показує, що рух іде в потрібному напрямку;
мета сприяє використанню попереднього досвіду;
цілі стимулюють ефективне і реальне планування;
найбільших труднощів у просуванні до мети працівники зазнають у випадках, коли вони: недостатньо досвідчені чи натреновані; зазнають надмірного адміністративного тиску; поставлені у жорсткі часові рамки;
цілі впливають на особистість працівника;
цілі служать визначеним стандартом при формуванні почуття задоволення собою.

2.2.3. КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ І СПОСОБИ ЇХ ФОРМУВАННЯ

Важливо не те місце, де ми знаходимося, а той напрямок, у якому ми рухаємося.

Л.Толстой

Всяка організація розробляє власну систему цілей діяльності і певним чином їх класифікує. Розрізняють загальні цілі, які розробляються для підприємства в цілому, і специфічні, що стосуються окремих напрямків і видів діяльності в загальній системі цілей.

Загальноорганізаційні цілі конкретизують місію і формуються на її основі. Це може бути, наприклад, завоювання визначених ринків, досягнення заданого рівня рентабельності, розширення видів діяльності і т.п.

Специфічні цілі розробляються у відповідності й у рамках загальних цілей за основними видами діяльності і виражаються якісними і кількісними показниками.

За ступенем важливості цілі поділяються на стратегічні, тактичні і поточні.

Стратегічні цілі орієнтують персонал на рішення масштабних і перспективних задач, визначають характер і напрямки діяльності на тривалий період. Визначення чи вибір стратегії фірми - дуже важливий і відповідальний момент. Стратегічні цілі визначають рівень орієнтованості на задоволення потреб персоналу і суспільства в цілому, зміст практичної діяльності керівництва і всього колективу. Потрібне глибоке і кваліфіковане пророблення можливих варіантів і ретельне, аргументоване обгрунтування обраної альтернативи. На вибір стратегії значною мірою впливають ступінь ризику, який дозволяє собі вище керівництво, рівень підготовки і досвід керівництва, ступінь залежності підприємства від впливу навколишнього середовища і прийнятих раніше зобов’язань.

Тактичні цілі є проміжними по відношенню до стратегічних і поточних цілей і відбивають окремі етапи діяльності, визначаються якісними і кількісними показниками.

Поточні цілі задаються кількісними показниками на визначений нетривалий період часу.

За часовою ознакою цілі поділяють на довгострокові (5-10 років), середньострокові (1-5 років) і короткострокові (до 1 року).

За змістовою ознакою цілі можуть бути економічними, виробничими, технологічними, адміністративними, маркетинговими, науково-технічними, соціальними й іншими.

У процесі формування цілей прагнуть визначити і зафіксувати такі основні кількісні показники, які окреслюють цілі діяльності організації:

прибутковість: обсяги прибутку, розміри дивідендів, співвідношення прибутку й обсягу продажів;
ринки: частка ринку, обсяги продажів, ніша ринку;
ефективність: відношення витрат до прибутку, витрати на одиницю продукції;
продукція: конкретний товар, обсяги його продажу;
фінансові ресурси: структура капіталу, випуск акцій, виплата дивідендів;
виробничі потужності: споруди, технічне обладнання, транспорт, постійні витрати, кількість виробленої продукції;
організаційні зміни в структурі чи діяльності;
людські ресурси: потреба в наборі, перекваліфікації, адаптації чи в навчанні.

Між цілями існує ієрархія: цілі кожного рівня управління встановлюються не раніше, ніж будуть сформульовані цілі на більш високому рівні управління. Таким чином, головна мета досягається за допомогою цілей нижчого рівня. Кожен структурний підрозділ виробляє свої цілі, сумісні з цілями інших підрозділів, так, щоб вони органічно вписалися у визначення головної цілі діяльності організації.

Ранжирування цілей здійснюється за принципом пріоритетності. Звичайно пріоритети розставляються в такому порядку: забезпечення максимальної рентабельності - забезпечення стійкого положення на ринку -розробка нових напрямків розвитку.

Визначення індивідуальних цілей дозволяє конкретизувати цілі окремих виконавців і надає ієрархії цілей закінченого вигляду.

Цілі діяльності підприємства чи підрозділу можуть бути визначені автократичним чи демократичним способом.

Автократичний (централізований) спосіб визначення цілей передбачає визначення головних цілей керівництвом. На їх основі визначають свої цілі нижчі рівні управління. Переваги способу: чіткість формулювання, взаємозв’язок цілей вищого і нижчого рівнів управління, забезпечення сформульованих цілей ресурсами для їхнього виконання, які надаються зверху. Недоліки: неповне врахування особливостей діяльності підприємства чи підрозділу, до якого доводяться цілі, недостатньо повне використання ініціативи людей, які будуть виконувати поставлені задачі, можливе неприйняття цих цілей і навіть вчинення опору при їх досягненні.

Демократичний (децентралізований) підхід до визначення цілей полягає в тому, що цілі нижчих рівнів є основою для цілей вищого рівня. Демократичний спосіб визначення цілей має такі переваги: мобілізуються творчі і комунікативні можливості співробітників, чітко визначаються “вузькі місця” у структурі підприємства і в організації його господарської діяльності, досягається єдність цілей співробітників і підприємства чи структурного підрозділу. До недоліків такого способу визначення цілей варто віднести відсутність взаємозв’язків між цілями вищого і нижчого рівня управління.

Функція цілепокладання полягає не тільки у виробленні стратегічних, тактичних і поточних цілей діяльності в бізнесі, але і сприяє коригуванню стратегії в залежності від реальної ситуації.

2.3. ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ “ПЛАНУВАННЯ”

Тільки програш не вимагає плану.

2.3.1. РОЛЬ, МІСЦЕ І ПРИНЦИПИ ПЛАНУВАННЯ

Планування - це все те, що служить досягненню мети.

Планування в управлінні - це конкретизація цілей та розробка стратегії і тактики дій. З точки зору менеджменту планування полягає в розробці переліку послідовних дій для досягнення поставлених цілей. Це один із способів, за допомогою якого менеджер формує єдиний напрямок зусиль трудового колективу на досягнення загальних цілей діяльності підприємства.

Передумовою планування є прогнозування: виявлення об’єктивних тенденцій, стану і розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і кроків їх здійснення. Прогноз повинен дати менеджеру уявлення про напрямки розвитку, про способи досягнення мети, про результати дій. Прогноз - це органічна частина планування.

Якщо функція цілепокладання призначена для одержання відповіді на питання “Куди ми хочемо рухатися?”, то планування відповідає на питання “Де ми зараз знаходимося?” (оцінка стану фірми, її слабких і сильних сторін і можливостей) і “Як ми будемо йти до мети?” Планування - спосіб формування керівництвом єдиного напрямку зусиль персоналу на досягнення цілей діяльності підприємства.

Багатство - результат плану й організації. А бути бідним - це так просто! Злиденності що планувати?

Н.Хілл

На практиці багато менеджерів досить часто розчаровуються в корисності, важливості і необхідності планування. Основна причина цього полягає в тому, що розробка і складання планів вимагають досить багато часу і сил. А в результаті виявляється, що через зовнішні обставини, які неможливо передбачити абсолютно точно, плани доводиться коригувати чи навіть повністю змінювати.

Дійсно, час - один з ресурсів організації. Планування віднімає якусь частину цього ресурсу для того, щоб ефективно використовувати інші ресурси, гроші, сировину і матеріали, енергію і здібності персоналу. Більше того, час, витрачений сьогодні на планування, може в майбутньому допомогти набагато більше заощадити часу і засобів для забезпечення стабільності і наміченого курсу руху до мети.

Наведені нижче достоїнства і переваги планування, принципи, на яких воно повинно базуватися, переконують у важливості і необхідності цієї функції менеджменту.

Цінність і важливість планування полягає в тому, що воно:

дозволяє надати осмисленості будь-якій діяльності;
змушує постійно мислити перспективно (прищеплює працівникам здатність погоджувати щоденні дії з перспективами розвитку);
веде до чіткого формулювання задач і координації прийнятих рішень;
дозволяє виробити критерії контролю досягнутих результатів (установлює конкретні показники діяльності);
наочно демонструє взаємозв’язок функцій усіх підрозділів і виконавців;
робить фірму більш підготовленою до різних змін.

Чим вище престиж людей, які стоять за планом, тим менше шансів його скасувати.

А.Блох. Закон Мерфі

Функція планування повинна базуватися на принципах:

об’єктивності, реалістичності, оптимальності;
повноти: план охоплює всі області діяльності і всі етапи дій і операцій;
точності: прагнення до максимальної точності параметрів, кількісних і якісних характеристик дій;
економічності: витрати на планування не повинні перевищувати очікуваний ефект від планованих дій;
безперервності: планування ефективне, коли воно ведеться безупинно як у часі, так і в просторі;
гнучкості: якщо плани виявилися недостатньо обґрунтованими, їх варто змінити;
єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів;
масовості: обґрунтованими плани можуть бути тільки при участі в їхній розробці співробітників і виконавців, це стимулює осмислене виконання планів, а також дає можливість керівнику врахувати обставини, що йому не відомі.

Кінцева мета планування полягає в тому, щоб змоделювати бажаний майбутній стан підприємства, а також шляхи і засоби досягнення цього стану.

Хороший план сьогодні краще бездоганного плану завтра.

А.Блох. Закон Мерфі

Усю різноманітність розроблюваних різними підприємствами і фірмами планів можна класифікувати за такими ознаками:

за предметом планування: цілі, засоби, процеси;
за термінами: стратегічне (довгострокове) планування - 10 і більше (15-20) років, середньострокове - 1-5 років, короткострокове - до 1 року, поточне - квартал, місяць, тиждень, день, зміна;
за масштабами: держава, область, район, підприємство, цех, відділ, бригада;
за сферами діяльності: виробнича, фінансова, трудові ресурси, освіта, охорона здоров’я.

У залежності від характеру і спрямованості вирішуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне, тактичне (середньострокове) і оперативне (поточне).

2.3.2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Якщо починають з неправильного, то мало надії на правильне завершення.

Конфуцій

Стратегічне планування являє собою процес створення і підтримки відповідності між цілями організації, її потенційними можливостями і навколишнім середовищем. Воно охоплює період 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і базується на величезних ресурсах.

Планування на такий тривалий період в умовах ринку відрізняється великим ступенем невизначеності і не може орієнтуватися на досягнення кількісних показників, тому в стратегічних планах обмежуються лише найважливішими якісними показниками. У той же час відсутність стратегічних планів, навіть за умови ефективної роботи всього персоналу фірми, робить досягнення комерційного успіху залежним від випадкових обставин.

У системі стратегічного планування розрізняють довгострокове і стратегічне планування.

Довгострокове планування широко застосовувалося в 50-70-ті роки ХХ ст. Воно засновано на застосуванні методу екстраполяції, тобто використання результатів минулого періоду. На основі постановки оптимістичних цілей (“майбутнє виявиться кращим за минуле”) плануються більш високі показники на майбутній період. Під цілі розробляються тактичні плани, бюджети, плани прибутків і т.д. Систему довгострокового планування сьогодні успішно застосовують 70-80% японських компаній.

Стратегічне планування стало застосовуватися в другій половині ХХ ст., коли зовнішнє середовище організацій стало більш динамічним і складним. Цей метод дає комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіштовхнутися компанія чи фірма в майбутньому періоді, розробляє показники розвитку її на плановий період.

Стратегія являє собою всебічний комплексний план, призначений для здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічний план звичайно обґрунтовується великими дослідженнями і фактичними даними про галузь, ринок і конкурентів.

Процес стратегічного планування складається з таких послідовних етапів:

вивчення й аналіз тенденцій і факторів (зовнішнього середовища), що впливають на успішність того чи іншого виду діяльності, за напрямками: політика, економіка, ринок, технології, конкуренція, соціальна поведінка;
аналіз позицій своєї фірми в конкурентному середовищі, визначення ступеня конкурентоспроможності товарів і послуг на різних ринках, можливостей підвищення результатів на визначених ринках із застосуванням оптимальних стратегій;
вибір стратегії на основі аналізу сильних і слабких сторін і перспектив розвитку фірми в різних напрямках;
визначення пріоритетів за конкретними видами діяльності з точки зору їх ефективності і забезпеченості ресурсами;
пошук і аналіз напрямків диверсифікованості видів діяльності, оцінка очікуваних результатів.

Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны.

Ш.Руставелі

Практика показує, що часто багато стратегічних планів виявляються нереалізованими. Основні причини, через які підприємства і фірми не досягають своїх стратегічних цілей, такі:

недооцінка чи ігнорування прогнозованих труднощів на етапі розробки стратегії;
неконтрольовані зовнішні впливи і зміни навколишнього середовища (дії конкурентів, державна політика, міжнародні події, глобальні кліматичні зміни);
слабка координація діяльності, нестиковка стратегічних, тактичних і оперативних планів;
нечітке формулювання цілей і задач;
низька старанність менеджерів середньої і нижчої ланки, що покликані реалізовувати стратегію;
помилки в підборі і розміщенні керівників;
непрофесіоналізм, некомпетентність, низька кваліфікація персоналу;
низький рівень контролю над стратегічно важливими показниками діяльності;
помилки в оцінці необхідних ресурсів, нераціональний чи суперечливий їх розподіл;
невідповідність організаційної структури фірми і застосовуваних методів реалізації нової стратегії.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, яка направляє діяльність організації протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи, що постійно мінлива і конфліктна ділова і соціальна обстановка робить коригування неминучим.

2.3.3. ТАКТИЧНЕ Й ОПЕРАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ

На етапі тактичного планування відбувається перетворення інтелектуальних концепцій у поведінку організації.

Середньострокові (тактичні) плани звичайно складаються на п’ятирічний період, що збігається з періодом відновлення технологій, устаткування й асортименту продукції. Звичайно в тактичних планах формулюються:

основні задачі встановленого періоду (реконструкція чи розширення виробничих потужностей підприємства і кожного структурного підрозділу, освоєння нової продукції, розширення асортименту);
політика збуту (структура збутової мережі і її розвиток, впровадження на нові ринки і ступінь їх контролю);
фінансова політика (обсяги і напрямки капіталовкладень, джерела фінансування, випуск цінних паперів);
кадрова політика (склад і структура персоналу, його підготовка і використання);
визначення обсягу і структури необхідних ресурсів.

Середньострокові плани, як правило, містять кількісні показники, у них наводяться детальні відомості з розбивкою по продуктах, ринках, підрозділах і джерелах фінансування.

Поточне (оперативне) планування полягає в детальній розробці оперативних планів як для підприємства в цілому, так і для окремих підрозділів. Це можуть бути плани наукових досліджень, маркетингу, виробництва, матеріально-технічного постачання. Як правило, це календарні плани, що являють собою детальну конкретизацію цілей і задач, визначених стратегічними і тактичними планами. Вони складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їх використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах передбачаються витрати на заміну і реконструкцію устаткування, спорудження нових підприємств, навчання персоналу.

Виконання поточних планів здійснюється через системи фінансових планів, що складаються, як правило, на рік по кожному підрозділу окремо, а потім об’єднуються в єдиний бюджет підприємства. Бюджет являє собою грошове вираження оперативного плану, основу його складають прогноз продажів і обчислення витрат виробництва. Бюджет формується на основі прогнозу збуту з урахуванням показників, передбачених у стратегічних і тактичних планах. На основі прогнозу збуту складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, інвестицій, фінансування. Саме через бюджет здійснюється взаємна погодженість усіх трьох видів планів і координація роботи всіх ланок фірми.

Чим більші витрати на складання плану, тим менше шансів відмовитися від нього - навіть якщо він виявиться неспроможним.

А.Блох. Закон Мерфі

Як видно, планування - трудомісткий і багатоаспектний процес, що базується на врахуванні фактичних даних і прогнозів. До того ж, крім об’єктивних труднощів, що перешкоджають формуванню обґрунтованих і реальних планів, існують і суб ’єктивні фактори, що не сприяють реалізації розроблених планів:

стратегія компанії повністю розроблена вищим керівництвом, тому цілі підрозділам, відділам і бригадам не зовсім зрозумілі;
менеджери середньої і нижчої ланки не вважають виконання планів своїм обов’язком, оскільки вони не брали участі в їх розробці;
плани незрозумілі персоналу, нудні, нецікаві і не викликають бажання їх виконувати;
деякі менеджери середньої і нижчої ланки побоюються, що реалізований план дозволить точно визначити результати їхньої не завжди ефективної діяльності;
менеджерів нижчої ланки турбує і дратує очевидна жорсткість планів, розроблених фахівцями, які не повною мірою уявляють собі реальні умови роботи підрозділів, їх проблеми і труднощі.

Основні причини втрат часу при плануванні: відсутність ясних цілей, задачі не розставлені в порядку важливості, не виконані повністю плани попередніх періодів, управління в кризових ситуаціях, відсутність конкретних термінів виконання задач, фантазування, нереальна оцінка часу.

2.3.4. МЕТОДИ ПЛАНУВАННЯ

Найбільш поширені такі методи організаційного планування: послідовний опис операцій, графік-календар виконання робіт, сітьове планування і управління, робочий календар.

Послідовний опис операцій являє собою складання плану послідовності виконання робіт. При цьому кожна робота описується з необхідним для розуміння виконавцями ступенем деталізації. Оформляється такий план у вигляді переліку операцій, таблиці чи схеми.

Графік-календар виконання робіт передбачає, що повинно бути зроблено, ким (виконавці), у які терміни (початок і закінчення виконання кожної роботи).

Сітьове планування і управління полягає в складанні таблиць робіт (дій), у яких вказується їх тривалість, і сітьового графіка, що відбиває послідовність робіт. Основні поняття сітьового планування: події, роботи, сітьовий графік - графічне зображення послідовності робіт, критичний шлях (послідовність взаємозалежних подій, що має найменшу тривалість у часі і характеризує тривалість усієї операції).

Сітьове планування передбачає проведення ряду аналітичних операцій відповідно до складеного графіка.

При аналізі сітьового графіка встановлюється критичний шлях, виявляються резерви часу на інших шляхах, скорочується кількість робіт на критичному шляху з урахуванням обмежень щодо вартості, ресурсів. Установлюється тривалість операцій (нормальна, самих ранніх і самих пізніх термінів, ймовірна оцінка часу) й імовірність виникнення інших критичних шляхів. Процес оптимізації сітки полягає в розшукуванні такого варіанта розподілу ресурсів по сітці, при якому знаходиться мінімальний сумарний час виконання робіт для фіксованих ресурсів.

Переваги сітьового планування: наочність і зручність (ясно видно, хто, що й у якій послідовності робить), погодженість робіт у часі, можливість своєчасного маневру ресурсами, можливість оптимізації і простота контролю за виконанням робіт.

Для знайомства з достоїнствами й особливостями методу сітьового планування, особливо при першому знайомстві з методом, рекомендується використовувати ділові ігри “Ранок на дачі” (додаток 1) і “Робінзон”, які розраховані на широке коло користувачів: школярів, студентів, службовців. Порядок і правила сітьового планування детально розглядаються в спеціальній літературі.

Робочий календар складається для окремого працівника на визначений період часу (рік, місяць, тиждень, день). У ньому вказуються види або перелік робіт, терміни їх виконання, а також оцінки про виконання запланованого чи вказуються причини, через які не вдалося виконати заплановані роботи чи заходи.

2.4. ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ “РІШЕННЯ”

Рішення - це вибір альтернативи.

2.4.1. СУТНІСТЬ І ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Підготовка й прийняття рішення - це процес змістовного перетворення інформації про стан об’єкта в управлінську інформацію.

Управління будь-якою соціально-економічною системою передбачає цілеспрямований вплив суб’єкта управління на виробничо-господарську діяльність об’єкта управління для забезпечення оптимального функціонування останнього, створення нормальних умов праці і задоволення матеріальних і соціальних потреб персоналу. Цей вплив здійснюється, насамперед, розробкою планів діяльності. Однак динамічний характер виробничо-господарської діяльності в умовах ринку, умови зовнішнього середовища організації, що постійно змінюються, приводять до виникнення різних виробничих ситуацій, які викликають відхилення від планової програми. Причинами відхилень від планів також є порушення зв’язків між суб’єктом і об’єктом управління, зриви постачань, зміна характеру попиту, недостатня обґрунтованість планів і попередніх управлінських рішень.

Прийняття рішення - це відповідальність.

Менеджер, який за своїм статусом зобов’язаний приймати управлінські рішення, повинен усвідомлювати, що прийняття рішень вимагає твердості і високої компетенції, оскільки воно пов’язане з дуже серйозною відповідальністю за наслідки його реалізації. Реалізація управлінських рішень відноситься до розпорядницьких методів управління.

Психологічна теорія рішень містить систему загальних тверджень про особливості діяльності людини при прийнятті рішень. Ось основні з них:

звичайно прагнуть спростити задачу, яка виникла, забуваючи або ігноруючи деякі альтернативи чи їх наслідки;
людина звичайно переоцінює ймовірність малоправдоподібних подій і недооцінює цілком правдоподібні;
при оцінці корисності вибору того чи іншого варіанта рішення в грошах виходять із представлення, що в скільки разів виграш більше, у стільки ж разів він корисніше;
при прийнятті рішень, пов’язаних з ризиком, звичайно добиваються максимальної корисності, яка визначається як різниця між можливими виграшами і втратами;
чим сильніші в менеджера агресивні установки і потреба в домінуванні, тим вищий рівень ризику, що допускається ним;
колегіальні рішення більш ризиковані, ніж індивідуальні, оскільки відповідальність кожного учасника чітко не фіксується.

Необхідна певна мужність, щоб не прийняти рішення.

Таким чином, менеджери досить часто відходять від рекомендацій теорії раціональних рішень і в зв’язку з цим у багатьох випадках отримують не найкращий результат. Тому важливо вміти критично підійти до справи, брати до уваги не тільки позитивні, вигідні сторони прийнятого рішення, але і можливі негативні наслідки. Нерідко на практиці прораховуються тільки позитивні ефекти від прийняття того чи іншого варіанта рішення, що утрудняє пошук оптимальних рішень і не настроює виконавців на подолання можливих труднощів і непогодженостей у ході реалізації прийнятого рішення. Саме некритичність мислення формує у менеджера схильність до пояснення невдач об’ єктивними причинами або поганою роботою виконавців.

2.4.2. КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Не приймай рішення, яке не зможеш виконати!

Управлінські рішення відрізняються різноманістю форм і змісту. В основі класифікації рішень лежать загальні чи індивідуальні ознаки, властиві окремим видам рішень.

У залежності від характеру цілей і вирішуваних задач розрізняють стратегічні (перспективні) рішення, що встановлюють основні шляхи розвитку об’єкта управління на тривалий період, тактичні (найближчі) і поточні (оперативні), які спрямовані на досягнення найближчих цілей, вирішення окремих задач і найчастіше застосовуються в господарській практиці.

У залежності від масштабу розрізняють глобальні, що охоплюють весь об’єкт управління (підприємство, організація, фірма), і локальні рішення, що стосуються окремих підрозділів, бригад, ділянок.

Управлінські рішення класифікують також:

за функціональною ознакою: цілепокладання, планування, організація, мотивація, контроль;
за сферою діяльності - економічні, організаційні, технологічні, соціальні;
за організацією розробки - одноосібні, колегіальні, колективні.

Відповідно до основних універсальних функцій менеджменту приймають такі типові рішення:

при формуванні цілей: яка мета і природа бізнесу, які зміни відбуваються в навколишньому середовищі і як вони можуть відбитися на організації в майбутньому;
при плануванні: яку стратегію і тактику обрати для досягнення мети;
при організації діяльності: яким чином структурувати організацію, як координувати діяльність підрозділів, прийняття яких рішень і на якому рівні можна делегувати;
при мотивації персоналу: які потреби підлеглих, як ці потреби задовольнити в процесі роботи;
при контролі: як оцінювати результати роботи, як часто здійснювати контроль.

У залежності від характеру питань, поставлених у рішенні, їх підрозділяють на технічні, організаційні, економічні, екологічні і соціальні.

За ступенем новизни рішення поділяють на стандартні і творчі. У відносно простих ситуаціях досвід, інтуїція чи просто здоровий глузд підказують вірне (стандартне) рішення.

У залежності від умов обстановки й особистісних якостей менеджера розрізняють такі види управлінських рішень:

організаційні рішення - приймаються на всіх рівнях і мають на меті досягнення цілей організації в найкоротший термін і з мінімальними витратами;
запрограмовані рішення є результатом підготовки до заздалегідь передбачених дій і застосовуються в повторюваних ситуаціях;
незапрограмовані (творчі, інноваційні) рішення - приймаються в незнайомих ситуаціях, коли відсутні очевидні альтернативи і готові процедури вирішення проблем;
рішення-компроміси, засновані на усвідомленні того, що неможливо прийняти рішення, яке не має негативних наслідків;
інтуїтивні рішення не вимагають аналізу ситуації, вони приймаються менеджером на основі інтуїції, відчуття того, що обрано правильне рішення;
рішення, прийняті на підставі суджень, коли вибір рішення виробляється на основі накопиченого досвіду, розуміння того, що ситуації і проблеми повторюються;
раціональні рішення виробляються по визначеній логічній процедурі, раціональному алгоритму, що дозволяє послідовно переходити від невизначеності при аналізі проблем до все більшої визначеності, вибору оптимальної альтернативи і досягнення потрібного результату;
імпульсивні рішення приймаються керівниками, які легко генерують безліч варіантів, але не здатні їх ретельно перевірити, обговорити й оцінити;
рішення, прийняті в умовах визначеності, коли точно відомий результат кожного варіанта з декількох альтернативних: відомі кількісні характеристики умов і обмежень (такі рішення дуже рідкі);
ризиковані рішення, прийняті в умовах невизначеності, коли неможливо визначити ймовірність майбутніх результатів;
обережні рішення характерні ретельною оцінкою менеджером усіх варіантів;
інертні рішення приймаються в результаті тривалого, обережного пошуку оптимального варіанта.

Основна форма управлінського рішення - наказ. Рішення можуть бути також у формі постанови, директиви, розпорядження чи резолюції.

2.4.3. ОСНОВНІ ПРАВИЛА І ПІДХОДИ ДО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Самим складним у прийнятті рішення є вибір з декількох альтернативних варіантів.

Прийняття управлінського рішення - це вибір, який робить менеджер, щоб виконати свої обов’язки, обумовлені посадовим положенням. Завдання менеджера полягає в тому, щоб вибрати правильний шлях, максимально знизивши ймовірність помилки.

Правильне рішення - це кількісно обґрунтований вибір найкращого варіанта дій, що веде до досягнення поставленої мети в даних умовах обстановки. Але шляхів до мети може бути багато: одні швидкі, але дорогі, інші повільні, зате більш дешеві і безпечні. Тому виникає задача - знайти таке рішення, що дозволить досягти мети найбільш прийнятним у даних умовах шляхом. З цією метою спочатку вибирають один, найважливіший показник (вартість, матеріалоємність, вага, міцність, час, надійність, безпека). Потім уже приймають такий варіант рішення, коли обраний показник досягає максимальної (мінімальної) величини. Для інших, менш важливих, показників вибирають визначений рівень. Таке рішення називають оптимальним.

Доцільно пояснити підлеглим, чому прийнято саме таке рішення. Це не тільки підніме авторитет менеджера і підвищить ефективність роботи, але й заощадить час, що все одно прийдеться витратити на пояснення підлеглим їхніх задач.

У самому загальному вигляді основні вимоги до прийняття управлінського рішення зводяться до наступного:

реалізація рішення повинна забезпечити досягнення мети;
не приймати кілька рішень по тому ж самому питанню;
не передоручати в останній момент прийняття рішення іншим співробітникам (усіх, хто потрібен, треба залучати до роботи на ранніх етапах);
рівень прийнятих рішень і рівень компетентності менеджера повинні відповідати один одному;
мінімальні витрати на здійснення рішення;
своєчасне доведення рішення до керованого об’єкта (виконавця);
вплив рішення на керований об’єкт продовжується до того моменту, коли будуть ліквідовані причини, що породили це рішення;
забезпеченість рішення всіма необхідними ресурсами.

Складні проблеми завжди мають прості, легкі для розуміння неправильні рішення.

А.Блох. Закон Мерфі

Процес вирішення будь-якої проблеми повинен ґрунтуватися на принципі: перший крок до рішення - це ясне розуміння проблеми. Ясно і чітко сформулювати проблему - значить почати її вирішувати. Тому перш ніж прийняти управлінське рішення, менеджеру варто відповісти на такі питання:

яку проблему потрібно вирішити, і яку задачу треба виконати?
де, у якому місці й у яких умовах повинно бути прийняте рішення?
яка складність розроблювального рішення?
у якому ступені прийняте рішення пов’язане з попередніми рішеннями, і як воно вплине на хід їх виконання?
хто повинен приймати рішення (він особисто, інший виконавець, колективний орган)?
хто й у якому ступені бере участь у розробці і виконанні рішення?
с ким необхідно погодити прийняте рішення?
коли треба прийняти рішення?
кого необхідно інформувати про прийняте рішення?

Перш ніж прийняти рішення, переконайтеся, що саме ви повинні це зробити.

Основні етапи вироблення і виконання управлінського рішення:

з’ясування задачі (проблеми), оцінка ситуації;
збір доступної і необхідної інформації;
класифікація зібраної інформації, її оцінка, обробка, аналіз і формулювання висновків;
розробка декількох варіантів рішення;
уточнення задачі (ситуації) і обґрунтування розроблених варіантів рішення;
вибір оптимального варіанта рішення;
документальне оформлення рішення;
доведення рішення до виконавців;
організація збору інформації про хід виконання рішення, її аналіз.

Важливо підкреслити, що принципове значення має не сама техніка прийняття рішення. Значно важливіше системний, цілеспрямований підхід, врахування всіх обставин і фактів, а не вибір найлегшого і зручного шляху вирішення проблеми, що виникла.

Коли ви викладаєте свої думки на папері, відбувається щось таке, що спонукає вас вникнути в конкретні деталі. При цьому важче ввести в оману себе чи кого-небудь іншого.

Л.Якокка

Документально оформлене управлінське рішення повинно містити:

обґрунтування необхідності прийняття рішення;
перелік конкретних дій, передбачених рішенням;
перелік необхідних трудових, матеріальних і інших ресурсів, засобів і способів реалізації рішення;
терміни виконання рішення, очікувані результати від реалізації рішення;
склад виконавців, відповідальних за реалізацію рішення;
порядок взаємодії виконавців;
форми контролю й обліку проміжних і остаточних результатів;
законність документів, що можуть бути отримані при виконанні рішення.

Однією з найважливіших форм доведення рішення до виконавців є їх особиста участь у розробці проекту цього рішення.

Обране економічно вигідне рішення розглядається з точки зору неекономічних вимог - оцінюють екологічні, соціальні й інші наслідки його реалізації.

Практика показує, що більшість управлінських проблем на виробництві вирішується на основі емпіричних знань (досвіду). Якість таких рішень визначається індивідуальними особливостями керівника, його теоретичною і практичною підготовкою, досвідом і кругозором.

Щоб приймати ефективні рішення, аналізуйте, як це робили інші.

Н.Хілл

Нерідко менеджери допускають помилки при прийнятті управлінських рішень. Найбільш типовими є такі помилки:

відкладання рішення до тих пір, коли для ретельної підготовки не залишається часу (“затягнуті” рішення);
рішення, прийняті поспішно (“блискавичні” рішення);
нехтування аналізом можливих наслідків реалізації рішення чи небажання думати про них (“сліпі” рішення);
орієнтація тільки на себе й особисту вигоду без врахування інших наслідків (“егоцентричні” рішення);
рішення, прийняті по натхненню (“геніальні” рішення);
рішення, прийняті на підставі симпатій, настроїв, імпульсивно, коли відкидаються будь-які раціональні міркування (“емоційні” рішення);
відмовлення від порад фахівців, упевненість у своїй непогрішимості (“самовдоволені” рішення);
небажання враховувати недоліки раніше прийнятих рішень, повторення тих самих помилок (“уперті” рішення);
розглядаються тільки позитивні варіанти результатів, не враховується ймовірний ризик;
при виборі варіантів перевага віддається звичній альтернативі (“улюблені” рішення);
прийняття рішення, керуючись припущеннями, прихованими бажаннями, помилковими передумовами, а не достовірною інформацією;
неправильне тлумачення фактів при прийнятті рішення.

Основні причини втрат часу при виробленні управлінських рішень - це поспішність (приймається необґрун- товане рішення), нерішучість, відкладання прийняття остаточного варіанта, намагання зібрати всю інформацію.

2.4.4. РИЗИК

100 відсотків необхідної інформації не вдається зібрати.

Л.Якокка

Будь-яке рішення, прийняте в умовах неповної інформації, - це ризик. Поняття “ризик” звичайно визначається як дія навмання, у надії на щасливий випадок. Іншими словами, йти на ризик змушує невизначеність і неясність обстановки.

В основі такої важливої якості менеджера, як підприємливість, лежить здатність до ризику. Без ризику неможлива жодна новація, жоден крок у майбутнє - вони завжди містять деяку частку невизначеності. Ризик неминучий у тих випадках, коли ситуація не ясна, а діяти треба. Ризик - це загроза невдачі. Підприємницька чи господарська діяльність в умовах ринку завжди пов’язана з ризиком, який виміряється ймовірністю виникнення несподіваних, не передбачених планами втрат матеріальних і фінансових ресурсів.

Ось як бачить цю проблему Л.Якокка: “Менеджер зобов’язаний зібрати якнайбільше інформації... але в якийсь момент приходиться довіритися інтуїції, піти на ризик. По-перше, тому, що навіть правильне рішення обертається помилковим, якщо воно прийняте занадто пізно. По-друге, тому, що, як правило, така річ, як абсолютна впевненість, не існує... Певний ступінь ризику просто необхідний. Іноді варто піти на ризик, а потім по ходу справи виправляти допущені помилки”.

Прагнення з самого початку зрозуміти все до кінця, а потім уже діяти - часта причина невдач.

Причини ризику різноманітні: стихійні лиха, несприятливий збіг обставин, прорахунки в прогнозах і планах, необов’язковість партнерів, зміна цін, податкової політики держави. Одна з цих причин або зразу декілька завжди присутні, що призводить до невизначеності майбутньої економічної ситуації, а значить, робить ризик неминучим.

З іншого боку, досвід показує, що той, хто вміє вчасно ризикувати, отримує великий виграш.

Отже, розумніше і важливіше - не прагнення уникнути ризику, а вміння почувати й оцінювати ступінь ризику, знижувати його ймовірність. Сьогодні жодне серйозне рішення, якщо воно пов’язане з ризиком, не приймається менеджерами інтуїтивно, виходячи з попереднього досвіду і здорового глузду.

Чим більше невизначеність при прийнятті рішень, тим більший ризик. Ступінь ризику оцінюється величиною можливих втрат (у матеріальному чи грошовому вираженні). Це втрати матеріальних ресурсів, трудові, грошові втрати, втрати часу. Складніше оцінити втрати у вигляді нанесення збитку здоров’ю і життю людей, навколишньому середовищу, іміджу підприємства, у випадках, що призведуть до несприятливих соціальних і морально-психологічних наслідків.

У практичній діяльності менеджера часто трапляються ситуації, коли відмовитися від ризикованих рішень неможливо. У такому випадку основна задача полягає в тому, щоб виробити найбільш вірну лінію поведінки в умовах ризику, тобто діяти так, щоб у підсумку домогтися успіху.

Одного розуму для прийняття правильного рішення в невизначеній обстановці людині виявляється недостатньо. Для вироблення лінії поведінки в умовах невизначеності людина від природи наділена спеціальними якостями: сміливістю і боязкістю. Тому ступінь можливого ризику встановлюється кожною людиною після боротьби в ній страху і безстрашності.

Прийняте рішення - першопричина підприємницького краху.

Б.Швальбе

Прийнято вважати, що емоції виступають як апарат швидкої оцінки впливу навколишнього середовища, оцінки корисності чи шкідливості того чи іншого рішення. Емоційністю багатьох рішень пояснюється той факт, що в житті люди ризикують частіше, ніж прийнято думати. При рішенні особливо складних управлінських і інших задач, пов’язаних з ризиком, застосовують евристики: особливі системи правил, інструкцій чи індивідуальних розумінь. Евристики менш певні і надійні, ніж алгоритми прийняття рішень в умовах неповної інформації. Проте вони дозволяють одержати конкретне, хоч і наближене, рішення за принципом: “Краще одне погане рішення, ніж два гарних”. Приклади евристичних рішень, вироблених народною мудрістю на основі численних спостережень:

“не відкладай на завтра те, що можна зробити сьогодні”;
“сім разів відміряй - один раз відріж”;
“поспішиш - людей насмішиш”.

Основні евристичні правила, дотримання яких сприяє зменшенню ризику:

у ситуаціях, для яких відомий тільки один варіант рішення, не приймати і не відхиляти його доти, поки не будуть знайдені інші варіанти, з яких методом порівняння буде обраний найкращий;
позитивне рішення приймати тільки у випадку повної впевненості в його правильності; якщо існують сумніви - рішення не приймати.

Експериментами встановлено, що при прийнятті рішень, пов’язаних з ризиком, перевага віддається величині можливого результату, а не величині ризику.

При прийнятті рішень, пов’язаних з ризиком, істотно збільшується значення фактора часу. Дефіцит часу приводить до спроб прискорити прийняття рішення. А це породжує помилки, створює умови для прийняття авантюрних чи перестрахувальних рішень, а значить, і менш ефективних.

Встановлено, що чим більш складною і динамічною є задача, що вимагає прийняття рішення в невизначе- ній обстановці, тим більш важливу роль відіграють індивідуальні якості менеджера. Найважливіші з них - самостійність, агресивність, оригінальність мислення, рівень тривоги, екстравертність чи інтровертність, егоїзм і інші. Дослідження показують, що в стандартній обстановці, при прийнятті простих рішень різні люди вибирають однакові оптимальні альтернативи. Але в заплутаній, стресовій ситуації ці ж люди приймають різні, часом протилежні рішення.

Справжній професіонал завжди сумнівається.

Схильність до ризику визначається індивідуальними психологічними особливостями особистості менеджера, і головним чином умовами обстановки.

Встановлено, що рішення з великим ступенем ризику приймаються людьми агресивними, із сильною потребою в перевазі і самоствердженні.

Обережні рішення з незначним ризиком приймаються людьми, які відзначаються незалежністю і великою наполегливістю в діях.

Хто ризикує виправдано, той п’є шампанське, а хто невиправдано, за того п’ють горілку.

Енциклопедія радянського менеджменту

При прийнятті рішень в умовах неповної інформації крайностями є перестраховка (ризик прагнуть звести до нуля) і авантюризм (максимальний ризик). З точки зору оптимальності обидва види рішень є незадовільними: при перестраховці виключається можливий успіх, досяжний у випадку обґрунтованого ризику, а при авантюрному рішенні результат не досягається через надмірний ризик. Тому оптимальне рішення, як правило, однаково далеке як від перестрахувального варіанта, так і від авантюрного.

Узагальнюючи вищесказане, можна сформулювати загальні правила ризику:

життя - це завжди вибір: приймаючи рішення, людина або просувається вперед, або життя відкидає її назад;
приймаючи рішення, варто прорахувати всі можливі варіанти розвитку подій, наскільки це можливо, наперед, на перспективу;
необхідно зібрати додаткову інформацію, але не затягувати рішення і приймати його самостійно;
уникати стереотипів, не боятися мислити і діяти ризиковано;
“ранок мудріший від вечора”: якщо можливо, то прийняття рішення краще відкласти до ранку;
приймати не тільки кращі рішення, але і реально здійсненні;
прагнути працювати на межі власних можливостей.

Повинна бути знайдена правильна міра впевненості і сумніву, вагання і стійкості, гнучкості і непохитності.

Виправданість ризику при прийнятті управлінських рішень, крім економічного, психологічного, теоретичного, морального й іншого аспектів, оцінюється ще і з правової точки зору, що має принципово важливе значення. Під правомірними діями розуміються законні управлінські рішення, що відповідають положенням керівних документів і правил, навіть коли їхні результати виявилися негативними (збитки, втрати, поломки). Виробничий ризик визнається правомірним при одночасній наявності наступних умов:

ризик відповідає цілям, заради досягнення яких він здійснюється;
мета не може бути досягнута без ризику;
ризик не передбачає свідоме заподіяння збитку;
об’єктом ризику є матеріальні фактори, а не життя і здоров’я людей.

Порушення хоча б однієї з перерахованих умов переводить управлінське рішення в категорію неправомірних.

2.5. ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ “ОРГАНІЗАЦІЯ”

Робота рятує нас від трьох великих зол: нудьги, пороку і нестатку.

М.Вольтер

2.5.1. ДВА ЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ “ОРГАНІЗАЦІЯ”

Організація як процес охоплює весь комплекс дій менеджера по реалізації планів і рішень і має на меті упорядкування взаємодії людей.

Розроблене і прийняте рішення повинно бути виконаним, інакше проблема не буде вирішена, а мета діяльності підприємства - не досягнута. Наступний етап (функція) - практична реалізація планів і рішень, що складається з попередньої підготовки і практичних дій, тобто виконання визначеної послідовності кроків по досягненню мети, закладеної в рішенні. Суть поняття реалізації управлінського рішення полягає в організації процесу виконання рішення. Розрізняють два поняття “організація”:

процес, діяльність, спрямована на упорядкування взаємодії людей, предметів, ідей;
форма прояву спільної діяльності - організаційна структура (фірма, підприємство).

Організація як процес, діяльність охоплює весь комплекс дій менеджера по реалізації планів і рішень і має на меті упорядкування взаємодії людей. Ця діяльність повинна бути гнучкою, надійною, оперативною, економічною і такою, що самостійно коригується. Основним тут є вибір способів об’єднання людей у злагоджену, життєздатну, працездатну, стійку єдину систему. Досягається це шляхом встановлення між співробітниками залежності на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності.

Краще диспетчеризувати навіть не сплановану роботу, ніж планувати роботу, не диспетчеризуючи її.

Г.Емерсон

Функцію “організація” можна розглядати як комплекс дій менеджера по реалізації рішення. Ефективна організація взаємодії людей базується на таких принципах:

спеціалізація виконавців;
кількісна і якісна пропорційність частин (цехів, відділів, бригад), що утворюють систему;
паралельність дій по виконанню завдань;
ритмічність дій усіх складових системи.

Організація як форма прояву спільної діяльності. У цьому значенні термін “організація” розуміється як “організаційна структура” (підприємство, фірма, цех, профспілка, політична партія). Організувати - означає створити деяку структуру, за допомогою якої підприємство могло б виконувати плани і рішення для досягнення своїх цілей.

Структурна організація визначає, хто відповідає за визначену функцію в єдиному організмі підприємства. Наявність структурної організації є передумовою виконання управлінських рішень. Тут термін “організація” означає діяльність по утворенню, створенню і формуванню цілого (підприємства, фірми) як сукупності взаємозалежних і взаємодіючих частин (підрозділів, цехів, відділів, бригад, робочих груп), виділення яких обумовлене цілями і структурою цілого. Важливою задачею є забезпечення внутрішньої упорядкованості, узгодженості і взаємодії автономних частин цілого, приведення всіх елементів у відповідність із цілями і змінами внутрішнього і зовнішнього середовища.

Визначальним фактором при організації спільної діяльності людей є вибір способу їхнього об’єднання в єдину злагоджену систему. Можна стверджувати, що між людьми встановлені організаційні відносини, якщо залежність між ними набула стійкого характеру. Добитися цього стану можна такими способами:

наділити одного з працівників владними повноваженнями стосовно інших працівників;
установити загальну відповідальність працівників за виконання визначених задач;
забезпечити єдність матеріальних інтересів працівників;
установити і строго дотримуватися єдиних соціально-психологічних, моральних і етичних установок чи цінностей.

2.5.2. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ ВИКОНАННЯ РІШЕННЯ

У хижацькій витраті часу і сил криється причина високих цін і малого заробітку.

Г.Форд

Для того, щоб виконати рішення організаційно, необхідно створити мережу організаційних відносин, що забезпечують цілісність керованої системи, органічну, найбільш ефективну взаємодію складових її ланок і відносин між ними.

Відмінною рисою процесу виконання рішення є необхідність і мистецтво маневру кадрами, ресурсами та створення матеріальних і кадрових резервів. Як правило, реалізація рішення вимагає внесення істотних змін у хід виробничих процесів, визначеної зміни штатної структури, переорієнтації і перепідготовки, а іноді і заміни персоналу.

Істотні зміни реалізація рішень вносить у систему виробництва, технологію, матеріально-технічне забезпечення, у схеми постачань сировини і структуру збутової мережі. Потрібно також вносити зміни в структуру розподілу праці і встановлення нових пропорцій між взаємодіючими підрозділами і ланками як усередині підприємства, так і за його межами.

Практика управління показує, що виконання рішень є найбільш складною сферою управлінської діяльності. Найбільш часті причини несвоєчасного і неповного виконання рішень - некваліфікована їх підготовка, несвоєчасне доведення до виконавців, відсутність контролю за ходом їх реалізації.

Організація виконання рішення залежить від його характеру, виду, масштабів. Для успішного виконання рішень будь-якого виду в обов’язковому порядку необхідно:

чітко сформулювати рішення;
визначити необхідні для його виконання ресурси і засоби;
вчасно довести рішення до виконавців;
організувати контроль виконання.

Робота заповнює весь відведений на неї час; значимість і складність її ростуть прямо пропорційно часу, витраченому на її виконання.

А.Блох. Закон Мерфі

Організація виконання рішення - це система заходів, що забезпечують раціональне сполучення в часі і просторі всіх елементів виробництва (люди, техніка, засоби, знаряддя і матеріали) для досягнення намічених цілей.

Важливим аспектом функції “організація” є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великого числа завдань. Організація взаємодії людей повинна бути гнучкою, оперативною, надійною, економічною і такою, що самоконтролюється. Ключовим аспектом організації виконання рішення є вибір способів об’єднання людей у злагоджену єдину систему, встановлення між ними залежності на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності. Цього вдається домогтися шляхом наділення одного із суб’єктів владними повноваженнями стосовно інших на основі єдності матеріальних чи майнових інтересів і відповідальності за виконання зобов’язань цих суб’єктів.

Встановлення організаційно-економічних відносин між персоналом перетворює розрізнених виконавців у працездатну систему, яка спроможна реалізувати єдину для всіх мету. Досягається це шляхом послідовних дій, основними з який є:

визначення цілей і задач спільної діяльності персоналу;
виявлення потреби в ресурсах і забезпеченні ними виконавців у достатніх обсягах;
встановлення послідовності дій виконавців, тривалості і термінів виконання доручених їм завдань;
визначення тривалості і термінів виконання окремих задач;
вибір способів необхідних і найбільш ефективних дій;
визначення способів взаємодії виконавців;
встановлення між виконавцями організаційно-економічних відносин.

Істотним елементом організації виконання рішень є ретельний, об’єктивний і систематичний контроль над ходом їх реалізації. Система організації такого контролю вимагає чіткого встановлення його цілей, процедури, критеріїв, показників, створення відповідного механізму. Тільки при таких підходах будуть забезпечені висока виконавська дисципліна, відповідальність працівників, чітке виконання покладених на них обов’ язків, ритмічність і планомірність усього процесу реалізації рішення.

2.5.3. ОРГАНІЗАЦІЯ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

Ефективність оперативного управління залежить від проміжку часу, що пройшов з моменту виникнення нестандартної ситуації до вироблення оперативного завдання і доведення його до виконавців.

Виробничо-господарські процеси є надзвичайно динамічними, тому що вони відбуваються під впливом багатьох різних факторів. У тому числі факторів випадкових і не передбачених при формулюванні цілей, плануванні і навіть при розробці управлінських рішень. У таких умовах розроблений план, прийняте рішення не досягнуть своєї мети, якщо суб’єкт управління не буде систематично впливати на об’єкт управління (коригувати його роботу). Така діяльність менеджера по регулюванню ходу господарського процесу об’єкта управління і виконання останнім коригувальних управлінських рішень називається оперативним управлінням. Оперативне управління - періодичне або безперервне порівняння фактично одержаних результатів з планом і наступне їх коригування, яке забезпечує функціонування підприємства відповідно до затвердженого плану.

Суть оперативного управління полягає в умінні менеджера швидко знайти і прийняти конкретне вирішення різних проблем, що постійно виникають в умовах виробничої діяльності.

На практиці виконання функції “організація” дуже часто наштовхується на невідповідність між всіма елементами діяльності по досягненню мети.

Таким чином, об’єктивно виникає потреба в уточненні характеру дій виконавців - в оперативному керуванні чи координуванні спільної діяльності. Виконання поточних заходів, пов’язаних з усуненням відхилень від заданого режиму функціонування організаційної системи, називають ще регулюванням. Регулювання - збереження, підтримка й удосконалення стану упорядкованості організації керованої і керуючої систем, а також комунікація між ними. Регулювання здійснюється в процесі оперативного управління спільною роботою виконавців шляхом диспетчеризації на основі оперативного контролю й аналізу цієї діяльності. Оперативне регулювання - повсякденний вплив менеджера на перебіг господарських процесів та виконання об’ єктом управління запланованих завдань і прийнятих рішень.

Основними елементами організації оперативного управління є:

розробка оперативних планів і завдань на основі поточного аналізу діяльності об’єкта управління, що передбачають негайне втручання в хід господарсько-виробничих процесів з метою їх регулювання відповідно до обстановки, що змінилася;
організація виконання оперативних планів і рішень (конкретизація завдань конкретним виконавцям по термінах, об’ єктах, операціях, відповідальних особах);
організація постійного контролю ходу виконання оперативних завдань з метою негайної реакції менеджера на відхилення, виявлені в ході господарського процесу.

Важливою складовою оперативного управління є організація виконання оперативних планів і завдань. Особливість цього етапу: формування конкретних завдань окремим виконавцям, визначення конкретних об’єктів, термінів, операцій, відповідальних осіб. Така конкретизація проводиться, як правило, на оперативних нарадах, оскільки ефективність засобів оперативного впливу багато в чому залежить від проміжку часу, що пройшов з моменту виникнення нестандартної ситуації до вироблення оперативного завдання і доведення його до виконавців.

У момент доведення завдання виконавцям проводиться інструктивно-роз’ яснювальна робота і створюються необхідні умови для його успішного виконання.

Інструктаж передбачає ознайомлення виконавців із загальною ситуацією і конкретною задачею, що має бути виконаною, націлювання їх на успішне виконання задачі і переконання у важливості завдання.

Створення необхідних умов для виконання оперативного завдання включає об’єднання його з роботою, що раніше виконувалася виконавцем, або скасуванням деяких її елементів, якщо неможливо виконувати обидва чи декілька завдань паралельно. Сюди ж варто віднести надання додаткових повноважень виконавцям оперативних завдань.

Оперативні завдання можуть ставитися в письмовій чи усній формі, але в будь-якому випадку вони фіксуються в спеціальному журналі.

Заключний етап - поточний контроль ходу виконання оперативного завдання, метою якого є негайна реакція менеджера на виявлені відхилення. Формами контролю можуть бути особиста доповідь виконавця, інспекційна перевірка уповноваженою особою або самим менеджером.

Основні причини втрат часу при реалізації функції “організація”: відсутність практичних навичок, дублювання робіт, невміння розмежовувати відповідальність і повноваження, прагнення менеджера усе зробити самому, велика кількість керівників, невміння координувати зусилля, невміння запобігати конфліктам і грамотно розв’язувати їх.

2.6. ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ “МОТИВАЦІЯ”

Коли мова йде про те, щоб підприємство рухалося вперед, то все упирається в мотивацію людей.

Л.Якокка

2.6.1. СУТНІСТЬ, ЗНАЧЕННЯ І НЕОБХІДНІСТЬ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

Я не вірю в принципи, але я вірю в зацікавленість.

Д.Лоуелл

Ефективність виробничо-господарських процесів визначається не тільки такими факторами, як реальні і зрозумілі цілі, ретельно складені плани, якісно розроблені рішення і досконала організаційна структура, а залежить і від людей, що впроваджують у життя ці плани. Якщо фактичну роботу в організації ніхто не виконує, то всі попередні зусилля нічого не варті.

Численні дослідження показують, що можливості людини в процесі трудової діяльності реалізуються не більш ніж на 30-40%. Керівників завжди цікавило, за яких умов людина охоче виконує чуже завдання, що нею управляє, що змушує напружувати всі сили, іноді навіть приносити значні жертви, виконуючи свою роботу. І чому навіть у сприятливих виробничих умовах люди вперті, інертні і байдужі до роботи? Забезпечити виконання роботи персоналом відповідно до планів і делегованих повноважень - задача функції “мотивація”. Мотивація - вид управлінської діяльності, що забезпечує процес спонукання себе й інших працівників до діяльності, спрямованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Терміном “трудова мотивація” визначають процес стимулювання виконавця чи групи людей до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації, до продуктивного виконання прийнятих рішень чи запланованих робіт.

Найпершим засобом мотивації трудової діяльності людей був метод “батога і пряника”. Метод давав результат, коли люди знаходилися на межі голодного існування. Людей можна змусити виконувати ті чи інші рішення, ту чи іншу роботу, однак примусове виконання має визначені межі, що залежать від системи організації праці і контролю.

Сучасна філософія менеджменту стверджує, що в основі впливу на людей - не примус, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людей.

Функція мотивації включає ряд таких взаємозалежних дій менеджера:

спілкування з підлеглими і роз’яснення їм цілі діяльності організації;
визначення правил і норм діяльності;
підготовка підлеглих до бажаного професійного рівня;
своєчасна й об’єктивна оцінка діяльності підлеглих;
заохочення і покарання працівників;
створення сприятливого мотиваційного середовища.

Мотивація також передбачає формування і виховання здорових і розумних потреб, високих ідеалів людей, розробку нетрадиційних способів спонукання до високоякісної роботи. При цьому зв’язок між окремими силами і діями людини визначається складною системою взаємодії, тому різні люди на ті самі впливи однакових сил реагують по-різному.

На практиці сутність мотивації зводиться до створення умов, які дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Попередньо варто дати визначення основним поняттям, якими будемо оперувати надалі: потреби, винагороди, цінності, мотиви, стимули.

Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини і виявляється в індивідуальній формі. Це особливий стан психіки індивіда, усвідомлення їм незадоволеності, відчуття відсутності чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. Це те, від чого людина завжди прагне звільнитися (задовольнити свої потреби, приглушити чи не реагувати на них). Виникають потреби як усвідомлені, так і неусвідомлені, і велика їх частина періодично відновлюється. Відновлюватися потреби можуть у зміненій формі, і ступінь їх впливу на людину теж може бути іншим. Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти, про їх наявність можна судити, лише спостерігаючи за поведінкою людей.

Іншим елементом спонукання до трудової діяльності (після потреби) є винагорода. Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним, це широкий вибір конкретних засобів, що базуються на системі цінностей робітника. Розрізняють зовнішні винагороди, що дає організація (грошові виплати, пільги або надання товарів і послуг, просування по службі), і внутрішні винагороди, що дає власне робота (зміст роботи, почуття успіху, задоволеність роботою, самоповага, яку людина одержує в процесі виконання роботи).

Крім потреб і винагороди, людиною також можуть рухати інші причини і підстави - цінності. Цінності - це потреби людей, вироблені, узагальнені і загальноприйняті в результаті їхньої взаємодії і взаємного узгодження. Цінності забезпечують об’єктивну оцінку всього того, що відбувається в дійсності.

Люди поводяться по-різному, мають різні смаки і різні життєві цінності.

М.Аллен

Мотив - це внутрішнє бажання людини задовольнити свої потреби, що залежить від безлічі внутрішніх і зовнішніх факторів, а також від дії інших мотивів, які виникають паралельно з цим. Мотив не тільки спонукає людину до дії, але і визначає, що і як треба зробити. Таким чином, мотив викликає дії для усунення проблем, але в різних людей ці дії можуть бути абсолютно різними, навіть якщо вони обумовлені однією проблемою. Мотиви піддаються усвідомленню: людина може впливати на свої мотиви, приглушати їхній вплив чи навіть усувати їх.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання її до визначених дій шляхом пробудження в ній визначених мотивів. Таким чином, мотивація являє собою основу управління людиною. Ефективність управління значною мірою залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивації.

Стимули - це подразники чи важелі впливу, що викликають визначені мотиви, це можливість одержання засобів задоволення своїх потреб за виконання визначених дій. Стимулами можуть виступати дії інших людей, окремі предмети, обіцянки, носії обіцянок і можливостей. Людина на багато стимулів реагує не завжди усвідомлено, а реакція на деякі стимули не завжди піддається контролю. У різних людей може бути різна реакція на ті ж самі стимули. Стимулювання - це процес використання різних стимулів для мотивації людей, засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. Стимулювання має різні форми. У практиці управління найбільш поширене матеріальне стимулювання.

Стимулювання як система являє собою сукупність таких складових:

виробничі умови: нормування, організація праці, її характер і зміст, морально-психологічний клімат, стиль керівництва, техніко-економічна організація й ідейно-виховна робота;
умови життєдіяльності: матеріальні і духовні, соціальні і політичні (потреби, цінності, норми, установки, звички, трудові навички);
стимули: економічні, моральні, колективні, індивідуальні, правові, естетичні;
результати: економічні (якість праці, продуктивність, виконання завдань), соціально-економічні (трудова, творча активність, дисципліна, ставлення до праці), соціальні (суспільно-політична активність, розвиток особистості, гармонічне поєднання інтересів особистості і суспільства).

Мотивація впливає, насамперед, на такі характеристики діяльності людини, як зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість.

Зусилля. На ту саму роботу людина може витрачати різні зусилля. Вона може працювати абияк і в повну силу, може взятися за роботу, яка легше і простіше, а може взятися за важку і складну. Працівник може вибрати просте і легке рішення, а може - складне і важке. Визначається вибір тим, наскільки людина мотивована на витрату великих зусиль при виконанні своїх обов’ язків.

Старання працівника при виконанні своїх обов’ язків також може бути різним: один байдужий до результату своєї роботи, інший все робить якнайкраще, працює з повною віддачею, підвищує свою кваліфікацію, вдосконалює взаємодію з колегами.

Наполегливість у продовженні і розвитку початої роботи істотно залежить від мотивації. Часто зустрічаються працівники, що швидко втрачають інтерес до початої справи, і відсутність наполегливості негативно позначається на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати блискучі ідеї і нічого не робити для їх реалізації.

Сумлінність при виконанні роботи є однією з найважливіших умов її виконання. Кваліфікований і творчо обдарований фахівець може безвідповідально ставитися до виконання своїх обов’ язків, якщо його робота не буде мотивованою.

Цілеспрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого вона прагне, виконуючи визначені дії. Роботу можна виконувати тому, що вона задовольняє матеріальні чи моральні потреби, а можна і для того, щоб допомогти своїй організації досягти поставлених цілей. Для суб’єкта управління важливо за допомогою мотивації орієнтувати персонал на дії, що сприяють досягненню цілей організації.Рядовий персонал у зразкових компаніях розглядається як головне джерело досягнень в області якості і продуктивності.

Менеджер повинен прагнути до того, щоб мотиви діяльності гарантували максимальне задоволення від роботи. Будь-яка трудова ситуація містить можливості задоволення потреби у фізичній і емоційній діяльності, а також елементи зацікавленості.

Необхідно створювати систему стимулів, що відповідають внутрішнім мотивам працівників і спрямовують їхню діяльність у загальне русло. Для цього треба знати, як діють мотиви і стимули. Стимули стають діючими тоді, коли вони погоджуються з внутрішніми мотивами працівників і відповідають їм. Важливо також створювати можливості для реалізації мотивів.

Проблема мотивації набуває все більшого значення, насамперед, тому, що у всіх випадках виконання завдань вимагає розумових зусиль працівників.

Мотивація співробітників повинна виходити з того, що ніколи неможливо замінити власну мотивацію співробітників чужою мотивацією. Проте менеджер може мотивувати своїх працівників, створивши ситуаційне поле, що спонукає їх зробити те, чого від них очікують.

Для встановлення правильної мотивації керівнику треба, насамперед, знати, яких цілей той чи інший працівник прагне досягти. Виявити це просто: запитати в самого працівника.

Існує багато стимулів, які спонукають співробітників добре працювати, однак серед них немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, тому менеджер повинен володіти великим набором стимулів і постійно їх обновляти.

Сучасна філософія менеджменту віддає перевагу не впливу на саму людину, а врахуванню її реальних цілей, життєвих цінностей і установок, вичікувань і потреб та об’єднанню їх з цілями організації. Людина, яка розуміє і розділяє цінності своєї організації, здатна сама для себе встановлювати задачі, шукати шляхи їх рішення і здійснювати самоконтроль. Таким чином, людина переходить від мотивації до самомотивації.

Мені не потрібна твоя робота, мені треба, щоб ти мучився.

Енциклопедія радянського менеджменту

Людина розчаровується в роботі, якщо вона не відчуває себе потрібним і самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають. З огляду на те, що люди з економічної точки зору є дуже дорогим ресурсом, використовуватися цей ресурс повинен з максимально можливою ефективністю. Таким чином, менеджер повинен вирішити непросту задачу створення виробничих умов, що забезпечують внутрішнє задоволення працівників. Умови роботи, які у максимальному ступені задовольняють більшу частину персоналу (“ідеальна робота”), повинні відповідати таким вимогам:

цілісність, закінченість, визначений результат роботи;
робота оцінюється виконавцем як важлива і необхідна, тобто така, яку треба виконати;
виконавці можуть приймати самостійні рішення щодо шляхів і способів виконання завдання (автономність у визначених межах);
інтенсивність і умови зворотного зв’язку з виконавцем встановлюються в залежності від ефективності його роботи;
винагорода за виконану роботу повинна бути справедливою з точки зору виконавця.

Протягом розвитку теорії менеджменту було розроблено чимало теорій мотивації, у тому числі й українськими вченими: М.Вольським (1834-1878), Г.Цехановецьким (1833-1889), М.Туган-Барановським (1865-1919).

М.Вольський у своїх роботах підкреслював необхідність поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування та праці людини, наголошуючи, що політекономія є наукою про діяльність людини, спрямовану на задоволення власних матеріальних та духовних потреб.

М.Цехановецький заперечував узагальнення людської поведінки, стверджуючи, що чимало людей намагаються поліпшити власне становище не тільки завдяки власній праці, а й за рахунок інших.

М.Туган-Барановський у статті “Психологічні фактори суспільного розвитку” (1904 р.) розробив чітку класифікацію потреб, розподіливши їх на п’ять груп:

фізіологічні: повітря, їжа, вода, відпочинок тощо;
статеві: секс;
симптоматичні інстинкти і потреби: безпека, самозбереження;
альтруїстичні: безкорислива турбота про інших;
практичні: житло, гроші, автомобіль.

Туган-Барановський вважав, що негосподарські мотиви й інтереси мали особливо великий вплив на розвиток господарства. Він також особливе значення надавав раціональним почуттям, моральним та релігійним поглядам і підкреслював значущість духовності в розвитку економіки.

Теорії мотивації дозволяють менеджеру формувати стратегію і тактику впливу на підлеглих з урахуванням конкретних умов функціонування організації й особливостей індивідуальної поведінки персоналу. Існуючі теорії мотивації фахівці поділяють на дві групи: змістовні і процесуальні.

2.6.2. ЗМІСТОВНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Бідність позбавляє людину всіх душевних сил і доброго начала. Важко поставити прямо порожній мішок.

Б. Франклін

Ці теорії ґрунтуються на вивченні потреб людини, що є основним мотивом її поведінки і діяльності. Вони прагнуть пояснити, що в особистості чи її оточенні формує і підтримує визначену поведінку або спосіб дій.

Змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створити умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найбільш відомі змістовні теорії мотивації, що мають практичне значення, - це теорії Ф.Тейлора, А.Маслоу, Д.Мак-Грегора, Ф.Герцберга і Д.Мак-Клелланда.

Теорія Ф.Тейлора. Тейлор одним з перших усвідомив наявність проблеми мотивації праці робітників. Він критикував існуючий рівень оплати праці на грані голодного існування людини. Тейлор об’єктивно визначив поняття “достатнє денне вироблення” і запропонував оплачувати працю робітників пропорційно їхньому внеску. Додаткову заробітну плату одержували тільки ті працівники, які випускали виробів більше, ніж було заплановано. В результаті продуктивність праці робітників помітно зросла. По Тейлору, задача зводиться до того, щоб поставити людину на потрібне місце, щоб вона відчувала, що цілком використовує свої сили і можливості. Суть його теорії визначається наступними концептуальними положеннями:

людина - це “раціональна істота”, яка стурбована збільшенням своїх доходів;
люди реагують на економічні ситуації індивідуально;
люди, як і машини, можуть бути піддані стандартизації;
усе, чого хочуть працівники, - це висока зарплата.

Таким чином, Тейлор мотивацію по типу “батога і пряника” зробив більш ефективною.

Теорія А.Маслоу відома за назвою ієрархічної теорії потреб, чи “піраміди потреб”. В основі її лежить вивчення потреб людини. Прихильники цієї теорії (виникла в 40-х роках ХХ ст.) вважають, що поведінку людини визначають її потреби. Усі потреби людини Маслоу розділив на п’ять груп у строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди (основа - фізіологічні потреби, вершина - духовні потреби):

фізіологічні, чи базові, потреби (їжа, вода, повітря, тепло, одяг, житло, сон, секс);
потреби в безпеці і впевненості в майбутньому (захист, безпека, захищеність від страху, хвороб, страждань, порядок, стабільність, впевненість у тому, що базові потреби будуть задоволені, - пенсія);
потреби приналежності і причетності - соціальні потреби (бути членом групи, брати участь у суспільних заходах, спілкуватися з людьми, мати підтримку і дружні відносини);
потреби визнання і самоствердження - престижні потреби (прагнення до особистих досягнень, самоповага і повага навколишніх, престиж, слава, статус, посада, лідерство);
потреби в самореалізації - духовні потреби (розкриття творчих можливостей, таланту, прагнення до найбільш повного використання своїх знань, здібностей, умінь).

Основні положення теорії полягають у наступному:

перші дві групи потреб первинні, а три інші - вторинні;
пріоритетними для людини є потреби нижчих рівнів;
ієрархія потреб подібна розвитку людини з дитинства до старості;
зникнення задоволених потреб і поява інших у формі мотивації відбувається неусвідомлено;
між усіма п’ ятьма рівнями потреб існує визначена взаємодія.

Теорія А.Маслоу є базовою для сучасних теорій мотивації.

Теорія Д.Мак-Грегора сформульована у вигляді теорій “Х” і “У”, що описують два портрети людини, які дуже відрізняються один від іншого.

Теорія “Х” формулює філософію управління і контролю традиційного менеджменту (управління через контроль): менеджер говорить працівникам, що вони зобов’язані зробити, і застосовує покарання чи заохочення в процесі роботи. Дії менеджера при цьому ґрунтуються на таких підходах:

людина відчуває відразу до роботи і, наскільки це можливо, уникає її;
більшість людей варто примушувати до роботи, контролювати і керувати ними, загрожуючи покаранням;
людина прагне уникнути відповідальності, не має сильних амбіцій, віддає перевагу тому, щоб нею керували, і бажає, насамперед, безпеки і спокою.

Теорія “Х”, таким чином, відповідає негативній мотивації і розглядає тільки задоволення первинних (базових) потреб, не торкаючись високих.

Теорія “У”- база так званого “менеджменту співучасті” (управління за допомогою мотивації); вона ґрунтується на наступних допущеннях:

праця - це природний процес, і звичайні люди не відчувають ворожості до роботи так само, як і в процесі гри чи відпочинку;
контроль і загроза покарання - не єдиний спосіб змусити людину сумлінно трудитися: якщо люди залучені до організаційних цілей, вони намагаються завзято працювати, використовуючи самоконтроль і самоврядування;
прагнення людини до визначеної мети залежить від винагороди, і найбільш важливою винагородою є задоволення його самолюбства і прагнення до самовираження;
у визначених умовах людина не тільки готова взяти на себе відповідальність, але і прагне до неї;
здатність до знахідливості, уяви, творчості при вирішенні проблем організації поширена серед працівників;
в умовах сучасного виробництва потенціал середнього працівника використовується не повністю і повинен бути максимально розкритий.

Теорія “У” відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених і більш високих потреб. Вона сприяє зменшенню витрат на контроль діяльності персоналу, оскільки орієнтована на самоконтроль і співробітництво.

Мак-Грегор стверджував, що працівники більш схильні до поведінки відповідно до положень теорії “У”, однак організаційні умови і методи управління, застосовувані менеджерами, змушують їх вибирати поведінку відповідно до теорії “Х”.

Прагматичний баланс між підходами теорії “Х” і “У” виражений у такій заяві однієї з компаній: “Ми вважаємо, що всі співробітники нашої компанії - люди чесні, але вони стануть навіть ще більш порядними, коли будуть знати, що знаходяться під пильним спостереженням кожного в нашій організації”.

Теорія Ф.Герцберга. Відома як теорія двох факторів, вона виникла в зв’язку з необхідністю з’ясувати вплив матеріальних і нематеріальних факторів на мотивацію працівників. Ґрунтується теорія на тому, що приємні і неприємні переживання на роботі пов’язані з різними факторами. Опитування декількох сотень фахівців різних фірм, проведене у 1959 р., показало, що існує два набори умов (факторів) і кожен по-своєму впливає на поведінку працівників:

гігієнічні фактори, що усувають незадоволеність, пов’язані з оточенням, внутрішніми потребами, самовираженням особистості, - політика компанії, безпека на робочому місці, виробничі умови (освітленість, шум, повітря), статус, зарплата, міжособистісні відносини в колективі, ступінь безпосереднього контролю з боку керівника, відносини з безпосереднім начальником;
мотиваційні фактори, що викликають задоволеність, пов’язані безпосередньо з характером самої роботи - зміст процесу праці (цікава робота, можливість розвитку, підвищення кваліфікації, творчого і ділового зростання), висока ступінь відповідальності, визнання успіхів і результатів праці, просування по службі.

Таким чином, гігієнічні фактори формують середовище, у якому виконується робота. Якщо всі ці фактори недостатньо виражені чи зовсім відсутні, то у працівника виникає почуття незадоволеності. Але навіть якщо гігієнічні фактори й усувають незадоволеність персоналу, самі по собі вони не можуть мотивувати його. Почуття задоволеності можуть викликати тільки мотиваційні фактори. Якщо обидві групи факторів розташувати у вигляді вимірювальної шкали, то виглядати вони будуть так: гігієнічні фактори розташовані на ділянці шкали від “-” до “0”, а мотиваційні - від “0” до “+”.

Реалізація обох груп факторів вигідна і працівнику, і керівництву: гігієнічні фактори поліпшують виконання, а мотиваційні необхідні для досягнення реальних успіхів.

На практиці висновки теорії Герцберга привели до створення програм “збагачення" праці, що містять докладний перелік гігієнічних і мотивуючих факторів.

Теорія Д.Мак-Клелланда. Відома як теорія потреб, виникла в 1962 р. Вона виходить з того, що з розвитком економічних відносин і удосконалюванням методів менеджменту зростає роль потреб вищих рівнів: потреби успіху (досягнення), влади і співучасті. Автор розглядав ці потреби як набуті під впливом життєвих обставин, навчання і досвіду.

Потреба успіху задовольняється процесом доведення роботи до успішного завершення. Мак-Клелланд розумів потребу успіху як стабільну здатність прагнути до досягнень і успіхів. Він установив, що люди, які прагнуть до досягнень:

йдуть на добре зважений ризик;
надають перевагу завданням середньої складності, але таким, котрі відрізняються новизною і вимагають особистої ініціативи і творчого підходу;
більше концентруються на роботі, ніж на співробітниках, не люблять перерв у роботі;
надають перевагу робочій ситуації, коли можна самостійно працювати і приймати рішення;
вимагають безпосереднього зворотного зв’язку, частих оцінок результатів праці (як зі сторони, так і власних);
відчувають велике задоволення від процесу праці (внутрішня мотивація); гроші для них більше служать як індикатор оцінки досягнень.

Якщо організація не забезпечить людині можливостей для прояву ініціативи і для відповідної винагороди, вона ніколи не досягне успіху.

По Мак-Клелланду, мотивація успіху - це умова успішної діяльності менеджера. Численні дослідження показали, що для менеджерів характерна більш висока мотивація до досягнень і успіхів, ніж для інших професійних груп з відповідною освітою. Встановлено також, що менеджери, які досягли великих успіхів, відповідно, мають більш високу мотивацію до досягнень, ніж ті, хто таких успіхів не досяг.

Потреба влади проявляється як бажання впливати на інших людей. Менеджмент залучає людей тим, що дозволяє виявити і реалізувати владу. Люди з високою потребою у владі одержують задоволення в ситуаціях, коли вони несуть відповідальність за дії і поведінку інших людей. Вони намагаються займати посади, що дозволяють підкреслити свій статус, вести конкурентну боротьбу, збільшувати власний вплив і престиж шляхом постійного підвищення ефективності своєї роботи.

Потреба в співучасті проявляється в бажанні бути в дружньому колі, налагодженні товариських відносин, допомоги іншим (робота сприяє задоволенню цих потреб). Ці люди надають перевагу кооперації, а не конкуренції, прагнуть до встановлення відносин з високим рівнем взаєморозуміння.

Потреби успіху (досягнення), влади і співучасті в концепції Мак-Клелланда не розглядаються ієрархічно і не виключають одна іншу - вони взаємозалежні.

Спостереження й опитування великої кількості працівників дозволили отримати дані про те, як самі працівники оцінюють різні умови і характеристики своєї роботи. Досліджувалися дві групи факторів: фактори підвищення, що стимулюють інтенсивність праці, і фактори, що роблять роботу більш привабливою.

Фактори, що стимулюють інтенсивність праці, ранжируються працівниками в такий спосіб:

гарні можливості для службового зростання;
хороша заробітна плата;
зв’язок заробітної плати з результатами праці;
схвалення і визнання керівництвом добре виконаної роботи;
зміст роботи, що стимулює розвиток особистих здібностей;
складна, напружена і важка робота;
робота, що дозволяє думати самостійно;
високий ступінь відповідальності за доручену роботу;
робота, що вимагає творчого підходу.

Серед факторів, що роблять роботу більш привабливою, названі, насамперед, такі:

робота без зайвої напруги і стресів;
зручне розташування місця роботи;
чистота, відсутність шуму на робочому місці;
доброзичливі стосунки з колегами;
добрі відносини з безпосереднім начальником;
хороша інформованість про стан справ в організації;
гнучкий режим і темп роботи;
значні додаткові пільги.

Таким чином, в основі розглянутих змістовних теорій мотивацій лежить аналіз потреб людей і їхній вплив на мотиви, що спонукають людину до дій.

2.6.3. ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Коли розумна людина бачить, чому вона домоглася успіху, вона робить так знову. Коли ж вона бачить свої помилки, вона не повторює їх.

Китайська мудрість

Автори процесуальних теорій мотивації намагаються пояснити, як формується, керується, змінюється або зберігається незмінною визначена поведінка людини. Вони не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людини багато в чому визначається її особистим сприйняттям і очікуванням у конкретній ситуації, а також тими діями, які вона вибирає для досягнення бажаного для себе результату. Мова йде про розподіл зусиль працівників і вибір визначеної лінії поведінки для досягнення конкретних цілей. Найбільш відомі процесуальні теорії: теорія очікувань В.Врума, теорія посилення мотивації Б.Скіннера, теорія постановки цілей Е.Лока, теорія справедливості Дж.С.Адамса, модель Портера-Лоулера, теорія “Z” У.Оучі.

Теорія очікувань В.Врума, що виникла в 30-ті роки ХХ ст., ґрунтується на припущенні, що на вибір тієї чи іншої моделі поведінки індивідуумом впливає очікування бажаного результату. У теорії очікувань підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде помічено керівником, а значить, дозволить працівнику реально задовольнити свою потребу.

Людина повинна сподіватися, що її тип поведінки насправді приведе до задоволення чи отримання бажаного. Працівник бере до уваги наступне:

цінність мети: наскільки для нього буде привабливою така винагорода, як просування по службі, збільшення зарплати, суспільне схвалення чи самоповага;
рівень виконання роботи: яка ймовірність того, що якщо він буде працювати більше й завзятіше, то отримає відповідну винагороду;
зусилля: скільки необхідно докласти зусиль чи енергії для успішного досягнення мети.

Таким чином, відповідно до цієї теорії працівник повинен мати такі потреби, що можуть бути значною мірою задоволені в результаті отримання передбачуваних винагород. Керівник же, у свою чергу, повинен давати таку винагороду, яка може задовольнити очікувану потребу працівника (наприклад, винагорода у вигляді визначених товарів, коли точно відомо, що працівник має в них потребу).

Іншими словами, для встановлення правильної мотивації керівник повинен, насамперед, знати, яких саме цілей той чи інший працівник прагне досягти.

Теорія посилення мотивації Б.Скіннера розроблена в 1938 р. і виділяє важливий аспект мотивації: її залежність від минулого досвіду людей. Іншими словами, поведінка працівника обумовлена наслідками його дій у подібній ситуації в минулому. Він отримує уроки з власного досвіду і прагне братися за виконання таких завдань та вибирає таку лінію поведінки, яка у минулому приводила до позитивного результату, і, навпаки, уникає завдань і дій, виконання яких призвело до негативного результату.

Схематично механізм (модель) поведінки відповідно до теорії Скіннера виглядає так: “стимули” - “лінія поведінки“ - “наслідки (позитивні/негативні)” - “майбутня лінія поведінки”.

Відповідно до цієї моделі наявність стимулів викликає визначену поведінку працівника. У випадку, якщо наслідки обраної лінії поведінки позитивні, то працівник буде поводитися в аналогічній ситуації так само. Якщо ж наслідки негативні, то працівник або не буде реагувати на подібні стимули, або змінить свою лінію поведінки.

Багаторазове повторення однакових результатів приводить до формування у працівника визначеної пове- дінкової установки.

Теорія постановки цілей Э.Лока розроблена автором у 1966 р. Вона базується на розробках Ф.Тейлора й одержала подальший розвиток у роботах П. Друкера. Лок у своїй теорії виходить з того, що поведінка людини визначається цілями, які вона ставить перед собою і заради досягнення яких робить визначені дії.

Теорія стверджує, що готовність людини виконувати роботу на визначеному рівні, затрачаючи на це відповідні зусилля, значною мірою визначається чотирма характеристиками цілей: складність, специфічність, прийнятність і схильність до неї.

Модель процесу мотивації шляхом постановки цілей включає чотири елементи:

усвідомлення й оцінка навколишнього середовища, що залежать від емоційного стану людини;
визначення і формулювання мети, що задає напрямок та інтенсивність дій;
виконання визначеної роботи і досягнення наміченого результату;
задоволення результатом.

Теорія справедливості Дж.Адамса розроблена в 60-ті роки ХХ ст. за результатами досліджень, проведених автором у компанії “Дженерал Електрик”. Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не за визначеною групою факторів, а системно, з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим співробітникам, які трудяться в аналогічній ситуації.

Адамс стверджує, що люди суб’єктивно сприймають відповідність отриманої винагороди витраченим зусиллям і зіставляють її з винагородою інших людей, які виконують подібну роботу. Працівник не завжди об’єктивно враховує умови, в яких працює він і його колеги (устаткування, вихідні матеріали, оснащення робочого місця, забезпеченість роботою, що відповідає кваліфікації і досвіду працівника).

Якщо працівник дійде висновку про те, що його праця оцінена несправедливо, у нього виникає психологічна напруга. Адамс сформулював можливі варіанти реакції працівника в цьому випадку:

він збільшує інтенсивність і якість роботи, щоб довести свою компетентність;
знижує інтенсивність і якість роботи;
вимагає збільшити винагороду (підвищити оплату, просунути по службі чи поліпшити умови праці);
знижує оцінку власних здібностей і можливостей, визнає, що винагорода відповідає його здібностям і трудовому внеску;
намагається вплинути на рівень винагороди інших працівників або намагається змусити цих працівників збільшити затрачувані зусилля чи інтенсивність праці;
змінює об’єкт порівняння на більш придатний у порівнянні з власними здібностями й особистими якостями;
змінює об’єкт порівняння, думаючи, що попередній має особливий статус (родич, друг, знайомий когось з вищого керівництва);
переходить в інший підрозділ або іде з організації.

Очевидно, що більшість ймовірних дій працівника у випадку “виявлення несправедливості” призведе до негативних наслідків для організації.

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, поки працівник не дійде висновку, що він отримує справедливу винагороду за свою працю, він буде прагнути до зменшення інтенсивності своєї роботи. Задачею менеджерів є не тільки забезпечення справедливої винагороди, але і своєчасне отримання інформації про те, чи вважають працівники справедливою свою винагороду.

Модель Портера - Лоулера. Автори Л.Портер і Э.Лоулер у 1968 р. розробили комплексну теорію мотивації, що заснована на з ’єднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Визначаючи співвідношення між винагородою і досягнутими результатами, автори виділили три перемінні, котрі впливають на розмір винагороди:

витрачені працівником зусилля;
особисті якості працівника;
усвідомлення працівником своєї ролі в процесі праці.

Принципи теорії очікувань тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватною витраченим ним зусиллям.

Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками та, відповідно, і ступінь задоволення.

Зусилля працівника визначаються цінністю очікуваної винагороди і ступенем впевненості в тому, що прикладені зусилля дійсно спричинять цілком визначений очікуваний рівень винагороди.

Суть висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що саме високі результати праці є причиною задоволення працівника, а не наслідком його.

Значення теорії полягає в тому, що вона показує важливість комплексного застосування таких понять, як зусилля, здатності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття.

Теорія “Z” У.Оучі розроблена американським професором в 1981 р. Виникненню цієї теорії сприяли відмінності американського і японського стилів менеджменту. Автор стверджує, що в практиці управління переважає увага до техніки і технологій на шкоду людському фактору.

Основна відмітна риса теорії “Z” - обґрунтування колективістських принципів мотивації. Відповідно до теорії Оучі основою успіху працівників є їхня віра в організаційні цілі, сумлінність, довірчі взаємини, взаємодопомога, погоджені дії.

Теорія “Z” описує працівника, який прагне працювати в групі, мати стабільні цілі діяльності на тривалу перспективу. Виходячи з цього, менеджери повинні всіляко сприяти розвитку в персоналу відносин довіри, солідарності, відданості колективу й організації в цілому та загальним цілям. Ефективність застосування теорії визначається, насамперед, питомою вагою таких працівників у колективі.

Менеджерам варто акцентувати увагу не тільки на потребах, але і на процесі стимулювання, визначенні умов, що забезпечують ефективність мотивації персоналу. Основні положення теорії “Z” зводяться до наступних принципів і підходів:

набір персоналу на тривалий термін;
колективне прийняття рішень;
індивідуальна відповідальність за результати діяльності;
послідовна оцінка персоналу і його просування;
неформальний контроль з використанням чітких формалізованих методів;
постійна турбота про працівників з боку керівництва.

Таким чином, теорія “Z“ базується на принципах довіри, довічного наймання робітників, груповому методі прийняття рішень, що забезпечують міцний зв’язок між людьми, відчутті надійності свого становища.

2.7. ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ “КОНТРОЛЬ”

Контроль виконання є найбільш ефективним методом керівництва. За ступенем впливу на стан справ в організації йому немає рівних.

2.7.1. СУТНІСТЬ І ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ

Функція контролю - це така функція, яка дозволяє виявити проблеми до того, коли вони переростуть у кризу.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Як функція управління контроль включає виявлення ступеня відповідності процесу плановим показникам і природному руху.

Управлінський (службовий) контроль - це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані в повному обсязі всі інші функції. Контроль забезпечує правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створює умови для внесення коректив у заплановані показники.

Слово “контроль”, як і слово “влада”, породжує, насамперед, негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає обмеження, відсутність самостійності, тобто все те, що прямо протилежно представленням про свободу особистості. Тому сутність функції управління “контроль” часто розуміють невірно.

Існує кілька причин, що обумовлюють необхідність управлінського контролю.

Перша й найголовніша з них - це необхідність спостереження за тим, чим займаються люди, щоб мати впевненість у тому, що вони знають, що і як їм варто робити. Спостереження за тим, чим займаються виконавці (особливо за результатами їхньої діяльності), є основною причиною, через яку менеджери потребують контролю.

Друга причина необхідності управлінського контролю - постійні зміни, з якими зіштовхуються організації і їхні менеджери. Динамічність внутрішнього і зовнішнього оточення фірм підсилює важливість зв’язку між плануванням і контролем. Менеджери розробляють плани, для реалізації яких потрібен визначений час. І протягом цього часу може відбутися багато змін як у самій організації, так і в її оточенні. Деякі з цих змін можуть викликати потребу в коригуванні планів фірми, а деякі цілі і плани фірми можуть стати нереальними. Добре організований контроль допомагає менеджерам вчасно пристосовуватися до умов, що змінюються.

Третьою важливою причиною необхідності управлінського контролю є зростаюча складність організацій внаслідок зростання їхніх розмірів і масштабів виробництва. Якщо організація невелика, то її менеджери близькі до всіх здійснюваних видів діяльності. Зростання виробництва призводить до того, що вищі менеджери, відповідальні за виконання всіх задач організації, не можуть більше персонально спостерігати за кожним видом діяльності та мінливими умовами. Тому вони потребують організації формальної системи контролю.

А.Файоль так визначає суть і призначення контролю: “Контроль у підприємстві полягає в перевірці - чи все протікає відповідно до прийнятої програми, згідно з даними наказами і встановленими принципами. Його мета - виявити помилки, щоб можна було їх виправити й уникнути їхнього повторення”.

У самому широкому розумінні контроль дозволяє чому-небудь здійснюватися так, як це було заплановано.

Функція контролю полягає у встановленні стандартів, спостереженні за процесами, що відбуваються у керованому об’єкті, порівнянні його параметрів із заданою програмою функціонування і встановленими стандартами, виявленні відхилень, прийнятті й організації виконання відповідних коригувальних рішень (докладніше див. гл. 10.3.1).

Важливими елементами контролю є облік і аналіз діяльності.

Облік діяльності дозволяє одержати повну інформацію про стан справ в організації. Облік - це одержання, обробка і систематизація зведень, виражених, як правило, у кількісній формі, про задачі, що підлягають виконанню, про наявні ресурси, результати виконання планів і управлінських рішень. Облік проводиться шляхом виміру, реєстрації й групування за визначеними правилами даних, що характеризують об’єкт управління. Найчастіше застосовуються такі форми обліку, як бухгалтерський, оперативний і статистичний.

Аналіз діяльності полягає в комплексному вивченні звітної інформації для об’єктивної оцінки діяльності. Аналіз діяльності дає можливість:

об’єктивно оцінити результати роботи організації за визначений період;
виявити причини сформованого стану справ в організації і динаміки її розвитку;
виявити складні взаємозв’язки поточного стану організації з різними факторами;
одержати кількісну оцінку ефективності діяльності організації;
виявити проблеми в діяльності організації;
знайти прийнятні шляхи поліпшення стану справ.

Отже, аналіз діяльності дозволяє вирішити таку важливу задачу, як визначення ступеня живучості організації - здатність протистояти зовнішнім і внутрішнім дестабілізуючим впливам.

Хороший контроль охороняє від неприємних сюрпризів, що можуть вилитися в катастрофу.

А.Файоль

Основні принципи аналізу діяльності: об’єктивність, всебічність, конкретність, кількісна визначеність і порівнянність показників.

Отже, управлінський контроль - це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані в повному обсязі всі інші функції. Контроль має забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати умови внесення корективів у заплановані показники. Таким чином, контроль виступає одним з головних інструментів вироблення політики і прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування підприємства і досягнення ним намічених цілей. Він поєднує усі функції управління, дозволяє витримувати потрібний напрямок діяльності організації і вчасно коригувати помилкові рішення.Контроль необхідний для того, щоб фіксувати помилки і виправляти їх до того, як вони стануть перешкодою на шляху до мети.

Коли в менеджерів запитують, що для них означає контроль, ті найчастіше відповідають, що це те, що дозволяє утримувати працівників у визначених рамках. Дійсно, один з аспектів контролю - забезпечення підпорядкування комусь. Однак зводити контроль тільки до якихось обмежень, що змушують працівника поводитися дисципліновано, означає упустити основну задачу цієї функції управління. Правильному розумінню суті контролю допомагає пошук відповідей на такі питання:

що контролюється (робітник як особистість, його метод роботи, результат його праці); з погляду психології управління варто контролювати тільки результат;
хто контролює і як контролює (начальник контролює підлеглих чи підлеглі контролюють самі себе); самоконтроль стимулює у співробітників почуття власної відповідальності за якість і результати праці, він вимагає менших витрат, ніж зовнішня система контролю;
які наслідки контролю: він показує, що мета досягнута або мета не досягнута.

Таким чином, контроль дає позитивні результати і найбільш ефективний тоді, коли він менше всього обмежує дії, самостійність і ініціативу виконавців.

Розрізняють три види службового контролю: попередній, поточний і заключний.

Попередній контроль здійснюється до початку виробничої діяльності. Його задача - визначення якості і кількості вихідних ресурсів (людських, матеріальних, фінансових, інформаційних) з метою запобігання ситуацій, що можуть завдати шкоди організації. У процесі попереднього контролю менеджери аналізують ресурси або потужності, що визначають успіх усього процесу. Потім вони зосереджують діяльність на виборі кращих ресурсів, уникаючи тим самим проблем у майбутньому, і спостерігають за змінами в процесі виконання задач.

Цей вид контролю може бути проведений при виконанні інших функцій управління. Так, наприклад, хоча планування і проектування організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється він фактично до початку роботи. Основним засобом здійснення попереднього контролю є реалізація визначених правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то чітке їх дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових сферах - стосовно трудових, матеріальних, фінансових та інформаційних ресурсів.

Попередній контроль у сфері трудових ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, що необхідні для виконання посадових обов’язків і наступного добору найкраще підготовлених і кваліфікованих людей.

Контроль матеріальних ресурсів здійснюють методом відпрацьовування стандартів і мінімально припустимих рівнів якості з наступним проведенням фізичних перевірок відповідності матеріалів вимогам стандартів.

Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, що відіграє визначальну роль при здійсненні функції планування.

Контроль інформаційних ресурсів дозволяє оцінити наявність достатньої управлінської інформації для ефективної роботи апарату управління і прийняття обґрунтованих та своєчасних рішень.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виробничого процесу і ґрунтується на вимірі фактичних результатів діяльності й оперативному реагуванні керівництва на виникаючі відхилення. Об ’єктом контролю найчастіше є працівники, а здійснює його безпосередній начальник. Поточний контроль широко використовується в процесі управління, оскільки він дозволяє з’ясувати причини відхилень. Тут широко використовується зворотний зв ’язок, щоб усувати виникаючі проблеми, перш ніж вони приймуть широкі масштаби і на їх усунення будуть потрібні значні витрати.

Менеджери, які виконують поточний контроль на стратегічному рівні, як правило, зосереджують увагу на результатах виконання поточних планів і ключових позицій для того, щоб відслідковувати виробничий процес в організації і вносити необхідні корективи. Поточний контроль на оперативному рівні допомагає забезпечити виконання всіх робіт і розвиток подій відповідно до плану.

Для того, щоб здійснювати поточний контроль належним чином, необхідний зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок - це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв’язку є повідомлення керівника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Система зворотного зв’язку дозволяє керівництву виявляти велику кількість непередбачених проблем і ско- ригувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення від найбільш ефективного шляху досягнення поставлених цілей.

Заключний контроль застосовується після закінчення виробничого процесу, коли фіксуються отримані результати і відхилення від планових показників. Недолік цього виду контролю в тому, що він констатує наявні відхилення від заданих стандартів, коли збитки чи збиток уже стали фактом, що здійснився. Таким чином, ефективність заключного контролю нижче ефективності попереднього і поточного. Однак для багатьох видів діяльності це єдино можливий вид контролю. Інша особливість заключного контролю полягає в тому, що він забезпечує отримання інформації для удосконалювання планування в майбутньому і дозволяє вибудувати ефективну систему мотивації.

Таким чином, контроль, хоча і замикає перелік загальних функцій менеджменту, зовсім не означає закінчення процесу управління. Результати аналізу як завершальної фази контролю дають “порцію” нової інформації для організації чергового циклу управління на більш високому рівні. Саме тому ми говоримо не про “коло”, а про “спіраль менеджменту”.

2.7.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ І ВЛАСТИВОСТІ ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ

Найважливіша задача контролю - усунення відхилень раніше, ніж вони досягнуть серйозних розмірів.

Поведінка людей - не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Для того, щоб контроль міг виконати свою задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати визначені характеристики і властивості, основними з яких є: стратегічна спрямованість, орієнтація на результат, своєчасність, безперервність, точність, обґрунтованість критеріїв, зрозумілість, гласність, всебічність, гнучкість, простота й економічність.

Стратегічна спрямованість контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Діяльність в галузях, що не мають стратегічного призначення, не слід вимірювати дуже часто, і про отримані результати можна нікому не повідомляти доти, поки відхилення від стандарту не стануть значними. До того ж варто пам’ятати, що неможливо контролювати абсолютно все, що робиться в організації.

Але якщо вище керівництво вважає, що якісь види діяльності мають стратегічне призначення, то в кожній такій ділянці обов’язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність не підлягає виміру.

Орієнтація на результат. Кінцева мета контролю - сприяти рішенню задач, що поставлені перед організацією. Проведення вимірів і повідомлення про їхні результати важливі лише як засіб досягнення цієї мети. Не можна говорити, що система контролю спрямована на отримання конкретних результатів, якщо фактично вона не може їх забезпечити. Не слід володіти точною інформацією про різноманітні відхилення від намічених цілей, якщо ця інформація не використовується для здійснення необхідних коригувальних дій. Інформація про результати контролю корисна лише тоді, коли вона стосується тих менеджерів, які мають право впливати на головні відповідні зміни справи. Коли контрольний механізм не спрацьовує, то, скоріше за все, причина полягає в недосконалості структури, прав і обов’язків, а не в самій процедурі вимірювання. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль має бути інтегрований з іншими функціями управління.

Своєчасність контролю полягає у встановленні і забезпеченні оптимального часового інтервалу між вимірами чи оцінками, які здійснюються. Значення найбільш оптимального інтервалу контролю визначають з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості виміру, витрат на проведення виміру і поширення отриманих результатів. Швидкість і частота вимірів (оцінок) не обов’язково повинні бути винятково високими, вони повинні адекватно відповідати контрольованому явищу. Крім того, найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень, перш ніж вони досягнуть серйозних розмірів. Таким чином, система ефективного контролю - це система, що вчасно подає потрібну інформацію потрібним особам.

Безперервність контролю полягає в тому, контрольні заходи здійснюються постійно, поза залежністю від складності, важливості і терміновості виконуваних робіт.

Точність контролю означає, що система контролю представляє достовірну інформацію, реальні дані. Якщо система контролю генерує недостовірну інформацію, то виникають управлінські помилки, втрати сил і засобів на рішення проблем, яких не існує.

Обґрунтованість критеріїв контролю: стандарти системи контролю повинні бути зваженими й обгрунтованими, тому що завищені стандарти знижують мотивацію працівників. Стандарти і нормативи повинні підтягувати працівників до високих показників діяльності, бути напруженими, але посильними.

Зрозумілість контролю. Система контролю, яку важко зрозуміти, може викликати помилки працівників і навіть ігнорування ними самого контролю.

Гласність контролю забезпечується тим, що результати контролю, причини відхилень, вжиті заходи доводяться до всіх учасників робочого процесу.

Всебічність контролю: контролюються всі аспекти діяльності, навіть, на перший погляд, самі незначні.

Гнучкість контролю полягає в тому, що форми, методи контролю повинні максимально враховувати особливості й умови роботи контрольованих співробітників. Якщо щось можна спрогнозувати, то контроль стає не потрібним. Контроль, як і плани, може бути досить гнучким і пристосовуватися до будь-яких змін. Незначні зміни планів рідко вимагають необхідності серйозних змін у системі контролю. Однак без достатнього ступеня гнучкості система контролю не буде відповідати дійсності в тих ситуаціях, для яких вона призначена.

Простота контролю забезпечує менші зусилля і менші витрати на його здійснення. Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Прості методи контролю вимагають менших витрат, вони економічні. Надмірна складність веде також до втрати контролю над ситуацією. Для того, щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють із системою контролю і реалізують її. Якщо ж система контролю дуже складна, то рекомендується:

пам’ятати, що деякі відхилення від стандартів - нормальне явище;
спостерігати як за позитивними, так і за негативними відхиленнями, не сумніватися у своїй здатності правильно оцінити результати контролю;
не підпадати під вплив підлеглих, які виступають проти контролю.

Економічність контролю означає, що всі витрати на здійснення контролю не повинні перевищувати досягнутих з його допомогою результатів. Витрати на здійснення контролю мають наближати організацію до намічених цілей. Тобто якщо сумарні витрати на систему контролю перебільшують створені нею переваги, то краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль.

2.7.3. ОСНОВНІ ПРАВИЛА Й ОСОБЛИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ

Для того, щоб контроль був дійсним, потрібно, щоб він був зроблений вчасно і супроводжувався санкцією.

А.Файоль

Контроль як функція управління покликаний стимулювати ефективну роботу і розвиток персоналу. Він повинен проводитися відкрито, оскільки гласний контроль зменшує невизначеність та імовірність виникнення виробничих конфліктів. Прихований контроль повинен застосовуватися у виняткових випадках, оскільки контроль без спілкування з працівником малоефективний. Керівництво і контроль найбільш ефективні в тих випадках, коли співробітників інформують про досягнуті ними успіхи, тобто коли існує зворотний зв’язок. Позитивні і негативні підсумки контролю не мають цінності, якщо не стають предметом обговорення в трудовому колективі.

Прагнення і можливість мати постійний контакт із менеджером - це природне бажання практично кожного працівника. Це прагнення значно зростає, якщо контакти менеджера з підлеглими проходять у неформальній обстановці, конструктивно, в дусі взаєморозуміння. Контроль і доведення його результатів до підлеглих -це, насамперед, прагнення до визнання результатів праці, впевненість персоналу в продуктивній і безпомилковій роботі.

Практичне здійснення функції контролю є прямим обов’язком менеджера, контроль не делегується. Це правило, яке не допускає виключень, оскільки менеджеру завжди важливо бачити реакцію працівника на критику, щоб прийняти вірне рішення. Виключенням може бути ситуація, коли проведення окремих етапів контролю є функціональним обов’язком фахівців апарату управління.

Здійснення функції контролю спирається на організацію системи обліку і звітності для отримання всеосяжної інформації про виробничу, комерційну, фінансову й іншу діяльність.

Безпосереднім об’єктом керівництва є люди. Керівництво і контроль дають гарні результати, коли вони менш усього обмежують індивідуальні дії й ініціативу виконавців.

Контроль найбільш ефективний при мінімальному придушенні й обмеженні самостійності.

Краще рекомендувати, ніж давати команди, піклуватися про підвищення почуття власного достоїнства співробітників, стимулюючи роботу з повною віддачею. Контроль повинен проводитися таким чином, щоб він не сприймався підлеглими як недовіра до них чи покарання за помилки. Контролювати може тільки той менеджер, який знає, що повинно бути зроблено, і вчасно інформує про це підлеглих.

Контроль повинен концентруватися в першу чергу:

на відхиленнях, що трапляються найчастіше;
на відхиленнях, що приносять найбільший збиток;
на факторах, що піддаються впливу менеджера.

При визначенні кількості критеріїв контролю варто мати на увазі, що як керівники, так і виконавці прагнуть виглядати краще саме за тими критеріями, що контролюються. Використання для контролю одного-єдиного критерію приводить до того, що підлеглі прагнуть виглядати краще саме за цим стандартом оцінки. Застосування декількох критеріїв має більш позитивний результат, оскільки декількома критеріями важче маніпулювати і втрачається сенс виглядати краще за яким-небудь одним з них.

Слід зазначити, що найчастіше основною причиною прагнення підлеглих виглядати краще з тих критеріїв, що контролюються, є некомплексна оцінка їхньої діяльності.

Успішне проведення контролю можливе, якщо врахувати, що серед працівників усередині організації часто виникає опір контролю. Чому підлеглі чинять опір контролю?

По-перше, іноді керівники намагаються контролювати занадто багато видів діяльності або їхніх частин. Прагнучи забезпечити хороше виконання роботи чи уникнення помилок, контролю приписують задачу “керування” фактично всіма видами діяльності, які здійснюються від імені організації. Деякі організації навіть визнали за необхідне контролювати персональні рішення окремих працівників, наприклад, вибір стилю одягу, зачіски і т.ін. На такому контролі зазвичай наполягають військові організації. Ефективно діючі менеджери зосереджують контроль на результатах, а не на діях чи зовнішньому вигляді. Контроль варто пояснювати таким чином, щоб його розуміли як коригувальний процес чи метод спостереження за процесом, а не як тактику тиску і шлях до обмеження свободи. Контроль варто періодично переоцінювати, щоб визначити, чи існує ще потреба в кожному специфічному виді контролю.

По-друге, у випадку, коли стандарти контролю точні, визначені в часі й об’єктивні, деякі люди опираються йому, оскільки вони розуміють, що контроль спростить визначення того, чи виконують вони роботу добре. Серед слабких виконавців загроза чіткої відповідальності за свою погану роботу створює опір контролю. Навіть хороші виконавці іноді опираються контролю, оскільки вони бояться втратити гнучкість чи свободу, що, на їхню думку, є необхідними елементами роботи високого рівня.

Більшість працівників займаються ефективною діяльністю і приймають контроль, що забезпечує зворотний зв’язок, який вони можуть використовувати, щоб добре виконувати свою роботу. Вони опираються контролю, який є, на їхню думку, неточним, деспотичним чи погано організованим. Подолати опір людей контролю може допомогти вибір найкращого, за даних обставин, “стилю контролю”.

Функція контролю - це постійний процес, що найчастіше має форму звичайної щоденної бесіди менеджера з кожним своїм підлеглим, коли обговорюються поточні справи і нові задачі, спокійно, вчасно, без особливого натиску висловлюються прохання і критичні зауваження.

Основні причини втрат часу при організації контролю: відвідувачі, телефонні дзвінки, неповна інформація, помилки, неефективна організація, невміння розпізнати неправильно виконану роботу, відсутність чітких критеріїв оцінки діяльності.

M&M (Marketing and Management)

2. УНІВЕРСАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Додаткова інформація:

Пишіть і запитуйте!

Alma Mater